Основы организации маркетинговой деятельности предприятия

1

10

28

Введение

В современной теории выдвинуто около 2000 определений понятия «маркетинг», каждое из которых охватывает ту или иную его сторону, либо делает попытку комплексной характеристики. В условиях развития отечественной экономики сущность этого термина наиболее точно отражают следующие из них.

Маркетинг - это любая деятельность в сфере рынка, направленная на передвижение товаров (услуг, работ) от того, кто их производит, к тому, кто в них нуждается, посредством обмена.

Маркетинг на предприятии - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, основанная на изучении потребительского спроса и возможностей сбыта продукции (услуг) предприятия и направленная на разработку и реализацию мер по наиболее эффективному передвижению товаров (услуг) предприятия на рынке, а также по материально-техническому обеспечению (снабжению) производства.

Маркетинг - комплекс мероприятий в области торгово-сбытовой и снабженческой деятельности предприятия по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров (услуг) от производителя к потребителю.

Маркетинг - система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным характеристикам.

Маркетинг - это формы и способы продвижения товара на рынке.

Маркетинг как системное явление выступает, прежде всего, как единство подходов к исследованиям, разработке и реализации товаров. Наряду с этим маркетинг выступает как концепция управления предприятием, ориентированная на успех во внешнем мире, где необходимыми и жесткими элементами выступают конкуренты, потребители, вся внешняя среда. Маркетинг выступает как своеобразная философия бизнеса, который должен быть социально-этическим: предприятие обязано действовать, опираясь на строгие моральные принципы, всесторонне учитывая и уважая мнение и требования потребителей продукции. Честность, порядочность, последовательность, профессионализм выступают как важнейшие требования к маркетинговой деятельности, и одновременно эти качества должны быть присущи каждому участнику рыночной сделки.

Современный маркетинг превращается в единый технологический процесс, обладающий ориентацией не только на получение коммерческого успеха, но и на развитие социальных отношений, укрепление норм социальных отношений, укрепление норм общественной этики и морали.

Маркетинг является объектом управления и к нему применимы все принципы и методы управления - экономические, организационно-распорядительные, социально-психологические.

Совокупность взглядов (представлений) на источники, движущие силы, направления и перспективы развития называют концепцией маркетинга.

Концепция маркетинга определяет стратегию предприятия в решении им задач разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания товаров.

Внимание к концепции маркетинга обусловлено следующими обстоятельствами:

усложнением процессов разработки, производства и продажи продукции, товаров (увеличивается степень риска на всех стадиях создания, производства и продажи товаров);

резким расширением ассортимента товаров;

обострением конкурентной борьбы, то есть на рынок выходит все больше производителей и торговых посредников;

ускорением темпов социально-экономического и научно-технического прогресса;

возрастанием действий неопределенных и чрезвычайных ситуаций во внешней по отношению к предприятию среде.

Основная цель маркетинга - обеспечение рентабельности всей производственно-хозяйственной деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, при котором удовлетворение спроса является инструментом для достижения этой цели.

Основная цель достигается с помощью реализации промежуточных целей:

удовлетворение требования потребителей;

достижение превосходства над конкурентами;

завоевание доли рынка;

обеспечение роста продаж.

Основываясь на принципиальной методологии маркетинга, как рыночной концепции управления и сбыта, профессор Кретов И.Н. нашел универсальный подход к классификации маркетинговых функций, состоящий в выделении четырех блоков комплексных функций, каждый из которых имеет ряд подфункций. Структурно полученная логическая система выглядит следующим образом.

Аналитическая функция:

изучение рынка;

изучение потребителей;

изучение фирменной структуры рынка;

изучение товарной структуры рынка;

анализ внутренней среды предприятия.

Производственная функция:

организация производства новых товаров;

организация материально-технического снабжения;

управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

Сбытовая функция:

организация системы товародвижения;

проведение целенаправленной товарной политики;

организация сервиса;

проведение целенаправленной ценовой политики.

Функция управления и контроля:

организация стратегического контроля и оперативного планирования на предприятии;

информационное обеспечение управления маркетингом;

коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии);

организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

С помощью маркетинга любое предприятие получает информацию и отвечает на ряд вопросов. Какую необходимо производить продукцию или предлагать услуги? Кто покупает продукт? Почему не покупают продукцию? На каком рынке продавать и какой его размер? Какая должна быть цена? Как рассказать о продукции и убедить покупателя? Где и как его надо продавать? Когда и сколько необходимо производить продукции и когда надо снижать объемы выпуска? Надо ли модифицировать продукт? Какая должна быть упаковка?

В рыночной экономике полнота и качество ответов на эти и другие вопросы непосредственно влияют на успехи в предпринимательской деятельности, в достижении поставленных целей предприятия. При этом, как правило, не имеют значения расходы предприятия на содержание маркетинговой деятельности. Если предприятие небольшое, то функцию маркетинга может выполнить один человек или привлеченная специализированная фирма. На крупных и средних предприятиях для выполнения функций маркетинга создаются соответствующие маркетинговые службы.

Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособление производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) к требованиям потребителей на рынке.

1. Теоретические основы организации маркетинговой деятельности предприятия в условиях рынка

1.1 Особенности организации маркетинговой деятельности на российских машиностроительных предприятиях

Некоторые российские маркетологи придерживаются мнения, что организация маркетинговой деятельности заключается в организации деятельности службы маркетинга.

Е.П. Голубков считает, что организация маркетинговой деятельности на предприятии включает в свой состав:

построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

подбор специалистов по маркетингу, подлежащий квалификации;

распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговой службы (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации и т.д.);

организацию эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.

При построении организационной структуры службы маркетинга необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малоизвестность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Гибкость маркетинговой структуры. Под влиянием быстрого изменение потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов, изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.

В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособленностью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена экономическими, природными, техническими, демографическими, политическими и культурными факторами.

Правильный выбор организационной структуры службы маркетинга только создает предпосылки для эффективной работы. Также необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые для работы условия.

В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает.

Используются различные пути подбора персонала службы маркетинга:

выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

объявление конкурса на замещение вакантных мест;

привлечение специалистов из конкурирующих фирм;

использование услуг рекрутинговых агентств и консультативных компаний по найму;

приглашение выпускников-специалистов по маркетингу высших учебных заведений.

Постоянное обучение персонала службы маркетинга является обязательным условием эффективной работы. Существуют различные формы и методы обучение:

Обучение приемам и методам маркетинговой деятельности непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.

Стажировка по договоренности на других предприятиях, где имеется высокий уровень постановки работы в области маркетинга.

Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.

Профессиональная переподготовка.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т.д.).

Предприятиям необходим специалист, способный реализовать на практике конкретные процедуры и технологии маркетинговой деятельности, например, исследовать и сегментировать рынок, провести рекламную кампанию, оценить и выбрать каналы распределения, разработать идею новой продукции.

Кроме того, маркетологи должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга:

Системность знаний, большая эрудиция и кругозор.

Коммуникабельность.

Стремление к новому, высокая степень динамизма.

Дипломатичность, умение гасить конфликты.

Аналитические способности

Умение принимать нестандартные решения

Навыки делового общения

Умение работать в команде

Объективность самооценки.

Специалист в области маркетинга должен знать основы современного менеджмента, социологии, психологии, права, финансов, иностранные языки, владеть компьютерной техникой.

Как система управления маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнении расформировываются в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой организационной структуры, поскольку она обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала.

По мнению Б. Соловьева процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично. Организация маркетинга - это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей.

Взаимодействие с другими структурными подразделениями представляет собой порядок обмена информацией, ее характер, порядок сбора и обработки, роль в процессе принятия решений. В таблице 1 показаны возможные варианты информационных потоков между службой маркетинга и другими подразделениями предприятия.

Таблица 1 - Варианты обмена информацией службы исследования рынка

Структурные подразделения	Служба исследования рынка (характер данных)
1	2
Анализ продукта и технологии а) Производственный отдел б) Отдел сбыта в) Финансовый отдел г) Отдел главного технолога д) Отдел новых технологий е) ОТК (служба управления качеством)	Данные об объемах производства и производственных мощностях Данные о динамике и объемах продаж Данные об объемах реализации и выручки, об объемах и структуре неплатежей Рекомендации по совершенствованию технологии производства и качества продукта Рекомендации по совершенствованию технологии производства и качества продукта Рекламации
Анализ потребителей а) Отдел сбыта б) Юридический отдел в) ОТК г) Служба информационного обеспечения	Информации об условиях поставок Данные о претензиях потребителей Рекламации Методическое и техническое обеспечение при проведении опросов, анкетирования и т.п.
Реклама и продвижение а) Отдел сбыта б) Финансовый отдел в) Технический отдел	Рекомендации по организации рекламных кампаний Информация о бюджете рекламы и маркетинга Данные о сравнительных преимуществах продукции, на которых нужно делать акцент в рекламе
Ценовая политика а) ПЭО б) Финансовый отдел в) Отдел налогов г) Отдел сбыта д) Отдел снабжения е) Транспортный отдел ж) Технологический отдел з) Производственный отдел	Данные об издержках производства, о границах снижения цен Данные о ценах Прогноз по налоговой политике Информация по ценовой политике Данные о ценах на сырье, комплектующих и т.д. Рекомендации по сокращению издержек Данные о тарифах Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества Рекомендации по границам сокращения издержек производства и повышения качества
1	2
Стратегия сбыта а) Отдел сбыта б) Транспортный отдел в) ПЭО г) Отдел капитального строительства	Рекомендации по развитию сбытовой сети Рекомендации по улучшению уровня обслуживания потребителей Рекомендации по улучшению упаковки, условий, графика и режима отгрузки Данные о расходах по реализации Рекомендации по развитию региональной сбытовой сети
Примечание: - данные, поступающие от службы исследования рынка; - данные, поступающие в службу исследования рынка.

Осуществление маркетинговой деятельности связано с реализацией функций управления: планирование, регулирование, стимулирование, учет, контроль.

Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы организации в целом, основой которой в современных условиях выступает бизнес-план, в котором определяются основные цели и задачи деятельности предприятия, перспективы его развития. Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Последние могут быть гибкими, но должны полностью соответствовать долгосрочным целям и задачам. Краткосрочные планы маркетинга обычно составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами.

Процесс планирования маркетинговой деятельности осуществляется в несколько этапов (рисунок 1):

Рисунок 1 - Схема разработки плана маркетинга

Разработка плана маркетинга начинается с рассмотрения системы основных плановых показателей предприятия, описания характера целевого рынка и положения на нем предприятия.

На следующем этапе, исходя их целей и стратегий развития предприятия, осуществляется анализ маркетинговой деятельности предприятия. В рамках его проводится:

анализ внешней среды маркетинга;

исследование маркетинговой деятельности;

анализ системы маркетинга.

Следующий этап разработки плана маркетинга - изучение действия ряда внешних по отношению к предприятию факторов, которые, будучи не подконтрольными ему, способны воздействовать на его деятельность.

Ключевым этапом планирования является постановка рыночных целей. Нужен правильный ответ на вопрос: какие продукты предприятие намерено продавать и на каких рынках?

Маркетинговые стратегии охватывают основные элементы комплекса маркетинга: товар, цену, продвижение товара и доставку товара потребителю.

Стратегический план маркетинговой деятельности обычно включает следующие разделы:

продуктовый план;

исследование и разработка новых продуктов;

план сбыта;

план рекламной работы и стимулирования продаж;

план функционирования каналов распределения;

план ценообразования;

план маркетинговых исследований;

план функционирования физической системы распределения;

план организации работы отдела маркетинга, его информационной системы, связей с другими подразделениями предприятия.

На стадии разработки текущих планов маркетинговые стратегии трансформируются в планы конкретных мероприятий в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга для каждого подразделения предприятия. По каждому разделу и мероприятию плана должны быть определены сроки выполнения и ответственные лица.

Для реализации плана составляется бюджет маркетинга, в котором постатейно отражаются затраты на маркетинговые мероприятия. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между целями и стратегиями деятельности на рынке, принять конкретные решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

На финальной стадии маркетингового планирования устанавливаются критерии результатов маркетинговой деятельности.

Для маркетинговой ориентированной компании характерным является интегрированный план, на основании которого строится, по сути, вся деятельность компании.

Интегрированный план маркетинга представляет собой систему мероприятий, увязанных по срокам, финансовым ресурсам и ответственным исполнителям, по достижению тех целей и решению тех проблем, которые стоят перед предприятием или фирмой в области повышения его конкурентоспособности на предстоящий период времени.

План маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Выделяют четыре основных навыка, необходимых для эффективного внедрения маркетинговых программ:

умение осознавать и диагностировать проблему;

умение находить организационный уровень компании, в котором существует проблема;

умение внедрять планы;

умение оценивать результаты внедрения.

Наибольшую трудность вызывает реализация такой функции управления маркетингом, как его стимулирование. Источники финансирования развития маркетинга на уровне фирм и для маркетинговой сферы в целом различны, но всегда ограничены. Если в первом случае это сами фирмы, то во втором случае такой определенности нет и это является непростой проблемой.

Поэтому в настоящее время актуально использование нематериальных стимулов:

участие работников службы маркетинга в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;

поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;

периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника;

сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.

При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Однако процедуры контроля, существующие на многих предприятиях, явно недостаточны.

Как видно из таблицы 2 Ф. Котлер выделяет четыре типа контроля маркетинговой деятельности:

контроль ежегодных планов;

контроль прибыльности;

контроль эффективности;

стратегический контроль.

Таблица 2 - Типы маркетингового контроля

Тип контроля	Кто отвечает	Цель контроля	Подходы
1	2	3	4
Контроль ежегодных планов	Высшее руководство Менеджеры среднего звена	Узнать достигаются ли запланированные результаты	Анализ сбыта Анализ доли рынка Сравнение затрат и продаж Финансовый анализ Маркетинговый оценочный анализ
Контроль прибыльности	Маркетинговый контролер (инспектор)	Определить, куда идут и где теряются деньги компании	Оценить прибыльность по: продуктам территориям покупателям сегментам рынка каналам сбыта размерам заказов
1	2	3	4
Контроль эффективности	Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор)	Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов	Оценить эффективность: торгового персонала рекламы стимулирования сбыта распределения
Стратегический контроль	Высшее руководство Маркетинговый аудитор	Выяснить, использует ли компания свои максимальные возможности в смысле рынков, товаров и каналов распределения	инструменты оценки эффективности маркетинга маркетинговый аудит пересмотр качества маркетинга пересмотр этической и социальной ответственности компании

Таким образом, маркетинговый контроль является действенным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы.

1.2 Структура и функции службы маркетинга на предприятии

Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

В условиях рыночной экономики служба маркетинга - это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии - функциональная организация. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту по маркетингу, координирующему их действия. Основное преимущество функциональной организации маркетинга - простота управления. Однако, при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков производится неадекватно; во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус.

Предприятия, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои маркетинговые отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных регионов. Руководители региональных представительств имеют высокую степень свободы в отношении стратегии и действенные стимулы к активной работе.

Организацию по товарам и маркам вводят в случае, когда предприятие выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение. Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга для своего продукта. Он быстро реагирует на рыночные проблемы. Управление отдельным продуктом - это отличная база для обучения молодых руководителей. Однако организация по товарам имеет и свои недостатки:

она провоцирует новые конфликты и непонимания;

менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко - по каким-либо функциям;

организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось;

менеджеры по торговым маркам не долго занимаются одной маркой;

дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии.

Если компания имеет возможность разделить своих покупателей на несколько групп, руководствуясь их предпочтениями и поведением, имеет смысл придерживаться организационной структуры, ориентированной на рынки. В этом случае менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам. По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функциональные обязанности.

Чаще применяются комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовая, фукционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктовая структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация - организованная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на принципах внутреннего хозрасчета.

Функционально-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках, и контролирует их выполнение.

Продуктово-рыночная организация реализуется в матричной форме, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактирующие при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для продуктов предприятия.

Функционально-продуктово-рыночная организация - организованная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

По мере роста компаний с большим числом товаров (целевых рынков) они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы.

Так каким же образом следует поставить службу маркетинга на предприятии?

Для любого предприятия, которое стремится стать маркетинговой ориентированной компанией, предстоит начать этот процесс с создания службы маркетинга, в чью обязанность будет входить проведение маркетинговых исследований, составление прогнозов сбыта и координация усилий различных структурных подразделений по разработке и реализации интегрированного плана маркетинга.

Выбор организационный структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы:

тип организации;

вид стратегии, которой придерживается организация;

уровень существующего проектируемого разделение труда в подразделении;

тип денаминтализации основных функций и работ;

наличие связей с внешней средой;

существующие нормы управляемости и контролируемости;

уровень, занимаемый в иерархии управления;

степень централизации и децентрализации в принятии решений;

необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами организации.

При создании службы маркетинга решаются следующие организационные проблемы:

разделить функции, сферы полномочий ответственности служб, занимающихся продвижением продукта на рынке и служб, которым предстоит заниматься рыночными исследованиями;

определить статус и подотчетность службы маркетинга, ее место в организационной структуре управления предприятием;

определить и организационно оформить функции и задачи службы;

ввести критерии оценки работы службы, соответствующие им показатели и нормативы;

установить порядок взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

составить штатное расписание;

издать приказы о введении организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность службы.

Логическая схема организации системы маркетинга приведена на рисунке 2 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по организации маркетинга на предприятии.

При распределении основных функций маркетинговой службы все возможные функции можно сгруппировать или привести к четырем группам функций маркетинга: сбытовых, производственных, аналитических и функций управления и контроля. В таблице 3 представлена дополнительная информация по распределению функций в области маркетинга и сбыта между структурными подразделениями.

Таблица 3 - Назначение документов при создании службы маркетинга

Что разрабатывается и реализуется	Ожидаемый результат
План маркетинга	Необходим для определения и утверждения целей предприятия в области маркетинга, а также всего комплекса мероприятий по реализации целей для всех структурных подразделений
Положение об организационной структуре службы маркетинга	Позволяет разделить функции исследования рынка, сбора и обработки информации, продвижения и сбыта продукции. Позволяет определить круг функций и задач службы, а также профессионально-квалифицированного состава
Положение о плане маркетинга	Необходимо для определения порядка и регламента разработки отдельных мероприятий и составления сводного плана для всего предприятия или фирмы, для организации контроля за исполнением плана
Положение о службе маркетинга	Позволяет определить функции и задачи службы, порядок ее взаимодействий с другими подразделениями предприятия, сферу полномочий и ответственности руководителя, регламент работы
Штатное расписание	Необходимо для определения перечня должностей в службе маркетинга и задания требования на должность
Должностная инструкция специалиста службы маркетинга	Позволяет четко определить квалификационные требования, предъявляемые к специалисту службы, его функциональные и должностные обязанности, права и сферу ответственности по должности, условия труда и его оплаты, показатели оценки качества работы и исполнения должностных обязанностей

2. Анализ маркетинговой деятельности ФГУП ВМЗ

2.1 Общая характеристика предприятия

Воронежский Механический Завод (ВМЗ) является одним из лидеров разработки и производства авиационной и космической техники в Российской Федерации. Начиная с 60-х годов, завод превращается в базу отечественного космического ракетостроения. В 1960 году отработан и поставлен на серийное производство двигатель РД-108, который применялся для запуска ракетоносителя «ВОСТОК», космических аппаратов «Луна-1», «Луна-3», искусственных спутников земли «Космос», «Метеор», «Электрон», и последующих пилотируемых космических аппаратов. Завод также известен выпуском мощных двигателей для ракетоносителей «Восход», «Прогресс», «Союз-Т», «Союз-ТМ», «Протон» и «Энергия».

Воронежский механический завод является государственным предприятием и находиться в подчинении Российского космического агентства. Имеет право самостоятельной хозяйственной деятельности и действует на основе законов РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», «О собственности РФ», других действующих законодательств и Устава предприятия.

Предприятие является юридическим лицом, самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию.

Организацию работ осуществляют заместители генерального директора завода: технический директор, коммерческий директор, главный инженер, заместители генерального директора по направлениям.

В настоящее время объектами производства являются:

1) жидкостные реактивные двигатели;

2) медицинское оборудование: барокамеры, аппараты искусственной вентиляции легких;

3) оборудование для переработки сельскохозяйственной продукции:

колбасные цеха, тестоделительные машины и головки, шпигорезки, куттера вакуумные различной емкости, убойные цеха, другое оборудование

4) авиационные двигатели для малой авиации: М14П, М14В;

5) товары народного потребления: газовая плита 4-х комфорочная, электрическая плита настольная, газовая плита настольная, плита электрогазовая, электронагреватель, запчасти к легковым автомобилям;

6) режущий, мерительный инструмент и оснастка для металлообрабатывающей промышленности.

Новой перспективной рыночной нишей для ВМЗ стало производство оборудования для нефтяной и газовой промышленности. Эта продукция выпускается с максимальным использованием имеющихся у завода технологических и производственных возможностей, систем контроля технического уровня и качества выпускаемой продукции. Это обеспечивает соответствие самым высоким эталонам качества и общепризнанным мировым стандартам, поскольку требования, предъявляемые к надежности и эксплуатационным характеристикам нефтегазового оборудования, поддерживаются на том же уровне, что и в отношении ракетных двигателей.

Для повышения гибкости производства и управления руководство завода активно использует преимущества децентрализации и предоставления широкой самостоятельности отдельным производствам. Такими правами пользуются производства спецтехники, газового оборудования, нефтяного оборудования, товаров народного потребления, металлургического и инструментального оборудования.

Изготовление продукции на заводе ведется по полному технологическому циклу от заготовки до сборки. Научно-технический и производственно-управленческий потенциал завода позволяет в максимально короткие сроки обеспечить модернизацию производства и освоения выпуска новых изделий.

За годы своего существования завод приобрел репутацию надежного производителя и поставщика, сложились стабильные связи с производителями и потребителями как внутри страны, так и за рубежом.

Постоянными заказчиками ВМЗ в России являются: «Оренбургазпром», «Кубаньгазпром», «Уренгайгазпром», «Севергазпром», «Ямбурггазпром», «Тюменбургазпром», «Астраханьгазпром», «Запсибгазпром», «Югтрансгаз».

О темпах роста производства и реализации продукции свидетельствуют данные из таблицы 4 - Объемы производства и реализации нефтегазового оборудования. Основными конкурентами ВМЗ являются российкие предприятия «Сибнефтьмаш» (г. Тюмень), «Станкомаш» (г.Челябинск), «Баррикады» (г. Волгоград), «Химприбор» (г. Екатеринбург), «Корвет» (г. Курган) и зарубежные фирмы «Камерон», «Шаффер», «Хайдрилл» (США), «Барбер» (Канада), «Мольбраик» (Франция) и «ДКГИСТ» (Венгрия).

Таблица 4 - Объемы производства НГО и реализация

Наименование продукции	Производство продукции ВМЗ
	2001г	2002г	прирост
Газовая фонтанная арматура исполнение К1, К2, К3	600	900	300
Газовое устьевое оборудование ОКК1, ОКК2, ОКК3	240	720	480
Шаровые краны ДУ=40-400мм:	4000	9260	5260
Станция дистанционного управления ФА	260	560	300
Оборудование для ПХГ	60	120	60
Комплекс подземного оборудования для добычи газа (РИФ, Барьер)	150	350	200
Газлифтное оборудование	50	100	50
Нефтяная фонтанная арматура и устьевое оборудование	1400	3200	1800
Вентиль угловой	1200	3020	1820
Задвижки шиберные	2000	3500	1500
Клапан угловой запорный ДУ=400-1400	20	30	10
Фасонная арматура (тыс. руб., в номенклатуре и ценах ВМЗ)	5000	9000	4000
Задвижки с приводом	500	750	250
Задвижки клиновые	5000	8700	3700
Противовыбросовое оборудование	40	90	50
Оголовки факелов	100	210	110
Насосная станция для перекачки МФЖ	12	24	12
Насосы для перекачки газа и жидкости	200	400	200
Оборудование для шельфовых месторождений	30	70	40

2.2 Анализ структуры маркетингового отдела и функций, выполняемых управлением маркетинга и внешнеэкономических связей ВМЗ

Управление маркетинга и внешнеэкономических связей является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчинения первому заместителю генерального директора - техническому директору.

Управление маркетинга и внешнеэкономических связей возглавляется начальником управления, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора ВМЗ.

Таким образом, можно говорить о достаточно высоком статусе управления маркетинга и внешнеэкономических связей на предприятии.

Структуру и штаты управления утверждает генеральный директор ВМЗ, исходя из объемов работ, возложенных на управление.

Структурная схема управления маркетинга и внешнеэкономических связей показана на рисунке 3.

То есть управление маркетинга и внешнеэкономических связей имеет товарно-рыночную организационную структуру управления. Такой способ организации позволяет обеспечить эффективную координацию мероприятий маркетинга, взаимодействие всех подразделений и исполнителей управления и подразделений предприятия, быть достаточно гибкой и позволять своевременно реагировать на изменение на рынке.

Также достоинством данной структуры является учет особенностей товаров и рынков, обеспечение полного маркетинга по товарам и рынкам. Основными недостатками применяемой организационной структуры являются:

дороговизна;

дублирование функций в управлении;

внутренняя конкуренция;

возможность конфликтов;

нарушение единого методического подхода.

Рисунок 2 - Структурная схема управления маркетинга и внешнеэкономических связей

Помимо управления маркетинга и внешнеэкономических связей маркетинговые функции выполняются и другими подразделениями завода.

Так выполнение сбытовой функции распределено между отделом сбыта и бюро цен планово-экономического отдела.

Организация системы товародвижения на ВМЗ осуществляется на основе функционирования позаказной системы планирования. На этапе трудно предсказуемых законов развития экономики страны и дефицита финансовых средств, наиболее целесообразным ядром системы управления является позаказная система, когда выпуск изделий, закупка необходимых ресурсов осуществляется под заказ потребителя продукции.

Позаказная система планирования функционирует следующим образом:

Отдел сбыта готовит предложения по загрузке завода в виде перечня изделий с указанием количеств и рыночных цен. Перечень прорабатывается инженерными службами и директорами и передается в экономическую службу.

Экономическая служба на основе перечня рассчитывает технико-экономические показатели с учетом рыночных и расчетных цен на продукцию и утверждает основные показатели у генерального директора.

План по изделиям, на основе которого производится расчет основных технико-экономических показателей, передается в отдел сбыта для обеспечения намеченных планов договорами, в отдел информационных технологий для расчета цехам классов изготовления детале-сборочных единиц и потребности в материалах с учетом имеющихся запасов.

Под намеченные планы производится расчет мощностей, потребности в оборудовании, численности рабочих с выявлением «узких мест» и предложений по их расшивке.

По мере поступления оформленных договоров планы производства изделий и материально-технического обеспечения дифференцируются в разрезе договоров. Имеющиеся запасы материалов на складах и остатки незавершенного производства распределяются в соответствии со сроками поставки изделий заказчику и длительностью производственного цикла.

Контроль за выполнением договорных обязательств перед заказчиком организуется сразу по мере поступления информации в информационно-компьютерную сеть, подтверждающей факт оформления договора.

Данные о рынке сбыта нефтегазового оборудования приводятся в таблице 5.

Таблица 5 - Рынок сбыта нефтегазового оборудования

Наименование продукции	Потребители	Кол-во в год
1	2	3
Газовая фонтанная арматура повышенной надежности	ВСЕГО РАО «Газпром», в т.ч. «Астраханьгазпром» «Газкомплектимпэкс» «Сургутнефтегаз» «Тюменьгазпром» «Дагестангазпром» ТД «ЛУКойл» «Саратовнефтегаз» «Кубаньгазпром»	450
Шаровые краны	ДП «Оренбурггазпром»	6500
Комплекс подземного оборудования	«Саратовгазприбор-автоматика»	300
Станция дистанционного управления	Саратовгазприборав. ДП «Астраханьгазпром» ДП «Оренбурггазпром» «Газкомплектимпэкс»	6500
Оборудование для подземного хранения газа	«Астраханьгазпром»	80
Газлифтное оборудование	«Газкомплектимпэкс»	75
Пакер	«Черногорнефть»	80
Нефтяная фонтанная арматура	«Нефтевартовск-нефтегаз» «Сургутнефтегаз» «Черногорнефть» «Синкомнефть» «Промтехкомплект»	2300
Вентили угловые	«Астраханьгазпром»	2100
Задвижки шиберные	«Газкомплектимпэкс» «Кубаньгазпром» «Новый Уренгой» «Промтехкомплект» «Тюменьбургаз»	2700
Клапан угловой	«Астраханьгазпром»	25
Клапан обратный	«Газкомплектимпэкс»	10
Спайдер-элеватор	«Газкомплектимпэкс»	95
Насосы для перекачки газа и жидкости	«Газкомплектимпэкс»	300
Задвижки с приводом	«Газкомплектимпэкс»	15
Противовыбросовое оборудование	«Тюменьбургаз»	10
Оборудование для эксплуатационного обслуживания ФА	«Газкомплектимпэкс»	20
1	2	3
Оголовки факелов	«Оренбурггазпром»	10
Многофазный насос	«Газкомплектимпэкс»	2
Ключи под «кувалду»	«Газкомплектимпэкс» «Астраханьгазпром» «Оренбурггазпром»	15000

Сбыт продукции ВМЗ производится в основном отделом сбыта завода, а также дочерними предприятиями:

ГУДП «Торговый дом»;

ГУДП ВМЗ Торговый дом «Импульс»;

ГУДП ВМЗ «Торговый центр ВМЗ»;

Торговый центр «Исток»;

ГУДП ВМЗ «Спецтехника».

Помимо этого действуют представительства завода во Франции, Объединенных Арабских Эмиратах, Тюмени, республике Кыргызстан.

ВМЗ ориентируется на прямые договора, предусматривающие изготовление оборудования с учетом особенностей месторождения (давление, уровень агрессивности среды, требуемый уровень надежности и т.д.). Такие договора позволяют:

предусматривать различные формы авансирования производства;

исключить длительное хранение избыточной готовой продукции на складе;

ускорить прохождение платежей.

Для обеспечения надежности реализации продукции на ВМЗ предусматривается внесение заказчиками аванса в размере 50% от цены, что в свою очередь снижает преимущества завода перед конкурентами.

Система сервиса ВМЗ развита недостаточно. При заключении договоров завод обязуется в течение гарантированного срока (1 год) обеспечивать ремонт поставляемой продукции. В редких случаях производится выезд специалистов завода к потребителям для обучения и ввода в действие заказанного у предприятия оборудования. В настоящее время ВМЗ имеет только два центра сервисного обслуживания - в Москве и Тюмени.

На ВМЗ ведется работа по созданию системы долгосрочных договоров, позволяющих:

планировать переоборудование и расширение производства по конкретной номенклатуре продукции (первым таким долгосрочным договором является договор с РАО «Газпром» до 2005года);

организовать сервисное обслуживание и фирменный ремонт, в чем одинаково заинтересованы и ВМЗ и его клиенты, организация дополнительных центров сервисного обслуживания помимо прямого экономического эффекта даст дополнительный (косвенный) - увеличение объема заказов в соответствующих регионах;

заключать долгосрочные договора с поставщиками, что сократит сроки предоплаты сырья и комплектующих и повысит оборачиваемость средств.

При выработке стратегии цен ВМЗ исходит из того, что уровень цен на внутреннем рынке определяется ценами на высококачественную импортную продукцию. Для того чтобы заинтересовать отечественного потребителя, было решено обеспечить:

такой же или более высокий уровень качества;

более низкие цены, которые сделали бы предпочтительным приобретение продукции ВМЗ даже при возможности получить связанный иностранный кредит.

Ориентация на сверхнизкие цены в ущерб качеству продукции, которой придерживаются некоторые отечественные предприятия, ВМЗ кажется ошибочной.

Ряд трудностей на заводе вызывает проблема ценообразования. Применяемый ранее расчет цены на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли становится все менее и менее оправданным. Причиной этому служат изменения рыночной ситуации: поведение конкурентов, рост цен на сырье и материалы, повышение транспортных тарифов, платежеспособности потребителей.

После проведения маркетинговых исследований управление маркетинга и внешнеэкономических связей вносит свои предложения по изменению цен на продукцию исходя из состояния рынка и спроса. Для решения вопросов изменения цены на заводе созывается научно-технический совет, где вносятся предложения по снижению себестоимости. Предприятию редко удается установить уровень цен, выгодный и для завода, и для потребителя. В целях сохранения доли рынка и круга постоянных заказчиков приходится применять демпинговые цены.

Цены на новые товары устанавливаются исходя из цен на товары-аналоги.

Анализируя данные таблицы 6 можно сделать вывод, что цены ВМЗ на нефтегазовое оборудование весьма существенно превышают цены своих конкурентов. Поэтому проблема оптимизации соотношения цены и качества на предприятии остается открытой.

Таблица 6 - Сравнительная справка по ценам на НГО, тыс. руб. с НДС

Наименование	ВМЗ, цена на 1.01.03	Сибнефтегазмаш на 01.05.02	Нефтемашвнедрение (г. Ноябрьск) 06.08.02	Юго-Камский машзавод на 3 кв. 2002г	Баррикады на 01.04.02	Станкомаш на 01.04.02	Конотопский завод на 01.04.02
1	2	3	4	5	6	7	8
АФК 65х14 (3 задв.)	149,4		114,06	52,46
АФК 65х14 (5 задв.)	207,36		134,22	60,32
АФКЭ 65х14				51,21
АФК 65х21 (5задв.)	215,28	114,204		102,28	200,69	110,0
АФКЗ 65х21					196,92
АФК2 65х21						208,44
АФКЭ 65х21		117,528		99,77		113,0
АФК6 65х21					210,72
АФК 80х21 (8 задв. без КГ)	313,8	198,0	270,0		240	256,92
АФК 65х21 с ОКК1-21-146х245 (6 задв.)	281,9		333,6
АФК 65х21 (7 задв. без КГ)	249,7	198,0				147,0	338,2
АФК 80х21 (8 задв. без КГ)	260,9	240,0				256,92
АФК3 65х35		278,64			202,36	220,2	348,2
АФК6-80/65х35К1	760,92					320,0	461,94
АФ6-80/65х35К2	901,59
АФК6-50х50х70К1	724,32						820,7
АФК6-80/50х79	805,32						1106,9
1	2	3	4	5	6	7
ОКК2-70-140х219х299К2
ЗМС 65х14					10,81	9,02
ЗМС 65х21	25,44	10,4		20,06	17,7	12,09
ЗМС 65х35	35,52	16,38			23,6
ЗМС 65х70	44,52
ЗМС 80х35	40,92
ЗМС 80х21	36,24				24,88
ЗМС 100х21	41,04	32,1
ЗМС 100х35	48,72	33,12			45,82

Ориентировочная доля продукции, выпускаемая ВМЗ на рынке российского НГО составляет: - для нефти - 12%; - для газа - 50%.

Процесс планирования маркетинговой деятельности осуществляется следующим образом.

Разработка плана маркетинга начинается с рассмотрения основных плановых показателей предприятия, описания характера целевого рынка и положения на нем предприятия. Рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, в которых утвердилось предприятия, нужд заказчиков и специфических факторов среды, дается обзор основных видов продукции, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения товаров.

На следующем этапе, исходя из целей и стратегий развития предприятия, осуществляется анализ маркетинговой деятельности завода.

Маркетинговые стратегии охватывают основные элементы комплекса маркетинга: товар, цену, продвижение товара и доставку товара потребителю.

В области ценообразования: установление цены на товар в соответствии с его позицией на рынке; разработка ценовой политики с учетом политики конкурентов.

Стратегические планы маркетинговой деятельности разрабатываются на уровне высшего руководства и включают следующие разделы:

продуктовый план (что и в какое время будет изготавливаться);

исследование и разработка новых видов продукции;

план сбыта, нацеленный на повышение эффективности реализации продукции;

план маркетинговых исследований.

Недостатком составляемых стратегических планов является отсутствие в них:

плана рекламной работы и стимулирования продаж;

плана функционирования каналов распределения;

плана функционирования физической системы распределения;

плана организации работы управления маркетинга и внешнеэкономических связей, его информационной системы.

На стадии разработки текущих планов маркетинговые стратегии трансформируются в планы конкретных мероприятий в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга для каждого подразделения предприятия. План конкретных мероприятий для управления маркетингом и внешнеэкономических связей не составляется. Другим недостатком планирования является отсутствие бюджета маркетинга. Все затраты не фиксируются и выделение средств на маркетинг происходит хаотично. Следствием этого становится проблема расставления приоритетов между целями и стратегиями деятельности на рынке и принятия конкретных решений в области рационального распределения ресурсов, затрудняется осуществление контроля.

Большую трудность вызывает реализация такой функции управления маркетингом как его стимулирование. Маркетологи получают одинаковые премии за заключение разного количества договоров. Причиной этого является ограниченность источников финансирования.

Коммуникативная подфункция управления и контроля на ВМЗ возложена на бюро рекламы и выставок отдела сбыта.

Информационное воздействие на потребителя отработано за последний годы и предусматривает организацию:

рекламных кампаний через средства массовой информации;

рассылку рекламных сообщений (проспектов);

участие в выставках, конкурсах;

деловые визиты.

Если в начале освоения производства нефтегазового оборудования необходима была известность «имени» ВМЗ в кругах, связанных с нефтегазодобычей и основное внимание уделялось сообщениям о заводе и его продукции в специализированных изданиях, рассылке рекламных сообщений (проспектов) и участию в выставках, то, в настоящее время, когда завод достаточно известен на внутреннем рынке и уже существует система прямых договоров с большим числом потребителей, на первый план выходят прямые контакты с заказчиком, его прямое информирование о намерениях завода по совершенствованию продукции, сервисного обслуживания, по освоению новых видов продукции и т.д. Выставки уже используются не столько для знакомства с заказчиком, сколько как наиболее простой способ организации прямых контактов «старыми знакомыми».

Однако, на внешнем рынке продукция ВМЗ известна значительно хуже, чем на внутреннем, в связи с чем используется специализированные выставки за рубежом для ознакомления иностранных фирм как с заводом, так и с его продукцией. Эти же выставки используются для контактов с инофирмами, которые уже знают ВМЗ и приобретают его продукцию. В связи с этим бюро рекламы и выставок ежегодно готовит доклад руководству завода о плане посещения выставок на следующий год и организации на них экспозиций с подробным анализом привлекательности каждой выставки, с формулировкой задач, которые должны быть решены делегацией, предположениями по размерам экспозиции и объему затрат. Кроме того, руководству регулярно представляется анализ результатов выставочной деятельности за прошедший год.