Организация сбыта на предприятии

· определение текущих и перспективных потребностей покупателей;

· оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;

· изучение жизненного цикла и принятия, своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных изделий;

· оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

Оценка выполнения плана по ассортименту продукции обычно производится с помощью одноименного коэффициента, который рассчитывается путем деления общего фактического выпуска продукции, зачтенного в выполнение плана по ассортименту, на общий плановый выпуск продукции.

Увеличение объема производства (реализации) по одним видам и сокращение по другим видам продукции приводит к изменению ее структуры, т.е. соотношения отдельных изделий, в общем, их выпуске. Выполнить план по структуре - значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов.

В самом общем виде система сбытовой системы рассматриваемого нами предприятия ТОО «Медсервис Плюс», с функциональной точки, представляющей собой деятельность всех подразделений компании с целью поиска покупателя и доставки ему товара нужного качества, в требуемом количестве и в оговоренные сроки, состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт). В данной связи целесообразным представляется краткая характеристика следующих основных и значимых составляющих элементов сбытовой политики данной компании.

Политика товародвижения (распределения).

На настоящий момент в компании используются исключительно косвенные каналы товародвижения, представляющие собой такие каналы распределения, при которых производимая продукция распределяется и доставляется от производителя к потребителю с участием одного или нескольких посредников. В практике предприятия используются как длинные, так и короткие каналы распределения продукции. В данном случае имеются следующие основные схемы сбытовых каналов:

Одноуровневый (производитель - оптовик - потребитель). При данной схеме поставки продукции осуществляются через оптовиков, существующую региональную дистрибьюторскую сеть, собственную службу доставки по городу Алматы, а также через сеть фирменных магазинов.

Двухуровневый (производитель - оптовик - мелкий оптовик -- потребитель). При данной схеме распределения поставки готовой продукции осуществляются через оптовиков и региональную дистрибьюторскую сеть.

Трехуровневый (производитель - оптовик - мелкий оптовик - розница - потребитель). И при данной схеме, поставки обеспечиваются через оптовых покупателей и региональную дистрибьюторскую сеть.

Существующая форма товародвижения комбинированная. Состоит из транзитной формы и складской формы товародвижения. При этом, транзитная форма используется при схеме движения товара от производителя непосредственно в места продажи или потребления, минуя склады посредников. В рассматриваемой кампании данная форма представлена собственной системой доставки по г. Алматы и распределением через фирменные магазины, расположенные в разных его районах.

Складская же форма товародвижения характеризуется движением товара от производителя в места продажи или потребления через одно или несколько складских звеньев посредников, что с наглядностью демонстрирует практику функционирования каналов распределения через дилерскую сеть или через оптовые каналы.

Основными формами работы с клиентами по осуществлению продвижения и реализации продукции выступают следующие: продажи по телефону, работа на свободный рынок через оптовую торговлю, работа на заказ, сезонная работа.

Посредниками, осуществляющими сбыт продукции предприятия, выступают дистрибуторы, осуществляющие свою деятельность на регулярной основе, на основании долгосрочных контрактов.

Подход к формированию количества посредников: селективное распределение. Методика отбора посредников: исторически сложившиеся отношения, по рекомендациям.

Ценовая политика, или практика установления реализационных цен на продукцию, зависит от характера самого продукта, его новизны, а также от исторически сложившейся практики работы.

Так ценообразование при выпуске на рынок нового товара определяется по классической, и довольно простой формуле учитывающей полную себестоимость продукта + добавление процента маржинального дохода. При этом, как можно предполагать, установление размере последнего зависит от множества факторов, прежде всего обусловленных производственными факторами деятельности предприятия, а также изменениями в макро- и микроэкономической среде (инфляционные процесс в экономике, цены конкурентов и т.д.).

Установление же цен на продукцию, реализуемую на рынке относительно продолжительное время, предполагает использование практики установления определенной фиксированной цены на продолжительный период времени (как правило, не менее чем один год), что обусловлено необходимостью поддержания сбыта, на основе установления прогнозируемых «правил игры», что является принципиально важным для всех участников дистрибьюционной схемы, и, конечно же, немаловажной для конечного потребителя фармацевтической продукции.

В связи с тем, что на протяжении многих лет ТОО «Медсервис Плюс» занимает важное место на рынке фармацевтической продукции Казахстана, ценовая стратегия компании относительно конкурентов, характеризуется полной независимостью при установлении цен на свою продукцию, практически без учета цен основных конкурентов. Для дистрибуторов компании, действующих на всей территории страны, предусмотрена базовая цена, устанавливаемая самим предприятием. Для оптового же канала сбыта, предусмотрена схема, когда к базовой цене прибавляется наценка в размере 3 %. Для собственной службы доставки предприятия по г. Алматы действует следующая схема: базовая цена + 15 %, а для фирменных магазинов: базовая цена+17%.

Товарная политика.

Товарная номенклатура. Рассматриваемая в настоящем исследовании дистрибьюторская компания ТОО «Медсервис Плюс» в основном обеспечивает реализацию собственной продукции.

Уровень запасов готовой продукции на складе. Нормативные уровни запаса готовой продукции отсутствуют.

Данная компания работает либо на условиях 100 % предоплаты, либо отдает продукцию на консигнацию.

Политика формирования спроса и стимулирования сбыта.

Рекламная политика. Практически отсутствует. Проводятся разовые рекламные акции.

Сервис для покупателей. Собственная служба сбыта по г. Алматы обеспечивает обслуживание торговых точек в течение часа после заявки. Коммерческое кредитование и скидки. Кредитование представлено в виде передачи продукции на условиях консигнации. Скидки же (в виде доставки за свой счет) предусмотрены только для дистрибьюторов.

Политика транспортировки продукции.

Практика деятельности предприятия предполагает осуществление покупателем транспортировки продукции путем самостоятельного вывоза. Компания же обеспечивает доставку за собственный счет до дистрибьютора. Предприятие также осуществляет собственную доставку продукции только по территории г. Алматы. Транспортировка осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом.

Сбытовые стратегии маркетинга.

Стратегия лидера.

Критерии сегментирования рынка: по географическому принципу.

Стратегия позиционирования товара на рынке. Продукции компании ТОО «Медсервис Плюс» - это натуральная высококачественная продукция.

Преимущественно применяемые формы и варианты расчетов, за товары следующие: полная предоплата, частичная предоплата, последующая оплата по частям.

Структура организации и контроля сбыта: региональная (зональная), товарная.

Система стимулирования и обучения торгового персонала: планирование и организация обучающих тренингов, ссуды.

Система планирования сбыта. Жесткое планирование на год с поквартальной коррекцией.

Складирование. Используются собственные заводские склады. Помимо этого перед сезоном идет процесс создания стоков продукции, для этого используются СВХ.

Методики формирования попозиционного плана: на основе анализа продаж прошлых периодов, прогнозирование темпов роста отрасли.

Управление рисками (коммерческими, финансовыми, внутрифирменными): передача риска через заключение договора страхования транспорта, контроль кадров, залоговое имущество дистрибьюторов, грамотное составление договоров.

При планировании торговой деятельности большое значение имеет анализ торговой деятельности. Целью, которого является изучение товарооборота, издержек обращения, финансовых результатов и финансового состояния торгового предприятия, а также факторов, определяющих их уровень.

Цель анализа -- поиск резервов повышения эффективности торговой деятельности.

Основным показателем деятельности торгового предприятия является объем товарооборота. Товарооборот -- это стоимость всех реализованных товаров за отчетный период, который может выражаться как в текущих, так и в сопоставимых ценах. Он дает общее представление об объеме деятельности торгового предприятия. От объема товарооборота зависят все остальные показатели его деятельности: сумма и уровень издержек обращения, сумма и уровень валового дохода, прибыль, рентабельность, финансовое состояние и другие экономические показатели.

Основные задачи анализа:

1)изучение динамики и выполнения плана по объему товарооборота в целом и по отдельным товарным группам;

2)определение влияния факторов на изменение объема товарооборота;

3)выявление резервов увеличения объема товарооборота;

4)разработка конкретных мероприятий по освоению выявленных резервов.

Для оценки динамики необходимо из отчетности взять данные об объеме товарооборота и на основании их рассчитать базисные и цепные темпы роста и прироста, а также среднегодовой темп прироста. При этом объем товарооборота должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимаются цены базисного года.

Таблица 16 - Динамика товарооборота ТОО «Медсервис Плюс» за 2006-2008 годы

Год	Товарооборот в текущих ценах, тг	Индекс цен	Товарооборот в сопоставимых ценах, тг	Базисные темпы роста, %
2006	19546	1,0	19546	100
2007	23985	1,1	21805	111
2008	27107	1,1	20535	106

Источник: По данным «Медсервис Плюс»

Как видно из таблицы 16 за три года объем товарооборота вырос на 6%. Среднегодовой тем прироста составил:

Т = П6= 1.03 = 103%

а среднегодовой темп прироста - 3%. Это средний темп прироста, что положительно характеризует работу данного предприятия.

Одним из факторов, определяющих объем товарооборота, является состояние материально-технической базы торговли и интенсивность ее использования.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

3.1 Перспективы развития деятельности ТОО «Медсервис Плюс»

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на ТОО «Медсервис Плюс» была создана служба сбыта.

Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация службы сбыта "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они "чужие".

Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Структура службы сбыта на ТОО «Медсервис Плюс» должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия. [8]

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др. К производственным подразделениям службы сбыта относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта, обособлен от складов готовой продукции.

Для предприятия ТОО «Медсервис Плюс» важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Актуальность проблемы организации и управления сбытом готовой продукции связано с большим предложением товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Специфика российского акцента проблемы заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платёжеспособного спроса, низким уровнем роста населения, несовершенством рыночных отношений.

Важную роль в маркетинговой стратегии играет ассортиментная концепция. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимают, с одной стороны, потребительские требования определённых групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров, уровень и частота обновления ассортимента, уровень и соотношение цен на товары данного вида и др.

На основе проведённого исследования были разработаны следующие рекомендации:

при организации сбыта продукции необходимо провести исследования в области маркетинга - систематизировать данные о том, что предпочитают покупать потребители;

особое внимание уделять качеству и внешнему виду продукции;

при формировании цены необходимо по возможности придерживаться стратегии неокруглённых цен. В каждой ассортиментной группе фирме необходимо определить базовый товар, который удовлетворяет основные запросы потребителей.

- активизировать рекламу и иные методы продвижения товара и
стимулирования сбыта.

3.2 Внедрение механизмов стимулирования реализации продукции

Одним из важных факторов успешной деятельности оптовой фармацевтической структуры является грамотная реализация рациональной сбытовой стратегии. Последняя, в свою очередь, во многом определяется эффективной маркетинговой технологией организации дистрибьюторского процесса. Ее можно наглядно продемонстрировать на примере значимого звена товаропроводящей сети - торговой деятельности филиала, положив в основу представления о нормах его оптимального функционирования.

Во-первых, филиал - это структурное подразделение дистрибьюторской фармацевтичекой компании, через которое, по сути, проводится единая политика головной фирмы для всех регионов. Во-вторых, хорошо известно расхожее мнение о том, что лидерство в продажах удается достичь и (или) поддерживать за счет переноса основного объема продаж в регионы, потребности которых на сегодняшний день покрываются лишь частично.

В принципе, успешная деятельность сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии дистрибьюции, без чего успешно функционирующую сеть филиалов не построить. Однако самое главное - это сформировать профессиональную управленческую команду и выпестовать ее в соответствии с общей идеологией компании, поскольку никакая, даже самая совершенная технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе. То есть, необходимо, с одной стороны закреплять инструкциями спектр рутинных операций типа правил продаж или логистических приемов развития сбытовой сети, а с другой стороны позволять людям принимать решения, не столько слепо руководствуясь правилами, а сколько в соответствии с общей идеологией компании, определяющей стратегию ее развития.

Общая методика руководства филиалами должна быть по возможности следующей: стратегия и ключевые вопросы (ценовая, финансовая политика, отсрочки платежа, норма расходов, скидки и бонусы) определяет головное предприятие, а вся оперативная работа по управлению - прерогатива руководителя филиалом. Успешное развитие - это также и непревышение заданной планки целесообразных расходов, определенной центральным офисом. Считается, что оптимальные хозяйственные расходы филиала не должны превышать строго определенного порога рентабельности в 5-6% от его оборота, включая заработную плату, налоги, бензин, коммунальные платежи и прочие необходимые издержки.

Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются крупнейшие и динамично развивающиеся дистрибьюторские компании в Казахстане, принося тем самым в регионы практически одинаковые цены и схожий набор медикаментов, несмотря на их достаточно широкую номенклатуру. Поэтому, чтобы вырваться вперед, или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди оптовых компаний будет все больше возрастать роль неценовой конкуренции. К ней, прежде всего, относится постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с поставщиком, скидочные программы стимулирования, уровень РК и лоббирования, как в центре, так и на местном уровне и пр.

Следовательно, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.

Построение структуры сбыта

Филиал создается для оказания услуг своим клиентам, интересы которых существенно различаются. Это в первую очередь товар, именно нужный, в нужное время и должным образом оформленный. Услугами являются также скидки, предоставляемые фирмой покупателю. Чем они больше и разнообразней, тем интересней для клиента. Но с другой стороны их необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями.

Потребителями услуг являются аптеки разной формы собственности, больницы и оптовые фирмы, включая фармации. Аптеки в первую очередь заинтересованы в широте и постоянстве ассортимента, максимальном товарном кредите и скидках. Цены по целому ряду причин могут не иметь большого значения. Больница, периодически имеет деньги на закупки медикаментов из бюджета. Они более склонны к предоплате, и поскольку, в конечном счете, им все равно кому переводить деньги, а роль цен здесь также не очень велика, то главное это проблема их мотивации. Условия поставки для коммерческой розницы могут быть различными, и каждый раз обусловлены конкретной ситуацией. В случае предоплаты цена для них имеет принципиальное значение, особенно если товар не является эксклюзивным на данный момент в данном регионе. Оптовики хотят получить товар как можно дешевле и на как можно больший срок. Это клиенты максимального риска, если дается отсрочка платежа.

Для реализации задачи по обслуживанию клиентов должна быть построена эффективная структура сбыта. Первый шаг в этом направлении - выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям. Основные функциональные элементы сбытовой структуры:

менеджеры по продажам (торговые агенты), отвечающие за развитие отношений с клиентами, прием и проверку заказов, подготовку при помощи сотрудников торгующего отдела необходимой документации, доставку заказа клиенту и за контроль оплат.

сотрудники торгующего отдела, обеспечивающие прием и оформление заказов в компьютерной базе данных, поступающие от торговых агентов и напрямую от самих клиентов, ведущие архив и делопроизводство, разбирающие конфликтные ситуации и т.п. В принципе, две вышеприведенные позиции могут быть объединены в одну должность менеджера по продажам (в зависимости от специфики работы каждого филиала).

склад, готовящий заказы

служба доставки и транспортная служба, обеспечивающая доставку товара покупателю в согласованные сроки. Эффективность ее деятельности повышается, если точки доставки оптимально расположены на маршрутах движения

служба взимания долгов (или юридический отдел, по мере необходимости)

Структура товарного запаса и заказы.

Основное условие оптимальной работы филиала - наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Обеспечить их наличие в филиале, если запас препаратов хранится на головном складе возможно следующим способом: продалось - осталось - заказ - поправка на время новой поставки. В идеале весь товар должен кончаться в день новой поставки. Реально это неосуществимо, поэтому контроль складского запаса ведется на основе скорости продаж препаратов, с верхней границей резерва, равного месячному торговому запасу. Этого объема медикаментов, достаточно для удовлетворения прогнозируемого спроса клиентов с учетом возможных задержек товара с базового склада фирмы. Теоретически филиал должен удовлетворять все потребности клиентов, но издержки, возникающие при увеличении товарного запаса? растут в геометрической прогрессии, в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте, филиал считает допустимым. Однако при большом количестве отказов, клиент уходит к конкуренту. И этот баланс - издержки / удовлетворение потребностей, вещь довольно тонкая и сильно меняющаяся в зависимости от изменения рынка. Неплохим выходом из этой ситуации будет восполнение дефектуры на вторичном рынке. Конечно, филиал на этом не заработает, но ничего и не потеряет (в плане упущенной выгоды). Однако создаст и (или) сохранит репутацию надежного поставщика. А последнее - дорогого стоит. Еще одним способом избежать конфликта интересов является правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в платежах, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости продаж препаратов. Так, для часто покупаемых медикаментов это - среднее число упаковок проданных за день в течение определенного периода времени, например за полгода. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на общую продажу препарата за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям. Редко продаваемым препаратам в данном случае имеет смысл торговать под заказ при наличии их на складах базовой фирмы. Этот же информационный материал можно использовать для количественной, по наименованиям, оценки сверхнормативных остатков для решения о возврате излишков в центр или передаче другому филиалу.

Экономические проблемы сбыта.

Основной проблемой здесь является ценообразование, отсрочки платежа и факторы на них влияющие (инфляция, размер банковского процента, прямые потери). При клиентской оплате товара в день его получения (за наличные или по предоплате) на размер маржи ничего не влияет, поэтому отпускная цена "минимальная". Если же товар отпускается с отсрочкой платежа, то чем больше отсрочка, тем выше цены. Это связано не столько с инфляцией, сколько с тем, что платить поставщикам приходится независимо от того рассчитался ли клиент за товар или нет, а если деньги не вернулись на фирму, то приходится привлекать заемные средства. Иными словами разница в ценах определяется в основном размером процента по банковскому кредиту. Большие задержки платежей отдельными клиентам вынуждают еще несколько повысить цены. Реально - хорошие клиенты расплачиваются за плохих.

Конкуренты и ценовая политика

Конкуренты являются важнейшим внешним фактором, влияющим на деятельность филиалов, да и всей фирмы в целом. У филиала должно быть понимание, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то фирма долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители - не единственный объект соперничества компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы, госзаказы, в том числе за тендерные поставки. От позиции конкурентов могут зависеть такие факторы, как оплата труда и условия работы. Конкуренция может быть ценовой и неценовой (в области предоставляемых вместе с товаром услуг).

Основные критерии, подлежащие отслеживанию: цены, отсрочки платежа, скорость доставки, уровень предоставляемых скидок, подарки к праздникам, качество подготовки заказов, внимательность при приеме и исполнении заказов. Ослабление контроля за ситуацией в регионе по этим параметрам, в результате приведет к потере привлекательности фирмы и, соответственно, к ее медленному умиранию.

Отпуск товара покупателю и система контроля.

Можно выделить два типа клиентов: новый и постоянный. Основные этапы работы с новым клиентом:

заключение договоров

предоставление товарного кредита после прохождения первого платежа по безналичному расчету.

Постоянный покупатель требует интегрального подхода при оценке эффективности его отношений с фирмой. То есть по результатам совместной деятельности за определенный промежуток времени, используя график оптимальной стоимости заказа, делается вывод об эффективности отношений с данным клиентом в целом. И если в результате индивидуальный уровень маржи не покрывает связанных с этим клиентом издержек, то работу с ним лучше прекратить, либо перейти на другие условия поставки товара.

Таким образом, правильная тактика отпуска товара покупателям позволяет избежать многих неприятностей, связанных с неплатежами. Помимо вышеперечисленных существует еще целый ряд характерных ошибок (при оформлении счетов, протоколов, договоров) практически всегда приводящих к возникновению конфликтных ситуаций между фирмой и клиентом (вплоть до разрыва отношений), либо к прямым денежным потерям (из-за невозможности при юридически ничтожном договоре взыскать деньги с клиента, если он разорился или пропал). Ошибки в регистрации лицензий или хранении счетов могут привести к неприятностям при общении с контролирующими органами, которые при проверке клиента могут затребовать у фирмы копии счетов, договоров и протоколов согласования цен.

В определенной степени уменьшить количество ошибок позволяет грамотно организованная система контроля на фирме. Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Первый из них - это фактически установление "правил игры", определенных процедур и линий поведения. Четко разработанные должностные инструкции для каждого сотрудника, подбор квалифицированных людей, увеличивают вероятность того, что организация будет работать так, как задумано. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности компании. Так, например регулярная проверка работы подчиненных позволяет избежать отклонений от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль - сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Последующий анализ допущенных ошибок позволяет лучше действовать в будущем. Для торгующего отдела основными параметрами контроля являются: вывоз товара, приход оплат, объем долгов, распределение долгов во времени, интегральная оценка деятельности клиента, регулярность обслуживания и контактов, широта охвата клиентуры /24 с.5/.

Маркетинг. Общие задачи

1. Обеспечение потребностей головного офиса и филиалов в следующей информации:

кто и что поставляет; по каким ценам; у кого берут

конкурентоспособность собственных цен

какие медикаменты необходимы, но на данный момент отсутствуют

особенности спроса, местные нравы фармацевтической администрации (ограничения, требования и т.п., и насколько все это соблюдается)

финансово-экономическое положение региона, средняя зарплата, уровень цен на товары повседневного спроса, уровень жизни, положение со льготным отпуском медикаментов.

Рекламная политика заводов-производителей (сроки и длительность рекламной кампании по каждому препарату).

Анализ существующего (общего и специального) ассортимента компании (в т.ч. парафармации - лечебная косметика, бинты, шприцы и т.п.), степень приемлемости отпускных цен при уровне собственных наценок и входных ценах поставщика. Ценовое и ассортиментное сравнение с конкурентами.

Экономический анализ поставок. Скорости продаж, остатки на складе в днях торговли. Структура и прогнозирование товарного запаса.

Сравнительный сбыт препаратов (анализ рейтинговых таблиц, включая случаи падения и роста рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы, либо от форс-мажора.)

6. Факторы, влияющие на сбыт (интервью с аптеками, другими причастными к этому лицами и т.п.) и мнение властей по этому поводу.

В принципе, работа с аптеками вынуждает дистрибьютора иметь достаточно объемный ассортимент. Хотя, как правило, 80% оборота любой казахстанской аптеки приходится на 400-450 позиций, т.е. в первую очередь необходимо иметь эти нужные для клиента наименования. Вычислить "правильные" позиции было бы не так сложно, если бы фирма охватывала какой-то один конкретный регион. Однако, при наличии разветвленной филиальной сети, дистрибьюторская компания сталкивается со значительной неоднородностью региональных фармацевтических рынков (по целому ряду причин, и в первую очередь в связи с дифференциацией платежеспособности населения). Процедура ассортиментного планирования должна предусматривать в этой ситуации стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор для аптечной клиентуры, по сравнению с которым ценовая конкуренция может отходить на второй план. При этом доли данных позиций (50-100 наименований) в обороте компании должны быть близки к долям препаратов на рынке. Весьма желательно постоянное присутствие в ассортименте препаратов со средней динамикой продаж (200-300 наименований). При планировании данной группы следует ориентироваться в основном на рейтинги собственных продаж. Отправной точкой ассортиментного планирования является систематическое и оперативное отслеживание потребностей клиентуры в каждом регионе по всей номенклатуре препаратов. При условии устойчивого поддержания запасов на складе это могут быть рейтинговые таблицы отпуска товара клиентам. А компенсировать пробелы в отгрузках из-за недостаточности складских запасов позволяет мониторинг неудовлетворенных запросов клиентов и данные по дефектуре от аптечных учреждений. Кроме того, необходима периодическая информация по ассортиментной структуре местных аптек, а также лидирующих в конкретном регионе дистрибьюторов. Выявление позиций, одновременно присутствующих в аптеках и у лидирующих поставщиков, может дать список из нескольких сот позиций, охватывающий практически все препараты, заслуживающие включения в ассортимент по данному региону.

Нетрадиционные схемы повышения объема продаж в филиалах.

В условиях неплатежей и скудости бюджетных средств на лекарственное обеспечение для населения, необходимо пользоваться более изощренными приемами, чтобы не только не сбавлять, а в ряде случаев и увеличивать объемы продаж. Этого можно достичь путем применения многоходовых бартерно-взаимозачетных схем лекарства городу по розничным ценам в обмен на кредиторские задолженности компании местным фармацевтическим заводам. Либо погашение дебиторских задолженностей города и области за поставленные дистрибьютором медикаменты другим товаром - лес, металл, продукты и т.п. с их последующей реализацией сторонними или дружественными для оптовика фирмами). Однако подобная активность со стороны филиала должна быть должным образом одобрена и оценена, иначе у людей пропадет стимул не только к этой, но и к другим подобным маркетинговым изыскам, потенциально способным приносить неплохой дополнительный доход фирме.

Открытие новых филиалов.

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего фармацевтической фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения). Гораздо менее привлекательными по сравнению с вышеприведенными будут такие специфические показатели региональной ситуации, как заболеваемость, развитие аптечной сети и других элементов здравоохранения. За исключением, разве что, лоббистского потенциала местных властей по финансированию лекарственного обеспечения.

Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

описание полного функционального процесса продаж

выбор и анализ каналов сбыта

составление бизнес-плана

разработка Положения об организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки)

б) сотрудники складской службы и материального учета

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса)

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование)

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление
маркетингом и сбытом, учет и управление финансами)

- на каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала

- найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала

- решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности /25 с.7/.

3.3 Разработка и внедрение программы по улучшению системы сбыта и реализации

Для решения отмеченных выше проблем функционирования сбытовой системы компании предлагается осуществление следующих мероприятий:

Необходимость внесения изменений в текущую сбытовую политику;

Изменение системы распределения продукции в регионах, сделав
акцент на продвижении продукции собственного производства; для чего
следует:

предпринять соответствующие меры по изменению существующей
организационной структуры сбытовой деятельности компании.

В этой связи реформирование сбытовой политики исследуемой компании должна предполагать следующие изменения и дополнения:

- быть ориентированной на окружающую рыночную среду. Отслеживание действий конкурентов и тенденций развития отрасли, а также изменений рыночной конъюнктуры должно стать заботой первостепенной значимости не только органов маркетинга и сбыта, но и всего менеджмента компании.

- ценовая политика должна быть более гибкой, с ориентацией на цены конкурентов. При этом необходимо обеспечение постоянного анализа
структуры фактической себестоимости выпускаемой продукции и значений маржинального дохода.

- четкая товарная политика. Разработка новых продуктов и вывод их на рынок должны быть увязаны с изменением организационной структуры компании.

- повышение уровня сервиса потребителей через налаживание собственной системы контроля за работой дистрибуторов в регионах.

- изменение организационной структуры компании.

Данные мероприятия в комплексе должны обеспечить повышение узнаваемости компании на рынке, позволить ей стать более гибкой по отношению к рыночной конъюнктуре и, в конечном итоге, позволить вернуть прежние лидерские позиции на отечественном рынке алкогольной продукции.

В этой связи, реализацию данных мероприятий видится необходимым начать с осуществления изменения организационной структуры компании, так существующая на настоящий момент структура практически не ориентирована на окружающую рыночную среду.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятия, в продукции, которую оно выпускает, на рынке, на котором оно действует, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий. Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

В упрощенном варианте следует оценить эффективность этого мероприятия как отношение затрат на создание собственного отдела к затратам на приобретение маркетинговых услуг. Чем ниже будет соотношение, тем выгоднее создание собственного отдела. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо: провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании.

На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга.

В нашем случае исследования показали наличие следующих проблем, обозначенных в таблице 17.

Таблица 17- Проблемы, которые стоят перед отделом маркетинга

Проблема	Цели отдела маркетинга
1. Подмена маркетинговой службы товароведами	1. Создать маркетинговый отдел
2. Отсутствие специалистов по маркетингу	2. Привлечь специалистов по маркетингу.
3. Недооценка растущей конкуренции	3. Исследовать конкурентов
4. Падение спроса на товары и услуги фирмы.	5. Провести анализ
5. и 6.Слабая обратная связь с покупателями.	5. и 6. Провести исследования покупателей
7. Слабая работа по рекламе.	8. Разработать рекламную компанию
8. Отсутствие единой маркетинговой стратегии фирмы	9. Разработать план маркетинга и маркетинговую стратегию фирмы.

Таким образом, мы определили цели отдела маркетинга. Следующим этапом является разработка стратегии маркетингового развития ТОО «Медсервис Плюс».

Исследования показали, что в ТОО «Медсервис Плюс» преобладала сбытовая концепция с элементами конъюнктуры. Для поддержания же конкурентоспособности необходим переход к маркетинговой стратегии.

Следует отметить, что классификация концепций маркетинга носит условный характер. На практике фирмы и предприятия, а также организации могут использовать различные концепции в зависимости от состояния спроса и предложения на товары и услуги. По мере развития рыночной экономики в республике внедрение маркетинга должно носить комплексный характер и деятельность любой организации должна быть переориентирована на современную рыночную концепцию управления. Практически внедрение концепции маркетинга - это становление рынка покупателя, переориентация производства на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей.

С развитием и становлением социально-ориентированной рыночной экономики в Казахстане предприятия должны использовать социальную или общественную концепцию маркетинга, которая считается самой современной в развитых странах мира.

Общая стратегия маркетингового развития ТОО «Медсервис Плюс» может быть представлена так:

Таблица 18 - Выбор стратегии маркетингового развития ТОО «Медсервис Плюс»

Быть фирмой, где можно сбыть много производимой продукции.	Быть фирмой, где покупатель найдет нужную ему продукцию.	Быть фирмой, где покупателю помогут подобрать нужную ему продукцию.
Сбытовая концепция	Конъюнктурная концепция	Маркетинговая концепция
Цель: сбыть, что заказали и купили	Цель: апробировать заказанный товар	Цель: иметь адресного покупателя
Тактика: мы покупаем то, что должно быть продано	Тактика: покупатель должен выбрать то, что ему нравится.	Тактика: покупатель должен получить то, что ему необходимо.
Метод: предлагать как можно более широкий ассортимент	Метод: открытая продажа в условиях свободного выбора	Метод: ввести систему заказов
Заказы: товароведу виднее, что выбирать	Заказы: по обратной оценке продаж	Заказы: на основе пожеланий и предложений покупателей.
Покупки: покупают все, что продается поставщиками	Покупки: покупать все, что хорошо продается	Покупки: формирование торговли на основе выявленных мнений.
Проблема: как продавать го, что закуплено у поставщиков?	Проблема: что покупать у поставщиков для продажи?	Проблема: как отладить обратную связь с поставщиками на основе реального потребительского спроса?

В качестве инструмента организации сбыта маркетинг выполняет нижеследующие функции:

Представление наименований товаров и дифференциация между ними.

Сообщение информации о товаре.

Стимулирование заинтересованности потенциальных покупателей
новыми товарами и поддержание вторичного спроса у уже существующих.

Оптимизация сбыта товара.

Расширение области применения товара.

Обеспечение предпочтительного отношения к товару и приверженности ему.

Исходя из вышеперечисленного для ТОО «Медсервис Плюс» лучшей концепцией деятельности отдела сбыта будет являться маркетинговая концепция. Это связано с тем, что на сегодняшний день в условиях кризисного состояния экономики, жесточайшей конкуренции, перехода экономики из состоянии «экономика продавца» к состоянию «экономика покупателя» единственно возможной остается концепция маркетинга, так как именно она позволяет предугадать и изучить нужды и потребности потенциальных и реальных покупателей товаров и услуг ТОО «Медсервис Плюс».

Также на предприятии ТОО «Медсервис Плюс» отсутствует отдел, который бы в полноценно осуществлял мероприятия по развитию, как общей торговой марки ТОО «Медсервис Плюс», так и отдельных видов ее продукции. Как таковая отсутствует политика по развитию собственных брендов.

Для решения данных проблем предлагается изменение организационной структуры следующим образом:

необходимо вывести отдел, который занимается управлением и развитием Торговой Марки в отдельный самостоятельный отдел брэнд-менеджеров. Основной функцией данной структуры станет осуществление деятельности по выявлению потребностей потребительского рынка, разработке и выводу на рынок новых продуктов, а также развитие уже существующих Торговых марок. Важнейшей функцией отдела явится формирование у конечного потребителя четкого позиционирования компании на рынке;

отдел рекламы также будет относиться к корпоративному центру;

в сегменте, занятом дистрибьюцией, необходимо выделить отдельно отдел маркетинга, который будет заниматься дистрибьюционным маркетингом и будет ответственен за выполнение плана продаж, а также выставленность продукции в регионах, маржинальный доход.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной системы хозяйствования под сбытом понимают комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок и организацию расчетов за нее.

Как известно, главная цель сбыта -- реализация экономического интереса производителя на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Хотя сбыт -- завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и производственных возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых формируются планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбытовой деятельности способна обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору эффективного метода сбыта, возможность создания собственной широкой торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Стимулирование сбыта -- это разнообразные побудительные средства (главным образом, краткосрочные), призванные ускорить и/или увеличить продажи отдельных товаров/услуг потребителям или дилерам. Средства стимулирования сбыта различаются в зависимости от их специфических задач. Например, распространение бесплатных образцов поощряет апробирование товара потребителем, в то время как практика консультационного обслуживания обусловлена стремлением к укреплению долгосрочных отношений с розничным продавцом.

Продавцы используют мероприятия по стимулированию для привлечения новых покупателей, поощрения постоянных клиентов и побуждения случайных потребителей сделать еще одну покупку. Новые потребители, решившие купить товар «на пробу», делятся на три группы: те, кто обычно пользуются товарами той же категории, но иной марки; те, кто предпочитают другую категорию товара; и те, кто часто меняют свои предпочтения. Стимулы часто привлекают именно последний тип покупателей, ибо потребители иной марки, или иной категории товаров в меньшей степени поддаются влиянию стимулирования. Те же, кто часто меняют предпочтения, в первую очередь обращают внимание на низкую цену товара, его полезность или премии, однако поощрение едва ли способно превратить этих покупателей в постоянных клиентов. Стимулирование сбыта на рынке сходных товаров вызывает кратковременный рост продаж, но почти не влияет на показатели доли рынка компании. На рынке различающихся торговых марок стимулирование сбыта приводит к постоянным изменениям показателей доли рынка компаний. Планируя мероприятия по стимулированию сбыта, компания определяет цели, выбирает необходимые средства стимулирования, разрабатывает соответствующую программу, апробирует ее, претворяет в жизнь, обеспечивает контроль за ее исполнением и, наконец, оценивает эффективность проведенных мероприятий.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга. Конкретные задачи стимулирования сбыта детерминируются типом целевого рынка. Среди задач стимулирования потребителей -- поощрение покупок крупных партий товара, привлечение новых покупателей. Поставщики стремятся убедить владельцев предприятий розничной торговли включить в ассортимент новую марку, увеличить запасы, как самого товара, так и сопутствующих изделий, стимулировать торговлю в межсезонье, отказаться от услуг конкурирующей фирмы, формировать приверженность марке потребителей и увеличить количество розничных точек, где продавался бы новый товар. Что касается торговых агентов, необходимо, чтобы они были заинтересованы в продвижении нового товара или новой модели, в увеличении числа клиентов и уровня внесезонных продаж.