Применение процессного подхода в совершенствовании системы менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Применение процессного подхода в совершенствовании системы менеджмента качества

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Часть 1. Литературный обзор

1.1 Процессы системы менеджмента качества

1.1.1 Понятие процесса

1.1.2 Структура процесса

1.1.3 Основные группы процессов

1.2 Сущность процессного подхода

1.2.1 Определение процессного подхода

1.2.2 Принципы и ключевые элементы процессного подхода

1.2.3 Преимущества процессного подхода

1.2.4 Формирование и реализация процессного подхода

1.2.5 Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Часть 2. РИА «Стандарты и Качество»

2.1 История РИА «Стандарты и качество»

2.2 О компании

2.2.1 Издаваемые книги

2.2.2 Издаваемые журналы

Часть 3. Исследовательская часть

3.1 Процессный подход к оценке анализа затрат

3.2 Менеджмент на основе процессного подхода

3.3 Процессный подход в разработке должностных инструкций

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития менеджмент качества обладает большой теоретической базой, которая вбирает в себя элементы многих наук. Однако с момента появления и по сегодняшний день менеджмент качества остается прикладной наукой. Его главная задача - спланировать, создать и обеспечить качественный результат (продукцию, систему управления, процессы, инфраструктуру, среду обитания и пр.). Решение этой задачи обеспечивается за счет создания прикладных систем, которые внедряются и работают в различных компаниях.

Наиболее известными и популярными системами, которые менеджмент качества включает в себя на сегодняшний день, являются:

ISO 9000 - система менеджмента качества, построенная на основе международных стандартов ISO серии 9000. Это одна из наиболее популярных и формализованных систем. Она фокусируется на строгой регламентации деятельности, четком взаимодействии сотрудников и непрерывном улучшении как отдельных подсистем, так и организации в целом.

TQM (Total quality management) - это и система, и философия управления одновременно. Наибольшей популярностью и распространенностью TQM пользуется в Японии, где она и была разработана. В основе TQM лежат концепции Деминга, Джурана, Кросби и др. Главный принцип, по которому строится система управления - это принцип улучшения всего, что может быть улучшено в компании. Строго формализованных требований (например, как в ISO 9000), по которым должна строиться система, не существует.

Премии по качеству - их можно рассматривать как еще один вариант системы качества. В разных странах существуют свои премии по качеству, например, Премия Деминга, Премия Балдриджа, EFQM (European Foundation for Quality Management). Премий удостаиваются только лучшие организации, которые соответствуют установленным критериям премии. Набор этих критериев достаточно широк, и, для того чтобы соответствовать этим критериям, организация должна применять различные методы управления качеством.

6 сигма (6 sigma) - методика улучшения качества процессов организации. Она фокусируется на выявлении и устранении причин различных несоответствий и дефектов. Методика 6 сигма представляет собой набор инструментов качества и стратегий. Первоначально она была разработана и применялась в компании Motorola, а известность приобрела с конца 80-х годов 20 века. В основе методики 6 сигма лежат работы Тагути.

Бережливое производство (Lean manufacturing, lean production) - это набор производственных практик, применение которых позволяет сократить издержки и повысить качество конечного продукта. В основе концепции бережливого производства лежит принцип, по которому расходование каких бы то ни было ресурсов организации, должно быть направлено только на создание ценности для конечного потребителя. Соответственно, любое потребление ресурсов, которое не увеличивает ценность, должно быть сокращено. Для этого используется набор различных методов, техник и инструментов менеджмента качества. Концепция бережливого производства получила известность и распространение после публикаций информации о производственной системе Toyota в начале 90-х годов 20 века. В основе этой концепции лежат работы Сигео Синго.

Kaizen (кайдзен) - философия и набор практик, направленных на постоянное улучшение процессов организации. Это японский термин, означающий стремление к лучшему. Кайдзен оформился как системный подход к улучшению деятельности с начала 50-х годов и является одним из базовых подходов в системе TQM. Суть этого подхода заключается в том, чтобы выполнять пусть маленькие и незначительные улучшения, но выполнять их постоянно (ежедневно). В результате, через некоторое время, большое количество незначительных улучшений приведет к крупному усовершенствованию. В этом отношении Кайдзен выражает известный закон диалектики перехода количества в качество.

Это далеко не весь список методик и систем, которые разработаны и применяются в менеджменте качества. В настоящее время происходит формирование новых концепций и методов по управлению качеством. Да и само понятие «качество» становится все более и более многогранным.

Цели, основные принципы и основной порядок проведения работ по межгосударственной стандартизации установлены ГОСТ 1.0-92 "Межгосударственная система стандартизации. Основные положения" и ГОСТ 1.2-2009 "Межгосударственная система стандартизации. Стандарты межгосударственные, правила и рекомендации по межгосударственной стандартизации. Правила разработки, принятия, применения, обновления и отмены"

Для создания системы менеджмента качества необходимо стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют:

* ее внешняя среда, изменения или риски, связанные с этой средой;

* изменяющиеся потребности;

* конкретные цели;

* выпускаемая продукция;

* применяемые процессы;

* размер и структура организации.

Стандарт может использоваться внутренними и внешними сторонами, включая органы по сертификации, в целях оценки способности организации выполнять требования потребителей, требования к продукции, являющиеся обязательными к исполнению в соответствии с действующим законодательством (далее - обязательные требования), и собственные требования.

При разработке стандарта были учтены принципы менеджмента качества, установленные ISO 9000 и ISO 9004.

Процессный подход

Настоящий стандарт направлен на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества в целях повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность [1]:

1. понимания и выполнения требований;

2. необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;

3. достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;

4. постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Целью моей дипломной работы является: «Обзор научной литературы по процессному подходу в системе менеджмента качества».

ЧАСТЬ 1. ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

1.1 Процессы СМК

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип «ориентации на потребителя». Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип «лидерства руководства». Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа «лидерство руководителей» позволяет получить ясные представления о будущем организации (vision); установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип «вовлечения персонала». Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип «системного подхода к менеджменту». Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж- функциональных барьеров.

Принцип «постоянного улучшения». Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый - это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность. Второй - это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход - это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип «принятия решений на основе фактов». Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип «взаимовыгодных отношений с поставщиками». Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип «процессного подхода к менеджменту», реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus - прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».

При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон, что наглядно иллюстрирует модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода (см. Рисунок 1).[1]

Процессная модель СМК в соответствии с требованиями ISO 9001 представляет собой две замкнутые петли. Внешняя иллюстрирует получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы производственной (коммерческой) деятельности. После чего в результате преобразования входов в выходы (в том числе и в продукцию или услугу) происходит удовлетворение требований заинтересованных сторон. Информация от заинтересованных сторон в виде обратной связи служит основой для улучшений.

Рисунок 1-Модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода

Внутренняя петля показывает организацию управления (менеджмента) собственно на предприятии, основой которого служат процессы производства продукции, измерение и анализ которых, так же как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения. Концепция постоянного улучшения реализуется на основе решений руководства с учетом имеющихся ресурсов, что в целом добавляет организации ценность.

1.1.1 Понятие процесса

Процесс (преобразование входов в выходы посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы - своеобразные «минипроцессы», про-текающие параллельно и в совокупности образующие процесс. Соответственно, подпроцесс - это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, подразделяются на виды деятельности.

Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в процессе (процесс - это не часть производственной деятельности, а порядок ее протекания), которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает личность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель - мотив - способ - результат. Наличие цели является неотъемлемым признаком деятельности; выражение «бесцельная деятельность» вообще не имеет смысла. Цель деятельности - это идеальные представления о ее будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) - это вы-деленная определенным образом часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги). В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпроцессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Общая графическая модель процесса, применяемая как в теории управления, так и в теории систем, представляет собой «черный ящик», имеющий вход и выход. Процесс реализуется посредством использования (расходования) ресурсов и влияния управляющих воздействий. Общая графическая схема процесса приведена на (см. Рисунок 2).

Рисунок 2-Графическое представление понятия «процесс»

Каждый выделенный процесс на предприятии необходимо описать, чтобы четко представлять порядок его осуществления и возможности оптимизации.

На (см. Рисунок 3) показана схема, которая может быть использована для описания процесса и его последующего документирования.

Деятельность по описанию процесса можно разделить на две части. К первой части относится внешнее описание процесса, т.е. представление процесса в виде функционального блока, который преобразует входы в выходы при наличии необходимых ресурсов в управляемых условиях. В описание процесса включается информация о входных и выходных данных, комплекте документов, описывающих процесс в целом, ресурсах, необходимых для выполнения процесса, показателей качества. Ко второй части относится определение последовательности действий внутри процесса, т.е. описание его структуры. Выбор того или иного подхода для описания является задачей разработчиков процесса и зависит от многих факторов (например, культуры организации, принятой системы информирования, численности организации и т.д.).

Рисунок 3-Принципиальная схема менеджмента процесса

В развернутом описании процесса целесообразно указывать следующие его характеристики: название процесса, цель процесса, задачи процесса, владельца и руководителя процесса, входы и выходы, требования к входам и выходам, поставщики и потребители процесса, необходимые ресурсы, измеряемые и контролируемые параметры процесса, методы измерения параметров процесса, показатели результативности и эффек-тивности процесса, а также периодичность их оценивания.

Название процесса, отражающее его содержание, должно быть близким к названию соответствующего раздела ISO 9001, по возможности кратким и выражено отглагольным существительным (например, «Подготовка и обеспечение компетенции», «Закупка» и др.)

Цель процесса определяет необходимый (желательный, возможный) результат процесса. Цель процесса отвечает на вопрос: «Чего необходимо достичь при надлежащем ведении данного процесса?»

Задачи процесса определяют основные направления достижения цели. Так, например, если целью процесса «Входной контроль» является недопущение в производственный процесс сырья, материалов и комплектующих, не соответствующих установленным требованиям, то основными задачами данного процесса можно считать:

- определение требований к сырью, материалам и комплектующим изделиям;

- выявление сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям;

- изоляция сырья, материалов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям.

С целью однозначного установления ответственности и распределения полномочий, а также для обеспечения эффективности и управляемости процесса он должен иметь так называемых владельца и руководителя. Понятие «руководитель» достаточно распространено, а вот понятие «владелец процесса» является принципиально новым в практике управления.

Владелец процесса - должностное лицо организации, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделение ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса. Владелец процесса подобен собственнику (хозяину), который более других заинтересован в сохранении и повышении ценности своей собственности. Владелец процесса является, как правило, лицом, входящим в состав высшего руководства организации. Это не должность и не деятельность, требующая внимания в течение полного рабочего дня. Это роль, которая несвязана с повседневным выполнением соответствующих заданий (за это отвечает руководитель процесса), но при этом, по мнению большинства ученых и специалистов в области управления стандартизированными сис-темами менеджмента, «жизнь» процесса начинается с момента появления его владельца. Владелец процесса начинает выполнение своих функций с установления его границ, выявления внешних или внутренних потребителей и поставщиков данного процесса. Наличие владельцев процессов позволяет первому лицу организации делегировать полномочия менеджмента подчиненным ему руководителям. Это высвобождает его время на управление стратегическими процессами и при необходимости на принятие экстренных решений.

В этом случае изменяется и понятие «руководитель». С учетом всего изложенного выше, руководитель процесса - должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочее функционирование. При этом он реализует полный управленческий цикл. Руководитель процесса подчинен его владельцу напрямую и при необходимости может быть отстранен им от работы.

Вход процесса - объект, поступающий в процесс извне и подлежащий определенному преобразованию. Вход процесса может быть овеществленным (материальным) или неовеществленным (нематериальным). Требования к входам устанавливают характеристики, которым должны отвечать объекты, выступающие в качестве входов процесса. Они должны дать возможность настройки процесса и его нормального протекания, обеспечивающего выполнение требований к выходам.

Выход процесса - результат преобразования входа. Выход процесса может выступать в виде конечной или промежуточной продукции или информации. Выход одного процесса является непосредственным входом в следующий процесс. Требования к выходам устанавливают характеристики результатов, отражающие требования потребителей процесса. Если выходом процесса является конечная продукция, то эти требования содержатся в контракте, стандарте, технических условиях или спецификации.

Входы и выходы определяют границы процесса, обеспечивают его взаимодействие с другими процессами и создают благоприятные возможности для изменений (добавления ценности) в этом процессе. Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один вход и один выход. При этом должна прослеживаться четкая возможность преобразования входа в выход.

Соответственно, у каждого входа процесса есть свой поставщик (или несколько поставщиков) внутреннего или внешнего происхождения, являющийся источником входа(ов), и у каждого выхода процесса имеется потребитель (или несколько потребителей) также внутреннего или внешнего происхождения, являющийся пользователем результатов процесса.

Исполнитель процесса обеспечивает деятельность процесса. При этом он может одновременно быть потребителем предшествующего процесса и поставщиком следующего. Таким образом, процессы образуют цепи поставки (см.Рисунок 4).

Рисунок 4-Цепочка поставки

процессный подход менеджмент качество

При формировании цепи поставки следует помнить, что выход одного процесса должен быть входом в другой процесс, за исключением процессов, выходы которых передаются непосредственно потребителю (заказчику) организации. Если выход какого-либо процесса не служит входом в другой процесс, возникает разрыв, который следует ликвидировать.

Иначе говоря, сотрудник, выполняющий работу, должен знать, откуда он получает входную информацию, данные, сырье и материалы и куда в дальнейшем поступит его работа, данные, полуфабрикат, что с ними будет происходить. Если сотрудник не знает, как будет использоваться его работа, он может воспринимать ее изолированно от других процессов в компании. Иногда единственное, что позволяет выполнить работу правильно, - это точное знание того, как она будет использоваться дальше, и особенно конечным пользователем. Важно не только «что надо делать», но и «для чего все это нужно».

Как уже было сказано выше, преобразование входа в выход, то есть собственно процесс, осуществляется посредством использования (расходования) ресурсов, в состав которых в общем случае входят люди, оборудование, технологические средства (энергоносители, вода, воздух), инфраструктура, производственная среда, денежные средства и информация.

Важно отметить, что ресурсы, как и сама деятельность, включены в сам процесс и потому в общем случае не рассматриваются как входы процесса. Тем не менее, в рекомендациях ISO для упрощения описания процессной модели разрешено рассматривать ресурсы как входы.

Параметры процесса - характеристики, подлежащие мониторингу и контролю. Для измерения параметров процесса должны быть установлены их значения (желательно числовые), точки и периодичность контроля.

Методы измерения параметров процесса - методы, используемые для мониторинга и контроля и последующего оценивания состояния процесса. Для измерения и оценивания процессов могут использоваться инструментальные, регистрационные, расчетные, экспертные, сравнительные и социологические методы.

Показатели результативности процесса характеризуют степень достижения цели процесса и запланированных результатов. Показатели результативности важны, в первую очередь, для потребителей и высшего руководства организации. К таким показателям могут быть отнесены степень соответствия качества продукции требованиям контракта, степень соответствия проекта новой продукции техническому заданию, показатели качества, длительность цикла процесса, длительность переналадки и др.

Показатели эффективности процесса характеризуют связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности отражают, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эти показатели, в первую очередь, нужны для обеспечения необходимой прибыльности (рентабельности) организации. Показателями эффективности являются расход ресурсов на единицу продукции в натуральном или денежном выражении, уменьшение издержек, уровень бездефектности и др.

Все процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, следует документировать. Документирование процессов придает им официальный статус и, вместе с тем, способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению необходимой подготовки персонала, повторяемости процессов и их прослеживаемости, а также оцениванию их результативности и эффективности.

При описании процессов системы менеджмента качества используются два основных инструмента: паспорт, или итоговый формуляр (Process Cover Sheet), и блок-схема процесса, или маршрутная карта (Flow Chart). Паспорт процесса целесообразно представить в текстово-графической форме.

Предложенная форма паспорта процесса содержит достаточно полное описание характеристик и может использоваться как базовый документ при описании процессов. Число характеристик, заносимых в паспорт процесса, определяется требованиями ISO 9001, особенностями менеджмента организации и здравым смыслом. Следует отметить, что излишнее число характеристик, отражаемых в паспорте процесса, может затруднить его восприятие, а малое число характеристик может оказаться недостаточным для описания процесса.

1.1.2 Структура процесса

Выбирая поочередно для анализа какой-либо процесс одного из представленных на (см.Рисунок 5), блоков, необходимо сначала рассмотреть этот процесс на макроуровне, чтобы было удобно проследить его взаимосвязь с другими процессами системы или заинтересованными сторонами, а далее осуществлять его структурирование (декомпозицию) до уровня, определяемого поставленной задачей, имеющимися в процессе проблемами, неясностями и т.п. Например, определяя участие подразделений в процессе закупок, следует детализировать весь процесс до уровня, на котором проявится их взаимодействие - это будет первый уровень декомпозиции. Если же в какой-то части процесса возникла проблема, то эту часть необходимо детализировать до уровня, на котором будет видна причина проблемы, вплоть до отдельных операций конкретного исполнителя [1].

Рисунок 5-Типичная структура процессов СМК

Условное изображение декомпозиции процессов по уровням анализа приведено на (см. Рисунок 6).

В первую очередь и наиболее глубоко и подробно целесообразно проанализировать ключевые процессы, имеющие максимальное влияние на результаты деятельности организации.

В менеджменте качества нет необходимости детализировать каждый процесс до элементарного уровня (в отличие, например, от задач автоматизации процесса). Критериями необходимости детализации описания и анализа процесса могут быть:

- наличие проблемы в процессе, частые сбои в работе процесса, его низкая результативность;

- высокий риск возникновения ошибок в процессе;

- необходимость определить роль участников процесса.

Рисунок 6 - Структурирование (декомпозиция) процессов

1.1.3 Основные группы процессов

Существует несколько классификаций, одинаково используемых в практике.

Согласно одной из них все процессы менеджмента качества делятся на три группы: основные процессы (или бизнес-процессы), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы. Основой такой классификации является принцип влияния процессов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации.

В этом случае основными процессами (или бизнес-процессами) организации будут те процессы, которые непосредственно добавляют стоимость продукции, результатом взаимодействия этих процессов будет достижение коммерческих целей, то есть получение прибыли. По сути, это процессы, приводящие к выпуску продукции или предоставлению услуги, начиная с анализа существующих потребностей конкретных потребителей и заканчивая поставкой продукции. Основные процессы образуют цепочку бизнес-системы организации, то есть системы, направленной на создание продукции/услуги, и определяют выходные результаты деятельности. Эти процессы имеют стратегическую важность, поскольку прямым образом влияют на удовлетворение потребителей. Основные процессы непосредственно связаны с физическим созданием продукции, ее доставкой, а также с послепродажным сервисом. При построении процессной модели организации основные процессы образуют линейную цепочку, последовательно взаимодействуя друг с другом. При этом результаты каждого предыдущего процесса будут влиять не только на процесс, непосредственно осуществляющийся после него, но и на всю последующую цепочку процессов.

Таким образом, цепочка основных производственных процессов характеризуется преобразованием входов (сырье, материалы) в выходы (конечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей переработке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличием внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать продукция.

Обеспечивающие (или вспомогательные) процессы - это процессы, не оказывающие непосредственного влияния на стоимость продукции, но в результате их функционирования создаются необходимые условия для осуществления бизнес-процессов, а значит, они влияют на стоимость опосредованно (по сути, это те процессы, без которых функционирование основных процессов в принципе невозможно). Эти процессы непосредственно не влияющие на добавление стоимости продукции, добавляют ценность самой организации, делая возможным реализацию коммерческих целей. В отличие от основных, обеспечивающие (вспомогательные) процессы являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

Следовательно, вспомогательные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информация) в выходы (полупродукт, услуги) и наличию внутреннего потребителя. Внутренние потребители определяются в соответствии с организационной структурой и местом в технологическом процессе выпуска продукции. Результат вспомогательных производственных процессов направлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается впоследствии в состав конечной продукции.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призваны обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента - это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добавление ценности организации, и в общем случае их можно было бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к менеджменту, который из вспомогательного инструмента функционирования организаций становится основным, определяет и особый статус этой группы процессов (процессы высшего уровня). Такие процессы формируют бизнес-стратегию и культуру менеджмента организации, а конечным результатом их функционирования является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.

Управленческие процессы также обладают характерными особенностями: они не имеют внешнего потребителя; не связаны с конкретными характеристиками отдельного вида продукции; обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения. Это связано с тем, что результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потребителя, поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмента, а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты осуществления управленческих функций адресованы.

Концептуальная процессная модель менеджмента организации, иллюстрирующая взаимосвязь различных видов процессов, показана на (см. Рисунок 7). Данная классификация наиболее распространена в российских организациях.

Другой классификацией процессов считается классификация, предложенная М. Портером в середине 80-х годов прошлого столетия в рамках его теории о цепочках ценностей. Однако следует отметить, что изначально М. Портером рассматривались не процессы, а «ценные виды деятельности», поэтому сложно говорить об этой классификации как первой для структурирования процессов. При этом вся деятельность компании пред-ставлялась набором технологических и экономических коммерческих видов деятельности, которые, в свою очередь, делились на первичные (имеющие отношение к физическому созданию продукции) и поддерживающие (благодаря которым становится возможным выполнение первичной деятельности). Основные виды деятельности добавляют ценность ор-ганизации, а вспомогательные - формируют инфраструктуру организации. Переход от видов деятельности к процессам в рамках теории М. Портера произошел только в начале 2000-х гг. При этом сама классификация осталась неизменной.



Рисунок 7- Концептуальная процессная модель менеджмента организации

Еще одна классификация процессов системы менеджмента предложена в стандарте ISO/IEC 12207, регламентирующем процессы жизненного цикла программных средств. Данный подход (как и все классификации, используемые для описания деятельности с помощью программных средств) основан на классификации, предложенной Международной бен- чмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse) Согласно стандарту ISO/IEC 12207, выделяются три группы процессов: основные, вспомогательные и организационные. Основные процессы - это процессы производства продукции и услуги. Вспомогательные процессы поддерживают реализацию других процессов, будучи неотъемлемой частью всего жизненного цикла, вспомогательный процесс используется и выполняется по мере необходимости и инициируется другим процессом. Организационные процессы выполняются организацией с целью создания и обеспечения деятельности какой-либо нижестоящей структуры, включающей в себя связанные процессы жизненного цикла и персонал и совершенствования структуры и процессов. Исходя из текста стандарта можно сделать вывод о том, что процессы жизненного цикла программных средств классифицированы на основе признака их инициации: основные процессы инициируются потребителями, вспомогательные - основными процессами, а организационные процессы инвариантны по отношению к другим процессам организации.

Еще одна классификация, используемая при описании процессных моделей управления, была предложена Д. Гарвиным (D. Garvin). При этом все процессы организации разделяются на три категории: рабочие процессы, поведенческие процессы и процессы изменений[1].

Рабочие процессы подразделяются на собственно рабочие процессы и административные. Собственно рабочие процессы - это процессы, которые создают, производят и представляют ту продукцию и услуги, которые нужны потребителю; а административные рабочие процессы - это процессы, которые не производят на выходе то, что хочет потребитель, но которые все-таки нужны для управления бизнесом. Собственно, рабочие и административные процессы имеют несколько общих характеристик. Обе группы включают последовательность связанных, взаимозависимых действий, которые вместе трансформируют входные данные в выходные. Обе группы имеют начало и окончание, и их границы могут быть определены с достаточной степенью точности при минимальном перекрытии. И обе имеют потребителей, которые могут быть внутренними и внешними по отношению к организации. Основные отличия между этими двумя группами лежат в природе их выходных данных. Обычно собственно рабочие процессы создают товары и услуги, которые потребляют внешние потребители, а административные процессы вырабатывают информацию и планы, которые потребляют внутренние потребители. По этой причине обе эти группы часто рассматривают как независимые, не связанные между собой, несмотря на то, что они должны быть отлажены друг относительно друга и оказывать друг другу взаимную поддержку, если организация хочет функционировать эффективно.

Согласно Д. Гарвину, поведенческие процессы представляют собой последовательность шагов, используемых для осуществления когнитивных и межличностных аспектов работы. Часто именно эти поведенческие схемы определяют конечный успех или неудачу собственно рабочего процесса. Обобщив подходы к систематизации поведенческих процессов, они также подразделяются на три группы: процессы принятия решений; коммуникативные процессы и процессы обучения в организациях. Все они включают сбор, передачу и интерпретацию информации, а также формы межличностных взаимоотношений. Все поведенческие процессы обладают рядом характеристик. Они являются генерализацией, основанной на наблюдениях за повседневной работой, и не существуют независимо от тех рабочих процессов, в которых они появились, именно поэтому их трудно идентифицировать.

Рассмотрение Д. Гарвиным процессов изменения уходит корнями в стратегический менеджмент, теорию организации, социальную психологию и историю бизнеса и основывается на последовательности событий во времени. Все процессы изменения делятся на две широкие категории: автономные и индуцированные. Автономные процессы ведут свою собственную жизнь; они идут вследствие внутренней динамики. В отличие от автономных, индуцированные процессы изменений происходят не естественно, а создаются, исходя из внешних предпосылок и стратегии развития организаций, поэтому в эту категорию попадает вся плановая деятельность по процессам изменения.

Кроме того, выделяется вторичный классификационный признак систематизации процессов: в рамках каждого кластера они могут быть рассмотрены с точки зрения управления.

Таким образом, концепцию Д. Гарвина можно представить в виде графической модели (см. Рисунок 8), напоминающей модель менеджмента качества.

Состав процессов формируется на основе их классификации и для разных организаций будет своим в зависимости от размера организации, направления бизнеса, организационной структуры и множества других факторов. Анализ процессных моделей различных российских и зарубежных организаций позволяет сделать вывод об их индивидуальности - в большинстве своем процессные модели и составы процессов систем менеджмента качества отличаются друг от друга даже для похожих организаций.



Рисунок 8 - Процессная модель Д. Гарвина

При формировании состава процессов системы менеджмента качества должны быть учтены следующие условия:

1) наличие для каждого процесса очевидного преобразования входа в выход путем последовательного выполнения некоторых взаимозависимых видов деятельности (таких видов деятельности в процессе должно быть не меньше двух, и деятельность должна носить повторяющийся характер), об этом уже говорилось выше;

2) возможность отнести один процесс к компетенции одного из высших руководителей организации - владельца процесса;

3) состав процессов не выходит за рамки требований стандарта ISO 9001 и по возможности минимизирован.

Конкретный состав процессов, оказывающих влияние на получение добавленной ценности, в организации определяется следующим образом. Первоначально устанавливаются цепочки основных процессов (цепочки ценности) и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента.

1.2 Сущность процессного подхода

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции -- планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок, фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

1.2.1 Определение процессного подхода

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход - это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными[2].

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

1.2.2 Принципы и ключевые моменты процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов[2]:

* Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

* Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

* Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

* Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

* Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Рисунок 9 - Элементы процессного подхода

Ключевые элементы ПП

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации(см. Рисунок 9)[2].

К таким ключевым элементам относятся:

? Вход процесса;

? Выход процесса;

? Ресурсы;

? Владелец процесса;

? Потребители и поставщики процесса;

? Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса - процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

1.2.3 Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются[2]:

? Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

? Ориентация на результат процесса;

? Повышение результативности и эффективности работы организации;

? Прозрачность действий по достижению результата;

? Повышение предсказуемости результатов;

? Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

? Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

? Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

? Исключение невостребованных процессов;

? Сокращение временных и материальных затрат.

1.2.4 Формирование и реализация процессного подхода

Предлагаются следующие шаги для создания и формирования процессного подхода[2]:

* выявить (задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;

* определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;

* с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;

* найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

* определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т. е. требования к качеству результатов его функционирования;