* определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса;

* определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать метрологическое обеспечение;

* спланировать процессы измерения показателей качества и повышения эффективности процесса;

* описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учетом системы менеджмента процесса.

Требования к применению процессного подхода установлены в различных международных и национальных стандартах, в которых приведены требования к внедрению процессного подхода в рамках функционирования систем менеджмента качества, являются ISO 9000 «Системы менеджмента качества - Основы и словарь», ISO 9001 «Системы менеджмента качества - Требования» и ISO 9004 «Управление устойчивым успехом организации. Подход, основанный на менеджменте качества». Тем не менее, было бы абсолютно неверным считать, что развитие процессного подхода заканчивается разработкой международных стандартов ISO серии 9000.

Менеджмент, как наука об управлении, находится в постоянном развитии, при этом изменяются и подходы к управлению качеством - изменение взглядов на менеджмент и появление инновационных форм управления приводят к пересмотру и появлению новых стандартов, содержащих требования к осуществлению менеджмента организаций. В рамках стандартизации требований к процессному управлению следует отметить появление международных отраслевых и национальных стандартов.

Основные требования, касающиеся реализации процессного подхода, установленные в ISO 9001, приведены в (Таблице 1).

Таблица 1

Требования к реализации процессного подхода в организации

Требования	Пункты ISO 9001:2008
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность: .. .b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности	02
Настоящий стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества . включая процессы постоянного улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и соответствующим государственным и регулирующим требованиям	4.1
Вид и степень применяемых методов управления процессами, переданными сторонним организациям, должны быть определены в системе менеджмента качества	4.1
Организация должна: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; с) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; d) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; е) осуществлять мониторинг, измерение (там, где это применимо), и анализ этих процессов; f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта	4.1
Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее: ... с) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества	4.2.2
Организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции	7.1
Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых нельзя проверить последующим мониторингом или измерениями, вследствие чего недостатки становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги	7.5.2
Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это применимо, измерения процессов системы менеджмента качества	8.2.3

Требования к реализации процессного подхода также содержатся в большинстве отраслевых стандартов на системы менеджмента качества, принятых или пересмотренных после 2000 года. Например, ISO/TS 16949 «Системы менеджмента качества - Особые требования по применению ISO 9001:2008 для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности», ISO 22000 «Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям в цепи производства и потребления пищевых продуктов», ISO 13485 «Медицинские изделия. Системы менеджмента качества. Системные требования для целей регулирования», IRIS «Всеобщая система менеджмента бизнеса для железнодорожной отрасли» и другие.

Большинство международных стандартов приняты в Российской Федерации как национальные.

Можно отметить следующие преимущества применения процессного подхода:

Процессный подход придает единую направленность менеджменту и производству, которое, независимо от того, как структурируется организация, имеет, как правило, горизонтальную направленность и носит строго процессный характер.

За счет сокращения иерархических уровней организационной структуры процессный подход позволяет упростить обмен информацией между различными подразделениями.

Переход к процессному подходу позволяет рассматривать деятельность в системе менеджмента качества не в статике, а в динамике, когда деятельность в системе должна постоянно улучшаться на основе соответствующих измерений и анализа.

Процессный подход акцентирует внимание менеджмента на взаимодействии подразделений и должностных лиц, что дает возможность устранять «ничейные поля», т.е. участки деятельности, выпадающие из-под влияния системы менеджмента качества.

Процессный подход характеризуется большей по сравнению с функциональным подходом способностью к совершенствованию менеджмента, что крайне важно в условиях возрастающей конкуренции, с которой постоянно сталкиваются организации.

Процессный подход расширяет возможности организаций в развитии их бизнеса. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в практике применения процессного подхода.

Деятельность любой организации - это реализация процессов. Тем не менее, существует целый ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода:

непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;

неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA);

и другие.

1.2.5 Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности[2].

К таким направлениям относятся:

Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подход кайдзен (kaizen);

Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами(Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

ЧАСТЬ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

2.1 История РИА «Стандарты и качество»

Если бы не было журнала «Стандарты и качество», не было бы и Рекламно-информационного агентства с одноименным названием.

В 1927 году Комитет по стандартизации при Совете труда и обороны основал журнал «Вестник стандартизации». Главной задачей Вестника стало воспитание уважения к стандарту как к закону, гарантирующему определенный уровень качества продукции. Во главе первого редакционного совета Вестника становится Народный комиссар рабоче-крестьянской инспекции СССР Валериан Куйбышев. Один из первых главных редакторов - ученый, поэт, государственный деятель Алексей Гастев - автор книг по научной организации труда, создатель и руководитель Центрального института труда. К 1933 году журнал достигает наивысшего довоенного тиража - 8 тысяч экземпляров.

Великая отечественная война надолго прерывает издание Вестника. В 1952 году журнал возрождается под новым именем - «Стандартизация». В течение последующих 14 лет журнал помогает создавать нормативную базу послевоенной промышленности. За это время все внимание обращено к количеству - больше металла, больше квадратных метров, больше станков. В это время остро встает проблема качества. При всеобщем дефиците стоят на полках непроданные товары, идет холодная война, и победу в ней определяет не только количество, но и качество вооружения.

В середине 60-х годов провозглашается лозунг «Качество - через стандарты». В Комитет стандартов, мер и измерительных приборов назначен новый руководитель - Василий Бойцов. Вместе с ним в стандартизацию приходит новая политика и новый статус Комитета. Журнал становится массовым, межотраслевым. Группа советских ученых обращается в ЦК КПСС изменить название журнала. Его новое имя - «Стандарты и качество». В 1968 году по инициативе советских ученых учреждается приложение к журналу «Надежность и контроль качества».

Журнал «Стандарты и качество» публикует статьи о системах качества. Начало было положено статьей академика Берга о Саратовской системе - знаменитой системе бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Журнал освещает начинания Горьковского автозавода, Ярославского «Автодизеля», Рыбинского моторостроительного и, наконец, львовских заводов, которые совместно с институтами Госстандарта СССР создали и опробовали комплексную систему управления качеством продукции КС УКП. Руководство Госстандарта поставило перед журналом непростую задачу - донести идеи качества до каждого предприятия, каждого работника. Публикации журнала оказывали предприятиям методическую помощь в достижении высоких результатов в работе. Журнал стал необходимым, его популярность росла с каждым днем. Журнал - неоднократный призер ВДНХ, высшего совета научно-технических обществ, его работа отмечена Почетной грамотой Верховного Совета РСФСР. В начале 90-х годов появляются первые публикации о стандартах ИСО серии 9000, на страницах журнала идет оживленная дискуссия о первой редакции Закона «О защите прав потребителей».

После распада СССР журнал вместе со страной переживал непростые времена - стремительно падали тиражи, инфляция съедала средства, полученные от подписчиков. В 1993 году остро встал вопрос о закрытии журнала. Чтобы этого не произошло, было создано новое предприятие - РИА «Стандарты и качество», которое возглавила инженер-физик, кандидат технических наук Наталия Томсон. В середине 90-х годов главным редактором становится Председатель Госстандарта СССР Геннадий Воронин. Журнал не отстает от событий, происходящих в стране, активно публикует материалы о предприятиях-лауреатах премий Правительства РФ в области качества, редакция становится одним из соучредителей конкурса «100 лучших товаров России», публикует исследования о рынке услуг по сертификации продукции и систем менеджмента качества. Обилию информации становится тесно в рамках одного издания. Появляются новые периодические издания: «Методы оценки соответствия», Мир измерений». РИА становится партнером Европейской организации качества и начинает переводить официальный журнал ЕОК - «Европейское качество». Позднее этот журнал преобразован в деловое ежемесячное издание «Business Excellence».

В это же время РИА начинает выпуск книг по качеству. Особым вниманием пользуются книги по преобразованию предприятий на основе процессного подхода, таким инструментам качества как «6 сигма», 5S, TPM, концепции бережливого производства. РИА становится солидным информационным центром Всероссийской организации качества, которую возглавляет Геннадий Воронин.

В 2003 году Агентство сертифицирует собственную систему менеджмента качества по стандарту ИСО 9001. РИА становится одним из организаторов такого масштабного мероприятия как Всемирный день качества, которое проводится ежегодно во вторую неделю ноября.

Ни одна проблема, связанная с качеством не остается без внимания редакции главного журнала «Стандарты и качество». В первую очередь это борьба с контрафактной продукцией и реформа технического регулирования, опыт передовых предприятий. Более 100 российских компаний рассказали о себе на страницах журнала.

Журнал «Стандарты и качество» получил общественное признание и несколько лет подряд удостаивается звания «Золотой фонд российской прессы», а в 2012 году, в год своего 85-летия, удостоен высокого звания Лауреата Всероссийского конкурса журналистов «Экономическое возрождение России».

2.2 О компании

РИА «Стандарты и качество» -- рекламно-информационное агентство, ставшее с 2001 года информационным центром Всероссийской организации качества.

2.2.1 Издаваемые книги

Агентство издает книги:

Техническое регулирование: безопасность и качество

Год выпуска: 2007 Издатель: Москва: ФГУП «Стандартинформ»

Авторы: Вышлов В.А. / Артемьев Б.Г.

Цель настоящей книги - дать широкому кругу физических и юридических лиц, работающих в различных отраслях экономики страны, на предприятиях различных форм собственности, понимание существа реформы технического регулирования, основанной на реализации системы обязательных требований оценки и подтверждения соответствия, стандартизации и аккредитации, процедур контроля и надзора.

В предлагаемой книге с учетом оптимизации и ускорения этого процесса на основе формирования подзаконной нормативной правовой базы подробно рассмотрены процедуры:

разработки проекта технического регламента как новой формы документа, устанавливающего требования безопасности, и при этом показано соотношение с национальными стандартами;

выбора форм и схем обязательного подтверждения соответствия с оценкой риска причинения вреда от эксплуатации продукции; регламентирующие правила и методы исследований (испытаний) и измерений, а также правила отбора образцов при их проведении;

упаковки,маркировки, а также требования к терминологии.

Особое внимание обращено на использование опыта стран Европейского союза.

Материал книги изложен с учетом положений Федерального закона от 1 мая 2007 г. № 65-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О техническом регулировании» и нормативных документов в области технического регулирования и метрологического обеспечения.

Системы менеджмента качества. ИСО 9001:2008 в комментариях и задачах. В 2-х томах

Автор(ы): Качалов В.А.

Год выпуска: 2011

Издатель: М.: ИздАТ

Число страниц: 600

В книге в систематизированном виде представлены комментарии ко всем разделам международного стандарта ИСО 9001:2008, являющегося общепризнанной базовой моделью для разработки, внедрения и сертификации современных систем менеджмента качества. В нее вошли как авторские, так и официально изданные комментарии к этому стандарту, подготовленные Международной организацией по стандартизации (ИСО) и специальной Группой по практике проведения сертификации на соответствие требованиям ИСО 9001:2008.

Основы стандартизации: Учебное пособие

Авторы: В.Я. Белобрагин, А.В. Зажигалкин, Т.И. Зворыкина

Год выпуска: 2015

Издатель: РИА «Стандарты и качество»

Число страниц: 464 с.

В учебном пособии изложены основополагающие принципы стандартизации, проведен анализ ее теоретических основ, дана ретроспектива становления стандартизации, раскрыта роль стандартизации в решении проблем общественного развития, подробно рассмотрено состояние стандартизации за рубежом, дана характеристика стандартизации в отраслях экономики и сферах общественной жизни России.

Показана эффективность практического функционирования национальной системы стандартизации, раскрыт механизм влияния стандартизации на повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг, импортозамещение, экономное расходование ресурсов, экологию.

В учебном пособии читатель найдет информацию об образовательных и научных учреждениях, которые занимаются стандартизацией, деятелях по стандартизации.

Книга рассчитана на студентов, аспирантов, слушателей системы дополнительного образования, специалистов в области стандартизации, а также тех читателей, которых интересуют проблемы дальнейшего развития общества, в котором значительную роль играет стандартизация.

2.2.2 Издаваемые журналы

Журналы:

«Стандарты и качество»

Журнал «Стандарты и качество» - основное периодическое издание по новейшим формам и методам управления качеством в России и странах СНГ. Издаётся с 1927 г.

«Стандарты и качество» -- старейший научно-технический и экономический журнал России для профессионалов в области стандартизации и управления качеством, уникальное российское издание, которое последовательно и обстоятельно рассказывает на своих страницах об уникальном опыте ведущих предприятий России, Украины, Белоруссии, Казахстана.

«Методы менеджмента качества»

Журнал «Методы менеджмента качества» является пропагандистом и организатором развертывания в России передовых систем управления. Для многих успешных руководителей журнал давно стал настольной книгой, помогающей в повседневной деятельности, вовремя подбрасывающей свежие идеи и помогающей выбрать нужное направление.

«Контроль качества продукции»

Журнал «Контроль качества продукции» (до января 2014 г. «Методы оценки соответствия») -- первое национальное издание, специализирующееся на освещении вопросов оценки соответствия, повышающей доверие потребителей и конкурентоспособность бизнеса.

«Мир измерений»

Журнал «Мир измерений» ежемесячно публикует перечень типов средств измерений, утвержденных Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии.

Сведения о приборах, зарегистрированных в Государственном реестре средств измерений и допущенных к применению в Российской Федерации (на примере «Мир измерений» № 1/2009.Мир измерений -- ежемесячный метрологический научно-технический журнал.

Журнал имеет главной целью создание трёхсторонних информационных связей между разработчиками новых измерительных методик и приборов, производителями и потребителями измерительной техники.

Девиз журнала:

НАУКА - ПРОИЗВОДСТВО - ПРАКТИКА!

«Business Excellence»

Наталья Томсон

учредитель журнала

Business Excellence -- журнал креативных идей для бизнеса, практический опыт специалистов мирового уровня в области менеджмента и кейсы из их повседневной практики. Незаменимый инструмент, который поможет уверенно реализовать стратегию успеха.

«Качество в строительстве»

Первое специализированное издание и инструментарий. Международный журнал для профессионалов строительной отрасли. Выпускается при поддержке Всероссийской организации качества

От инженерных изысканий и проектирования- до сдачи и эксплуатации объектов:

Внедрение принципов бережливого производства

Строительная экспертиза, аудит, сертификация, обследование и мониторинг технического состояния зданий и сооружений

Разработка и внедрение новых технологий, технических решений

Контрольно-надзорная и экспертная деятельность в сфере строительства

Техническое регулирование, стандартизация и нормирование, в том числе проблемы введения еврокодов

Обеспечение единства измерений

Передовые практики ведущих российских и зарубежных строительных компаний

Уникальные проекты, инновации, современные материалы, машины и оборудование

Анализ отрасли, нормативные правовые документы, проблемные материалы, статьи, обзоры, эксклюзивные интервью, комментарии, новости строительного бизнеса, информация, статистика, новые проекты, эффективные кейсы по строительной тематике.

Электронная газета «Quality News».

Информационные продукты РИА «Стандарты и качество» завоевали признание у специалистов по управлению качеством, стандартизации, сертификации, метрологии и контролю качества. Общий тираж изданий ежемесячно составляет более 20 тысяч экземпляров.

В 2013 году агентство отметило свое 20-летие.

ЧАСТЬ 3. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Процессный подход к оценке анализа затрат

Эффективность СМК. Целевое формирование сети процессов. Анализ требований стандарта ISO 9001 к разработке процессов.

Стандарт ISO 9001 (ГОСТ ISO 9001-2011 [3]) является базовым для разработки СМК. В соответствии с требованиями п. 4.1 организация должна:

a) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов».

В организации уже осуществляется деятельность по выпуску продукции. Естественно, что при определении необходимых процессов организация будет ориентироваться на существующую деятельность. Для нее задача сводится к тому, чтобы в этой деятельности выделить отдельные участки работ и оформить их в виде процессов со своими входами и выходами.

Практика показывает, что именно так поступает большинство организаций. В результате закрепляется существующая, часто устаревшая система организации работ, и никакого повышения эффективности не происходит.

Для построения эффективной системы процессов необходимо определить цель, для достижения которой должна быть заново выстроена цепочка процессов. Однако в стандарте ISO 9001 такая цель не указана.

Определение цели для процессов СМК

В 2008 г. одновременно с изданием стандарта ISO 9001, Технический комитет ISO/ТС 176 выпустил Руководящие указания по концепции и применению процессного подхода для систем менеджмента. Назначение этих Руководящих указаний -- обеспечить правильное понимание и применение процессного подхода при внедрении стандартов ISO серии 9000. В п. 3.2 этого документа сказано, что «организации должны определить количество и типы процессов, которые им необходимы для достижения целей своего бизнеса». Таким образом, в документе определяется цель, для достижения которой должны быть разработаны процессы.

Как известно, главная цель бизнеса -- получение прибыли. Получение организацией прибыли означает, что она не только сумела возместить свои затраты, но и, сверх того, получила средства для дальнейшей разработки и совершенствования своей продукции, технологии и системы менеджмента. Наоборот, отсутствие прибыли, убытки указывают на неконкурентоспособность организации, свидетельствуют о том, что она находится на грани выживания.

Для получения прибыли необходимо, чтобы поставляемая на рынок продукция была конкурентоспособна, а также чтобы были решены две задачи:

• во-первых, сеть процессов организации ориентирована на получение прибыли;

• во-вторых, протекающие процессы эффективны.

Первая задача возникает при начальной разработке СМК на основе процессного подхода, а затем всякий раз при изменении вида выпускаемой продукции или внедрении новой концепции СМК (например, новой версии ISO 9001) [4].

Второй задачей является разработка и совершенствование отдельных процессов, входящих в состав сети.

Такое двухуровневое представление о совершенствовании процессов показано Техническим комитетом ISO/ТС 176 в 2001 г. в документе по реализации процессного подхода (см.Схема 1)[5].



Схема 1- Типовая рабочая сеть взаимодействующих процессов

Из схемы следует, что циклы совершенствования Шухарта-Деминга (PDCA) относятся как к отдельным процессам, так и ко всей рабочей сети, вероятно, включая ее состав и взаимосвязи.

В качестве метода решения задачи по формированию рабочей сети процессов можно предложить такой универсальный инструмент, как методика функционального анализа систем (Functional Analysis Systems Technique -- FAST) [6,7].

Построение функциональной диаграммы СМК

Построение функциональной диаграммы по методике FAST какого-либо объекта основано на понимании его состава, выполняемых функций и логических соображениях.

Применение этой методики к построению функциональной диаграммы СМК организации показано на (схеме 2). Слева от левой пунктирной линии указана общеобъектная (целевая) функция СМК, в качестве которой выступает получение прибыли.

Между левой и правой пунктирными линиями размещаются основные и вспомогательные функции СМК, выполнение которых должно привести к достижению целевой функции. Основные функции выстраиваются в цепочку последовательно выполняемых действий по ходу рабочих процессов. Вспомогательные функции располагаются под основными функциями, осуществлению которых они содействуют.

Выход каждой основной функции является входом для функции, расположенной слева, а входом этой функции является выход функции, расположенной справа. Вход (или входы) каждой функции должен быть не только необходимым, но и достаточным для ее выполнения. Такая проверка должна способствовать построению дееспособной и экономичной цепочки выполняемых действий.

Прибыль может быть получена, если продукция будет выгодно продана. Это означает, что цена, которую потребитель согласится заплатить за продукцию, превысит ее себестоимость. А это может произойти тогда, когда потребительская ценность продукции, по мнению потребителя, превышает ее продажную цену, т. е. он тоже получит свою выгоду.

Кроме функций, показанных на диаграмме, необходимо иметь в виду, что каждая из них должна быть обеспечена ресурсами.

На основании разд. 6 стандарта ISO 9001 функции по обеспечению ресурсами могут быть сформулированы следующим образом:

• обеспечить персоналом нужной квалификации, включая определение потребности, подбор и подготовку;

• обеспечить нужную инфраструктуру, включая помещение, оборудование, связь, транспорт и т. п.;

• обеспечить нужную рабочую среду, включая физические, экологические и другие условия выполнения работы.

Причем конкретное содержание этих функций зависит от специфики функций, которые они обслуживают. Кроме того, каждая из представленных функций должна быть поддержана дополнительными функциями, обеспечивающими ее работоспособное состояние.

Справа от правой пунктирной линии (схема 2)располагаются смежные объекты, с которыми взаимодействует СМК, т. е. заинтересованные стороны организации:

• поставщики материалов и комплектующих изделий;

• поставщики оборудования и других средств, образующих инфраструктуру организации;

• инвесторы, вкладывающие денежные средства в развитие организации и рассчитывающие вернуть их с прибылью;

• потребители, выражающие в той или иной форме свои требования и ожидания, без удовлетворения которых прибыль получить не удастся.

Схема 2- Построение функциональной диаграммы СМК организации на стадии создания и выпуска конкурентоспособной продукции.

Представленная на (схеме 2) диаграмма соответствует стадии создания и выпуска конкурентоспособной продукции. Предполагается, что ей предшествовала стадия обновления инфраструктуры и рабочей среды, для перехода организации к выпуску новых видов продукции. Соответственно функциональная диаграмма предшествующей стадии должна содержать функции по созданию необходимой инфраструктуры, рабочей среды и обеспечению СМК квалифицированным персоналом.

Построение сети процессов осуществляется на основе разработанной функциональной диаграммы СМК путем перехода от функций к процессам.

Построение сети процессов

Каждый процесс, показанный на (схеме 3), кроме входа от предыдущего процесса, имеет еще несколько входов, обеспечивающих его функционирование, в том числе (схема 4):

вход, определяющий требования к выходному

результату данного процесса;

совокупность входов от процессов по обеспечению данного процесса ресурсами, включая:

персонал нужной квалификации;

перерабатываемые материалы;

нужную инфраструктуру (помещение, оборудование, средства связи, транспорт и т. п.);

рабочую среду (физические, экологические и другие условия, необходимые для функционирования данного процесса);

используемую информацию;

процедуру, методику или инструкцию, в соответствии с которой в данном процессе осуществляются действия по преобразованию входов в требуемый результат на выходе.

Учет указанных ресурсов нужен, чтобы вести анализ и поиск способов сокращения затрат на них.



Схема 3 - Сеть процессов СМК организации

Схема 4 - Схема обеспечения функционирования процесса

Схема 4 служит для подготовки сети процессов к функционированию. Все переходы от одного процесса к другому тщательно согласовываются, так как являются главными источниками проблем и потерь. Для этого отрабатывается взаимодействие каждого процесса с последующим процессом (потребителем) и предыдущими процессами (поставщиками).

При этом руководитель каждого процесса осуществляет следующие действия [8]:

согласовывает требования к выходам процесса с его потребителями (внешними и внутренними);

согласовывает требования к входам процесса с его поставщиками (внутренними и внешними);

разрабатывает и организует действия по преобразованию входов в выходы;

разрабатывает, согласовывает и организует систему измерений характеристик процесса, а также обратные связи с поставщиками и потребителями;

разрабатывает систему мониторинга параметров и управления процессом;

обеспечивает обучение персонала, осуществляющего контроль и управление процессом.

Завершающим шагом по закреплению сформированной сети процессов является разработка организационной структуры. Оргструктура служит для обеспечения общего управления сетью процессов, координации действий руководителей процессов и выработки согласованных решений по достижению целей организации. Оргструктура является вторичной по отношению к сети процессов. Она должна способствовать эффективному функционированию сети процессов, не разрывая их на части и не создавая дополнительных барьеров между ними.

Ключевые моменты повышения эффективности на уровне сети процессов

В вышеописанной методике формирования сети процессов можно отметить следующие ключевые моменты, способствующие повышению эффективности СМК организации.

Реализация процессного подхода начинается с определения цели построения сети процессов. Такой целью принимается получение прибыли как главного условия самостоятельного существования и развития любой организации в рыночных условиях.

Для выбранной цели составляется функциональная диаграмма СМК, т. е. цепочка функций,

Выполнение которых необходимо и достаточно для достижения этой цели. Построение цепочки функций осуществляется с помощью методики функционального анализа систем FAST. Такой подход позволяет исключить ненужные виды деятельности, заложив основу для создания эффективной сети процессов.

На основе функциональной диаграммы формируется сеть процессов СМК при сохранении состава и взаимодействия функций, заменяя их процессами.

Рассматривается возможность оптимизации сети процессов путем объединения тесно связанных процессов на основе достижения общего для них выходного результата. Это позволяет устранить управленческие барьеры между ними, упростить согласование и повысить оперативность принятия и выполнения управленческих решений.

Для описания характеристик процессов, входящих в сеть, применяется табличная форма, позволяющая

компактно описать важнейшие характеристики каждого процесса, включая входы, выходы и связи с другими процессами, а также сделать ссылки на используемые документы.

Усилиями руководителя каждого процесса согласуется взаимодействие с потребителями результатов этого процесса и поставщиками необходимых ресурсов, организуется мониторинг процесса и обучение персонала.

На основе сформированной сети процессов разрабатывается оргструктура, служащая для управления сетью процессов, координации действий руководителей процессов, выработки согласованных решений и достижения целей организации.

Эффективность СМК. Процессно-ориентированное управлении затратами. Процессный подход к оценке, анализу и сокращению затрат.

В 80-х годах прошлого столетия был предложен подход к управлению организациями на основе анализа видов их деятельности. Этот подход включает три финансово-управленческих аспекта:

• activity-based msting (АВС) -- управление затратами по видам деятельности [6,7];

• activity-based management (ABM) -- управление видами деятельности с целью снижения затрат и повышения потребительской ценности [9];

• activity-based budgeting (ABB) -- планирование бюджета по видам деятельности [10,12].

Подход на основе анализа видов деятельности стал весьма популярен и позволил многим организациям повысить эффективность своей работы. Признание и необходимость последовательного внедрения этого подхода нашли свое отражение в 2000 г. в новой версии стандартов ISO серии 9000. Как известно, стандарты ISO серии 9000 принимаются абсолютным большинством стран-членов Международной организации по стандартизации. Одним из важнейших принципов этих стандартов стал процессный подход к СМК, в соответствии с которым процесс был определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».

В основополагающем стандарте ISO 9000 , в п. 2.3 определен подход к разработке и внедрению СМК, включающий:

определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса».

Обеспечение результативности процессов СМК выражается в достижении запланированных целей.

Эффективность процессов определяется затратами на достижение их результативности. В ГОСТ 52380.1-2005 [13] представлен подход к анализу затрат на процессы, обеспечивающие получение продукции требуемого качества. При этом в рамках каждого процесса выделяются затраты, необходимые для получения продукции, соответствующей установленным требованиям (базовые затраты), и затраты, необходимые для устранения возникших несоответствий (избыточные затраты).

В стандарте ISO 9001 [14], предусматривающем применение процессного подхода при построении и функционировании СМК, деятельность по устранению несоответствий представлена как сочетание нескольких видов деятельности, а именно:

деятельность по управлению несоответствиями, включая их исправление путем проведения коррекций (п. 8.3);

деятельность по проведению анализа данных мониторинга и выявлению тенденций (п. 8.4);

деятельность по улучшению СМК, включая предотвращение повторения и появления новых несоответствий путем проведения корректирующих и предупреждающих действий (п. 8.5).

Другими словами, в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 необходимо не только осуществлять устранение несоответствий, но и предусматривать действия по улучшению СМК. Более того, постоянное улучшение деятельности организации так же, как процессный подход, принято в качестве одного из основных принципов построения и функционирования СМК [10].

Таким образом, затраты на процессы СМК целесообразно представить тремя видами затрат:

затраты базовые -- затраты, номинально необходимые для получения продукции (или других выходных результатов), соответствующих установленным требованиям;

затраты избыточные -- затраты, потребовавшиеся для устранения возникших несоответствий выпускаемой продукции и устранения простоев, вызванных отказами при функционировании процессов;

затраты на поддержание и улучшение -- затраты на оценку состояния, выявление и устранение причин несоответствий СМК и улучшение процессов.

Процессный подход к анализу и сокращению затрат отличается от традиционного подхода к затратам на обеспечение качества. При традиционном подходе затраты на обеспечение качества классифицируются по трем категориям:

предупреждающие затраты -- затраты на выявление, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;

оценочные затраты -- стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая стоимость контроля;

затраты, обусловленные несоответствиями -- потери из-за несоответствий или дефектов, определяемые стоимостью отходов, переделок, повторных испытаний и дополнительных конструкторско-технологических работ.

Недостатком традиционного подхода является условность и нечеткость классификации. На определение категории затрат влияет то, на какой стадии жизненного цикла продукции рассматриваются эти затраты.

Сбор и анализ данных о затратах на процессы

Для сбора данных о затратах на процессы недостаточно обычного бухгалтерского учета -- необходимо, чтобы в организации был внедрен управленческий учет производимых затрат, точнее процессно-ориентированный учет.

Организация процессно-ориентированного учета предусматривает привязку затрат к местам их возникновения, т. е. к процессам и к так называемым центрам финансовой ответственности [15], которую осуществляют руководители процессов. Руководитель каждого процесса разрабатывает схему сбора данных о затратах на свой процесс. При этом он использует общие решения и учитывает особенности своего процесса.

Затраты на процессы связаны с закупкой и расходованием различных ресурсов, общая структура и состав которых определены требованиями стандарта ISO 9001 и дополнены руководящими указаниями стандарта ISO 9004 [16] (Таблица 1).

Приведенные в (Таблице 1) затраты обычно называются статьями калькуляции или расходов [4].

Наиболее надежным источником таких данных являются экономические службы организации. Руководителям процессов при поддержке руководства организации необходимо организовать тесное взаимодействие с этими службами.

Данные о затратах собираются в рамках каждого процесса для определенных периодов времени, соответствующих стадиям создания, применения и улучшения этого процесса

Период времени для сбора и определения текущих затрат устанавливается с учетом продолжительности циклов выпуска продукции (например, каждый месяц). Величины текущих затрат соответствуют накопленным за этот период значениям.

Таблица 1 - Структура и состав на ресурсы для обеспечения функционирования процессов СМК

Вид затрат	Состав затрат
Затраты на персонал	• обучение и подготовка персонала; • рабочее время персонала
Затраты на материалы	• сырье и полуфабрикаты; • комплектующие изделия; • вспомогательные материалы; • аутсорсинговые заказы на комплектующие изделия
Затраты на инфраструктуру	• помещения; • оборудование, средства труда, программные средства, информационные системы, измерительные средства и средства связи; • технологическое энергоснабжение; • транспорт и другие средства обеспечения процессов
Затраты на рабочую среду	• создание и поддержание условий по технике безопасности и охране труда; • эргономические и физические условия для работы персонала, такие как температура, освещенность, влажность, чистота, допустимые уровни шума и вибраций
Затраты на информацию	* информация о продукции, технологиях и другие знания

В стандартах ISO серии 9000 установлено применение процессного подхода к управлению деятельностью любых организаций. Этот подход распространяется и на производственные предприятия, где действуют давно сложившиеся формы бухгалтерского учета со своей терминологией. В (Таблице 3) приведен пример сопоставления процессно-ориентированной классификации затрат и традиционной классификации затрат в производстве.

Период времени для сбора и определения текущих затрат устанавливается с учетом продолжительности циклов выпуска продукции (например, каждый месяц). Величины текущих затрат соответствуют накопленным за этот период значениям.

В стандартах ISO серии 9000 установлено применение процессного подхода к управлению деятельностью любых организаций. Этот подход распространяется и на производственные предприятия, где действуют давно сложившиеся формы бухгалтерского учета со своей терминологией. В (Таблице 3) приведен пример сопоставления процессно-ориентированной классификации затрат и традиционной классификации затрат в производстве.

Таблица 2 - Связь процессно-ориентированного и традиционного учета затрат

Процессно-ориентированный учет	Традиционный учет в производстве
Затраты базовые	Начальные единовременные затраты на создание и внедрение процессов	Единовременные инвестиционные затраты, включая капитальные производственные затраты
	Текущие номинальные затраты на достижение установленных выходных результатов процессов	Текущие операционные затраты, непосредственно связанные с технологическими процессами
Затраты избыточные	Текущие затраты на устранение несоответствий выходных результатов процессов и восстановление работоспособности процессов при возникновении их отказов	Непроизводительные затраты, включая потери от брака, простоев, оплату сверхурочных работ и аварийных ремонтов
Затраты на поддержание и улучшение	Текущие затраты на оценку и профилактические мероприятия, обеспечивающие поддержание работоспособности процессов	Накладные расходы, включая затраты на обслуживание и управление производством
	Перспективные затраты на улучшение процессов, обеспечивающие повышение их эффективности	Затраты на модернизацию, реконструкцию и техническое перевооружение производства

Представленные в (Таблицах 1 и 2) данные позволяют увидеть полную картину затрат на процессы СМК. С их помощью каждый руководитель процесса может судить о величине затрат на свой процесс, видеть, из чего эти затраты складываются, и оценивать свой «вклад» в общие расходы по всей сети.

Последовательность ряда периодов текущей оценки затрат дает возможность определить происходящие изменения и выявить тенденции в росте или снижении затрат.

Каждый руководитель процесса составляет отчеты о затратах на свой процесс, которые применяются для оценки состояния дел и последующего детального анализа этого процесса. Результаты мониторинга и анализа затрат на уровне руководителей процессов и на уровне руководителя всей сети используются для постановки конкретных задач, направленных на поиск наиболее эффективных путей снижения затрат.

Особенности различных видов процессно-ориентированных затрат

При анализе и поиске путей сокращения процессно-ориентированных затрат учитываются их следующие особенности.

Базовые затраты определяются затратами, номинально необходимыми для выпуска продукции заданного качества в установленные сроки с проектной себестоимостью. В них входят единовременные затраты на проектирование продукции, разработку технологии процессов, создание необходимой инфраструктуры, рабочей среды, подготовку персонала, а также текущие затраты на перерабатываемые материалы и оплату труда. На базовые затраты приходится наибольшая часть затрат. Их сокращение дает значительный эффект, однако для этого требуется немало усилий.

Избыточные затраты определяются затратами на устранение несоответствий выпускаемой продукции. Они включают затраты на исправление или переделку несоответствующей продукции (коррекцию по стандарту ISO 9000) и устранение задержек в производстве, вызванных отказами оборудования и других элементов инфраструктуры и рабочей среды. Избыточные затраты -- это чистые потери. Их минимизация -- важнейшая задача в повышении эффективности СМК. Однако полное устранение избыточных затрат практически невозможно. Они носят случайный, малопредсказуемый характер и обусловлены отклонениями многочисленных факторов, связанных с перерабатываемыми материалами, персоналом, оборудованием и другими ресурсами.

Затраты на поддержание и улучшение определяются затратами на поддержание рабочего состояния и улучшение СМК. Они включают затраты на проверку состояния и оценку соответствия, техническое обслуживание, а также на разработку и осуществление улучшений СМК. Значительная часть этих работ реализуется путем проведения внутренних аудитов, корректирующих и предупреждающих действий (в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001 и ISO 19011 [18]). В первую очередь, затраты на улучшения используются для сокращения избыточных затрат. Затем наступает очередь сокращения базовых и других затрат. Для этого требуются значительные расходы на проведение исследований, разработку и внедрение более совершенных процессов. Необходимо также, чтобы расходы на улучшение окупались, т. е. давали экономический эффект

Ключевые моменты процессно-ориентированного управления затратами

В вышеописанном подходе к процессно-ориентированному управлению затратами можно отметить следующие ключевые моменты:

1. основная деятельность организации представляется как совокупность процессов во главе со своими руководителями, осуществляющими управление затратами на эти процессы (это позволяет привязать затраты к местам их возникновения и установить ответственность за управление ими);

2. для каждого процесса устанавливаются четко определенные границы в виде входов и выходов, обеспечивающие ему организационную и экономическую автономность (это дает возможность внутреннего совершенствования каждого процесса);

3. руководители процессов определяют структуру затрат на процессы с учетом их специфики и совместно с экономическими службами организуют процессно-ориентированный учет затрат (это обеспечивает получение всей необходимой информации о затратах на каждый процесс);

4. структура затрат на процессы устанавливается с учетом их влияния на обеспечение качества и себестоимости выпускаемой продукции на стадиях создания, применения и улучшения процессов:

начальные единовременные базовые затраты на создание и внедрение процесса;

текущие базовые затраты на достижение соответствующих выходных результатов, обеспечивающих выпуск продукции требуемого качества в установленные сроки;

текущие избыточные затраты на устранение возникших несоответствий, препятствующих выпуску продукции требуемого качества в установленные сроки;

текущие затраты на поддержание процессов в работоспособном состоянии;

перспективные затраты на улучшение процессов, направленные на повышение их эффективности в будущем.

(Это позволяет анализировать затраты на обеспечение надлежащего функционирования процессов и выявлять приоритетные пути их улучшения).

5. в составе затрат учитываются положения стандартов ISO 9001 и ISO 9004 по структуре используемых в процессах ресурсов:

персонал: оплата обучения, подготовки и труда;

материалы: оплата основных и вспомогательных материалов и комплектующих изделий;

инфраструктура: оплата помещения, оборудования, средств труда, энергоснабжения, информационных технологий, связи и транспорта;

рабочая среда: оплата техники безопасности и охраны труда, обеспечение необходимых физических условий для работы персонала;

информация: оплата приобретаемой информации о продукции, технологиях и других знаний. (Это позволяет выявлять конкретные виды ресурсов, сокращение затрат на которые желательно).

6. руководители процессов осуществляют мониторинг затрат и выявляют тенденции (это позволяет им своевременно принимать решения по устранению проблем);

7. руководитель всей сети процессов и руководители отдельных процессов проводят анализ и сопоставление затрат на все процессы (это позволяет выбирать процессы, улучшение которых может дать наибольший эффект).

8. руководители процессов ведут отчетность по затратам (это позволяет им совместно с привлеченными специалистами проводить всесторонний анализ затрат и разрабатывать проекты по совершенствованию процессов)

Эффективность СМК. Методы улучшения процессов

Организация не может улучшать все процессы одновременно. Это невозможно, поскольку деятельность по выпуску продукции не должна прекращаться надолго. Это затруднительно и в материальном плане, поскольку требует больших ресурсов. Наконец, это нецелесообразно методически, поскольку нужно действовать последовательно, начиная с процессов, улучшение которых может дать наибольший эффект для всей организации в целом.

Среди указанных ранее видов затрат в первоочередном порядке сокращению подлежат текущие избыточные затраты ЗИт, т. е. затраты на устранение несоответствий продукции и восстановление работоспособности процессов при их отказах. Избыточные затраты представляют собой чистые потери. Затем можно приступать к решению более сложных задач, а именно по сокращению текущих базовых затрат ЗБт, т. е. затрат, номинально необходимых для достижения требуемых выходных результатов.

Для выбора процессов, приоритетных для улучшения, могут быть применены различные методы их сравнительного анализа, в том числе АВС-анализ и метод сопоставления стоимости и значимости.

АВС-анализ

АВС-анализ может быть применен для выбора тех процессов, устранение текущих избыточных затрат которых может дать наибольший эффект. Этот метод весьма прост и широко используется для анализа самых различных объектов [17,18].

В задаче повышения эффективности СМК анализируемым объектом является сеть процессов. Составные части сети -- это процессы, для которых во второй части статьи определены текущие избыточные затраты ЗИт [19].

Далее осуществляются следующие шаги.

L Текущие избыточные затраты ЗИт всех процессов располагаются в последовательности убывающих значений.

Строится график по данным избыточных затрат, где по горизонтали указываются номера процессов в порядке убывания значений ЗИт, а по вертикали откладываются нарастающие суммарные затраты ЗИт (см. Рисунок 1).

Последовательный ряд процессов делится на три группы: А, В и С, так чтобы на группу А приходилось примерно 75% суммарных избыточных затрат, на группу В -- 20% и на группу С -- оставшиеся 5%.

Процессы, попавшие в группу А, рассматриваются в первоочередном порядке для поиска путей сокращения избыточных затрат.

Если возникнет необходимость дополнительного снижения избыточных затрат, то рассматриваются процессы из группы В. Улучшение процессов из группы С нецелесообразно, так как не может дать заметного общего эффекта.

Следует принять во внимание, что наибольшие избыточные затраты, вероятно, окажутся у сложных процессов с наибольшими базовыми текущими затратами ЗБт. Именно эти процессы, скорее всего, попадут в группу А. Однако для сокращения избыточных затрат этих процессов может установиться некоторый предел, ввиду невозможности их полного устранения из-за изменчивости большого числа влияющих факторов.