Стратегічне управління ПАТ "Азовсталь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність теми. На сучасних етапах становлення ринкових відносин в Україні характеризує відсутність практичного рівня господарювання у всіх сферах діяльності підприємства. Стратегія виступає як інструмент ефективного керівництва.

За сутністю стратегія - це комплекс правил з прийняття управлінських рішень, якими працівники і керівники керуються у процесі практичної діяльності. Стратегія, як інструмент менеджерів, який необхідний для здійснення стратегічних та фінансовихзавдань. Для того, щоб виявити стратегію розвитку підприємства, потрібно вивчити весь внутрішні та зовнішні фактори, що безпосередньо впливають на нього. Враховуючи положення та особливості своєї організації на ринку, менеджер може покращити стратегію розвитку підприємства, яка надасть змогу досягти зазначених фінансових результатів та цілей [1].

Визначення засобів досягнення та стратегічних цілей підприємницької діяльності - достатньо важка проблема. Причина сучасної кризи полягає не стільки в докорінній зміні економічно-соціального устрою, скільки в структурі виробництва, застарілості і низькій ефективності виробничотехнологічної бази, втраті конкурентоспроможності товарів та продуктів сільськогосподарських підприємств. Перелом такої тенденції залежить від розвитку економічних відносин, радикального оновлення, споживачем та зв`язків між виробником.

Метоюкурсової роботи є визначення оптимальної стратегії, яка в значній мірі може допустити підвищення ефективності діяльності підприємства. Кожне підприємство є унікальне за своєю сутністю, а також процес вироблення стратегії є специфічний для кожного підприємства, тому що він залежить від динаміки його розвитку, позиції підприємства на ринку, поведінки конкурентів, потенціалу, стану економіки, характеристик продукту, які виробляється та багато іншого.

Досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань:

– розкрити поняття стратегії і стратегічного управління та стратегічного планування;

– визначити особливості та принципи стратегічного планування;

– проаналізувати роботу працівників та керівників на кожному рівні розроблення стратегії розвитку підприємства;

– розробити коротку характеристику всіх типів стратегій розвитку підприємства;

– дати аналіз фінансовому стану і середовищу організації;

– визначити форми реалізації стратегії та стратегічного контролю;

– розробити алгоритм стратегічного розвитку підприємства; - сформулювати свої рекомендації.

Об'єктом дослідження даної роботи є стратегія діяльності підприємства.

Предмет дослідження - сукупність практичних рекомендацій щодо вибору стратегії діяльності підприємства.

Інформаційну базу дослідження склали: періодичні видання та економічна література, матеріали органів державної статистики України, аналітичні дані з різних напрямків діяльності малого підприємництва, програми розвитку підприємства, рішення органів місцевого самоврядування та державної влади щодо середнього та малого підприємництва.



1. Теоретичні основи стратегічного планування

стратегічний підприємство планування контроль

1.1 Сутність, мета, принципи стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення, розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації [5].

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, як сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

- необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємства;

- потреба в об`єднання різних напрямків діяльності підприємств в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки або створення їх, посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв`язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

- наявність доступної інформації для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства [7].

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п`ятирічних планів.

Стратегічне планування - систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проєктів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності - це послідовний інтераційний процес, що складається з кількох взаємопов`язаних етапів:

§ встановлення цілей;

§ визначення стратегій та заходів щодо їхньої реалізації;

§ передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проєктах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

§ організація виконання планових завдань;

§ облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспро-можного підприємства [11].

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

v цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орі-єнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

v багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та визначені альтернативи;

v глобальність, системність, комплексність і забалансованість -- орєнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

v спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впрова-джуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

v безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

v наукова та методична обгрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

v реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функ-ціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

v гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

v ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачениих плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

v кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

v довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних заходів [1].

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні проміжки часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани:

· лісотехнічне господарство -- 10-20 років;

· транспортне машинобудування та автомобілебудування -- 10--20 років;

· хімічна та фармацевтична промисловість--до 10 років;

· електротехнічна промисловість -- 5--10 років;

· легка промисловість--до 5 років;

· виробництво ЕОМ -- 2-3 роки і т. д [14].

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

При переході до ринкових відносин підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку, тому особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ше краще -- щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення.

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг: ця модель тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства.

Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретцію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства: у ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності -- складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства, потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності. складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо [3].

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу: створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці -- це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо.

Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові ірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені».

Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям [7].



1.2 Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого -- передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення.

Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища [2].

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома-гають розкривати його особливості:

ь місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

ь формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

ь «путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обгрунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

ь відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

ь уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

ь підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

ь інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб [3].

Стратегічний план має бути:

· інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

· п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії;

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників;

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс-ить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак -- дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

- «часовий» -- передбачає існування довгострокових планів, проєктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

- інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

- «функціональний» -- визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

- «ресурсний» -- визначає потреби та можливості забезпечення окре-мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

- «виконавчий» -- вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань -- об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів, консорціумів-- кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми [9].

1.3 Організація стратегічного планування на підприємстві

Лише взаємопов'язана система стратегічних, поточних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні перетворення на підприємстві.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситуації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів передбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегічних настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існувати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані.

Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та організаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом підприємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються підсумки реалізації загальних цілей підприємства, окремих цілей і завдань кожного цеху. В плани по збуту продукції та наданню послуг включаються показники з експорту продукції, зарубіжному ліцензуванню, наданню технічних послуг.

Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу, а потім вже об'єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.

Бюджет і його формування -- важливі елементи в циклі контролю й планування, який можна описати так: процес взаємодії, в ході якого на певний період встановлюються види діяльності та необхідні для них кошти в кількісному вираженні (найчастіше за допомогою фінансових показників), тобто їхній розмір фіксується в бюджетах, за допомогою цього визначається відповідальність менеджерів за виконання тих чи інших робіт, тобто контроль.

Бюджетні пропозиції складаються на підприємстві на різних рівнях. Будь-який підрозділ організації може скласти свій бюджет; такий бюджет нерідко розглядається як своєрідний план-договір між менеджерами різного рівня, де їхнє завдання, обов'язки та відповідальність перекладаються на мову конкретних дій, які треба реалізувати в майбутньому протягом певного періоду.

У загальному вигляді процес бюджетування складається з таких етапів:

§ загальні цілі (в тому числі обсяги продажу);

§ підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів;

§ аналіз, перевірка кошторисів, розподіл ресурсів, опрацювання пропозицій у відділах;

§ підготовка загальних бюджетів з постатейним урахуванням ресурсів і використанням фондів [15].

Можливості виконання певного обсягу робіт, передбачених стратегічними планами, визначаються наявними ресурсами (чи тими, які може залучити підприємство в плановому періоді), а також кошторисами витрат, необхідних для виконання цих робіт.

При складанні кошторису треба оцінити (та виконати розрахунки в різних варіантах) вплив таких факторів:

§ можливих інтервалів зміни окремих видів витрат, зумовлених змінами на ринку;

§ варіантів постачання сировини та матеріалів із різних джерел;

§ застосування різних методик планування витрат на виробництво.

Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів.

Альтернативні плани -- це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо або вони втратили свою актуальність.

Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічн-му, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо...?»

Так, підприємство планує створити в наступному році 10 нових збутових точок, для чого розроблений основний план. Однак, зважаючи на різні обставини, треба розробити щонайменше ще два варіанти планів: для негативного (на основі песимістичного прогнозу) та сприятливого (на основі оптимістичного прогнозу розвитку подій.

У першому випадку (при зростанні інфляції, падінні життєвого рівня населення, а також збільшенні неплатежів між підприємствами тощо) підприємство може розраховувати на забезпечення ефективної діяльності не більш як 2 - 3 додаткових торговельних точок (можливо і не треба орієнтуватися на збільшення обсягів продажу і відкриття нових точок).

У другому випадку (при зниженні інфляції та спаді виробництва, стабілізації або підвищенні життєвого рівня) підприємство може сподіватися на те, що навіть 15 нових торговельних точок зможуть ефективно функціонувати, підвищивши загальні характеристики діяльності підприємства за рахунок більш активної діяльності на ринку. Обидва випадки мають бути оформлені у вигляді альтернативних планів з усіма необхідними обгрунтуваннями та розрахунками.

Процес розробки альтернативного плану містить такі етапи:

v Розробка (вибір) методики формування альтернативних планів.

v Ідентифікація можливих подій (оцінка ймовірності їхнього на-стання), що впливають на зміст і часові характеристики плану.

v Розрахунки техніко-економічних показників, які б характеризували параметри можливих подій для кожного з випадків, які мають високу ймовірність.

v Оцінка результатів, отриманих після закінчення плану або перехід до альтернативного плану.

v Моніторинг ситуації контролінг діючих планів та, в разі потреби, введення альтернативного плану.

v Систему планів підприємства доповнюють одноразові, постійно діючі організаційні плани, технологічні схеми прийняття рішень.

v Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у вигляді завдань програм або проектів. Програма; як правило, розробляється для розв'язання складної проблеми з досить великою кількі-стю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.

Постійно-діючі плани розробляються для таких типів діяльності, які повторюються за певні відрізки часу.

Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень -- це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої організації.

Технічні процедури з розробки планів програм і проектів -- це стандартні, постійно діючі плани, в яких визначено послідовність етапів з розробки та узгодження планів, проектів і програм різних типів. Вони найчастіше існують у вигляді «плану розробки плану».

Процес розвиненого планування передбачає наявність «плану розробки плану», який дає змогу значною мірою уникнути випадковостей, свідомо сформувати плани подальшої діяльності підприємства.

У «плані розробки плану» встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства [7].



2. Аналіз системи стратегічного управління ПАТ «Азовсталь»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

ПАТ Металургійний комбінат «Азовсталь» входить до металургійного дивізіону групи Метінвест і є одним з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить до трійки лідерів металургійної галузі країни з виробництва чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталі» визнана у більш ніж 70 країнах світу.

До складу металургійного комбінату «Азовсталь» входять:

- коксохімічне виробництво;

- цех агломерації;

- доменний цех у складі п'яти доменних печей;

- сталеплавильний комплекс у складі конвертерного;

- прокатний комплекс у складі товстолистового цеху, рейкобалочного цеху і вхідного до нього відділення крупного сорту та цеху рейкових скріплень.

Виробничі потужності підприємства дозволяють виробляти 5,7 млн. тонн чавуну на рік 6,2 млн. тонн сталі й 5,2 млн. тонн готового прокату на рік.

Комбінат є єдиним в Україні виробником високоякісного товстолистового прокату завтовшки від 6 до 200 мм і шириною 1500-3200 мм для суднобудування, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, виготовлення труб великого діаметру для магістральних газо- і нафтопроводів у північному виконанні, глибоководних споруд. Прокат піддається 100%-му неруйнівному ультразвуковому контролю. Саме на «Азовсталі» було налагоджено поточне виробництво надміцної сталі категорій Х70 і Х80. [1].

Азовсталь - провідне підприємство в Україні - виробник залізничних рейок і рейкових скріплень.

Місією компанії Метінвест, до складу якої входить «Азовсталь» є: ми - професіонали в усьому, що робимо.

Щодо принципів компанії, то до них відносяться:

· ми формуємо середовище, у якому люди можуть проявити свої здібності.

· ми постійно вдосконалюємо свої знання та навички, відкрито ділимося своїми знаннями з колегами.

· ми встановлюємо високі стандарти роботи та дотримуємося їх, щодня піклуючись про створення додаткової вартості для компанії.

· ми впроваджуємо чіткі вимоги виконавчої дисципліни.

· ми прагнемо досягати визначних результатів при оптимальному використанні ресурсів.

На підприємстві діє Система управління якістю, сертифікована Американським інститутом нафти (API) як відповідна вимогам стандартів API, а також вимогам, що пред'являються до виробників товстолистового прокату для глибоководних морських споруд. Система управління якістю, що охоплює виробництво безперервнолитих слябів, злитків, товстолистового, сортового і фасонного прокату з вуглецевої, низьколегованої та легованій сталі сертифікована QMI як відповідна вимогам ISO 9001 (ДСТУ ІСО 9001, ГОСТ Р ІСО 9001), система управління якістю в коксохімічному виробництві також сертифікована за ISO 9001 (TUV NORD CERT GmbH).

Висока якість продукції підприємства підтверджена сертифікатами провідних сертифікаційних і класифікаційних товариств світу: Lloyd's Register of Shipping, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, Registro Italiano Navale (RINA), Nippon Kaiji Kyokai (NKK), API, TUV NORD CERT GmbH, Регістр судноплавства України та Морський регістр судноплавства Росії.

Підприємство «Азовсталь» виробляє різні види продукції, яка продається в середині країни та експортується до різних країн світу.

ПАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» є одним з найбільших світових виробників товарних слябів. Сляби виробляються шляхом безперервного розливання конвертерної сталі на слябових МБЛЗ і використовуються як заготовка для виробництва плоского листового або рулонного прокату. Сляби виготовляються завтовшки від 220 до 300 мм, завширшки від 1250 до 2100 мм, завдовжки від 5000 до 12000 мм.

Товстолистовий прокат виготовляється з безперервно литих слябів, а також при необхідності - із злитків конвертерного або електрошлакового виробництва. Комбінат виробляє широкий сортамент листового прокату товщиною 6-200мм, шириною 1500 - 3200мм і довжиною 6000-24400 мм для суднобудування, важкого, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, для виготовлення труб великого діаметру магістральних газо- і нафтопроводів, у тому числі північного виконання, глибоководних споруд та інших галузей промисловості. Весь об'єм вироблюваного товстолистового прокату проходить 100% ультразвуковий контроль суцільності.

Сортовий і фасонний прокат, що випускається комбінатом, займає стійку нішу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку металопродукції. Широка номенклатура велико- і середньосортного прокату включає кутики, балки і швелери різноманітних типорозмірів, а також спеціальні профілі для будівництва, транспортного і загального машинобудування, гірничодобувної промисловості.

Починаючи з 1952 року і до сьогоднішнього дня всі українські залізниці і частина російських прокладаються з застосуванням рейок і рейкових скріплень виробництва ПАТ МК «АЗОВСТАЛЬ». Комбінат виробляє магістральні залізничні термооброблені рейки широкої, нормальної та вузької колії типів Р50, Р65, С49, ОР50, ОР65, UIC60 з марок сталей М74, М76.

Рейкові скріплення - підкладки для дерев'яних і бетонних шпал костильного і роздільного скріплення, накладки для рейок Р50, UIC60 і Р65 виробляються на комбінаті з 1958 року.

Кулі помольні використовуються в гірничодобувній та інших галузях промисловості для помелу при підготовці рудних і нерудних матеріалів. Кулі виробляються діаметром від 40 до 120 мм з термообробкою до 3-ї групи твердості (за ДСТУ 3499).

Квадратна гарячекатана заготовка виробляється з злитків сталі і використовується для подальшого переділу (перекату) на сортовий прокат і фасонний прокат. Заготовка постачається мірними довжинами по 6000-11800 мм.

Продукція з шлаків використовується при виробництві цементу, мінеральної вати, при будівництві доріг, гідротехнічних споруд, застосовується як абразивний матеріал і як добавка при виробництві бітуму.

Вся продукція що з них випускається пройшла випробування не тільки в лабораторіях «Азовсталі», але і у науково-дослідних інститутах України та РФ.

На продукцію, що виробляється з шлаків, є токсично-гігієнічні паспорти і радіаційні сертифікати якості.

Побічна продукція (рідкий аргон, рідкий азот, та ін.) має широкий спектр застосування у різноманітних промислових сферах - машинобудування, зварювання алюмінію і неіржавіючих металів, медицина, цивільне будівництво, сільське господарство. Криптоно-ксенонова і неоно-гелієва суміші піддаються подальшій переробці, застосовуються у чистому вигляді в електропромисловості, косметичній промисловості, ВПК.

МК «Азовсталь» - одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить в трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі та прокату. Висока якість продукції «Азовсталь» визнана більш ніж у 70 країнах світу. Проектні потужності комбінату дозволяють виготовляти більше 6,2 млн. тонн чавуна, більше 6,4 млн. тонн сталі, в тому числі конвертерної 4,4 млн. тонн, більше 4,4 млн. тонн прокату, до 285 тис. тонн рельсових скріплень і 170 тис. тонн помольних шарів в рік.

На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції - чавун передільний, сляби, квадратна заготівка, сортовий, фасонний, рулонний і листовий прокат, труби електрозварювань, що мелють кулі.

В Україні лише на «Азовсталі» виробляють залізничні рейки та рейкові скріплення, великий сортовий та фасонний профілі, помольні кулі і товстолистовий прокат.

«Азовсталь» володіє технологіями виплавки більш ніж 200 марок сталі по вітчизняних і зарубіжних стандартах, з яких виробляються товарний прокат, сляби і квадрат.

"Метінвест", міжнародна вертикально-інтегрована гірничо-металургійна група компаній, приступив до активної фази реалізації проекту з реконструкції ділянки стану 3600 товстолистового цеху металургійного комбінату "Азовсталь" (Маріуполь Донецької обл.) З наступним введенням в експлуатацію комплексу обладнання для виробництва високоміцного листового прокату зі сталі категорій міцності X80 і X90.

Відповідно до прес-релізу групи, генеральним постачальником устаткування обраний німецький машинобудівний концерн SMS-Siemag.

Загальна сума капіталовкладень в проект в рамках довгострокової програми модернізації та реконструкції підприємств групи "Метінвест" складе близько $ 63 млн, при цьому сума підписаного між меткомбінатом "Азовсталь" і компанією SMS-Siemag контракту - близько $ 20 млн. Контракт передбачає поставку та монтаж технологічного комплексу обладнання у складі ролико-правильної машини, товщиноміра, системи автоматичного простежування металу для реконструкції ділянки стану 3600 в товстолистовому цеху та монтаж раніше придбаної установки контрольованого охолодження і системи водопідготовки.

Перші контрактні поставки обладнання заплановані на кінець липня поточного року.

У прес-релізі пояснюється, що прокатний стан 3600 у вересні 2013 року буде зупинений на капітальний ремонт, в рамках якого буде проведений монтаж установки контрольованого охолодження прокату і роликових правильної машини. Шеф-монтажні роботи, а також навчання персоналу підприємства, згідно з угодою, будуть зроблені представниками компанії-постачальника SMS-Siemag, що має тривалий досвід співпраці з провідними світовими металургійними компаніями Китаю, Південної Кореї і Росії.

Запуск всього комплексу обладнання заплановано на жовтень 2013 року.

Введення в експлуатацію цього обладнання дозволить перейти до термомеханічної контрольованому процесу з наступним регламентованим прискореним охолодженням, тим самим досягти механічних характеристик прокату, які в даний час досягаються введенням в сталь легуючих елементів. Подальше зниження вмісту легуючих елементів на 20% для даного рівня міцності стали дозволить знизити на 3% собівартість виплавки штріпсових марок сталі.

Компанія SMS-Siemag є великим постачальником устаткування для металургійних підприємств, спеціалізується на прокатному виробництві. Має тривалий досвід співпраці з металургійним підприємствами усього світу. Входить до складу міжнародного холдингу SMS Group [14].

2.2 Особливості управлінської діяльності на підприємстві ПАТ «Азовсталь»

У процесі дослідження характеристика діючої структури управління металургійної корпорації оцінена за допомогою використання ряду упорядкованих коефіцієнтів - раціоналізації структури управління, ієрархічності управління, гнучкості управлінської структури, зайнятості персоналу в управлінському штаті, використання табельного фонду робочого часу, формалізації праці керівників і формалізації структури управління, які забезпечують комплексний підхід до характеристики стану організації управлінської праці.

Оцінку механізму реалізації функцій управлінської праці в процесі дослідження забезпечено за допомогою показників, що характеризують процес делегування повноважень на різних рівнях управління.

Для кількісної характеристики процесу делегування повноважень у роботі запропоновані показники, що розраховуються на основі даних про кількість функцій, виконання яких покладено на керівника (K_fun), кількість підфункцій, які конкретизують посадові обов'язки керівника (K_об) і кількість підфункцій, які делегуються керівникам нижнього рівня управління (К_del).

Кількісну характеристику процесу делегування повноважень у роботі запропоновано доповнити зіставленням варіанту фактичного делегування повноважень з наведеними типовими варіантами процесу делегування повноважень. Характеристика повноважень і функцій (підфункцій), які делегуються, їхні обсяги й варіанти делегування в роботі розглядаються як основа для процесного підходу до управління з використанням методів бізнес-інжинірингу. Спільний аналіз показників, що характеризують процес делегування повноважень на різних рівнях управління по основних керівниках технічної дирекції металургійної корпорації, наведений на рис. 2 як приклад, дозволяє дати порівняльну оцінку механізму реалізації функцій цих керівників і визначити напрямки вдосконалення організації управлінської праці по кожному конкретному підрозділу системи управління корпорацією [15].



Рис. 2.1 Порівняльна діаграма міри деталізації управлінських функцій і рівня делегування повноважень окремих керівників технічної дирекції

Аналіз наведених коефіцієнтів та порівняння їх з наявною нормативною базою з питань регламентації управлінських функцій, а також оцінка механізму реалізації функцій управлінської праці на основі вивчення формалізованих управлінських функцій шляхом безпосереднього спостереження за виконанням функцій дозволяють дати повну характеристику рівня організації управлінської праці в корпорації.

Для забезпечення повноти аналізу характеру протікання процесів прийняття управлінських рішень і стабільності стану організаційної структури управління в цьому розділі запропоновано перед проведенням оцінки механізму реалізації функцій управлінської праці провести аналіз міри відповідності системи управління вимогам основних принципів організації процесу управління, у тому числі:

- синергії;

- доповнення внутріорганізаційних процесів і функцій протилежно спрямованим процесам;

- збереження пропорційності між організацією і її складовими частинами;

- композиції;

- самозбереження організації;

- необхідної розмаїтості;

- онтогенезу.

Аналіз систем матеріального стимулювання управлінських кадрів українських металургійних підприємств показав, що центральне місце в діючих системах оплати праці керівників, у більшості випадків, займають тарифні оклади, преміальні системи й додаткові види доплат, що базуються (з різним рівнем модифікації) на рекомендаціях центральних органів управління минулих років. Дослідження різних підходів до мотивації управлінської праці доводить, що найбільш об'єктивною в оцінці праці працівників як у “ланцюжку” робітник вищого розряду - майстер - начальник цеху, так і інженер - начальник групи - начальник відділу є єдина тарифна система, яка створює стимули не тільки поліпшення техніко-економічних показників роботи, але й професійного росту управлінців, прагнення до кар'єри [4].

Наведені в табл. 2.1 результати аналізу показників економічної ефективності стимулювання праці показують, наскільки раціонально використовується управлінський персонал (за допомогою вартісної оцінки витрат праці) і свідчать про те, що має місце стійка тенденція до зниження тих показників, що розраховуються щодо величини витрат на оплату праці. Такий процес є об'єктивним, тому що в його основі лежить зростання середньої заробітної плати, при цьому випереджальними темпами збільшуються витрати на оплату праці управлінського персоналу, зобов'язаного в умовах конкуренції забезпечити стійке місце корпорації на ринку й динамічний її розвиток. Але в той же час і зростання показників обсягів виробництва є гарантом необоротності підвищення всіх показників ефективності.



Таблиця 2.1

Показники економічної ефективності оплати праці управлінського персоналу ПАТ «Азовсталь»

№	Показники	Роки
		2016	2017	2018	2019	2020
1.	Обсяг товарної продукції на 1 грн. витрат на оплату управлінського персоналу	330,91	262,71	155,34	170,05	189,27
2.	Зарплатоємність продукції, яка формується управлінським персоналом	0,003	0,004	0,006	0,006	0,005
3.	Індекси середньої зарплати
	управлінського персоналу (усього)	1,00	2,06	2,88	2,94	3,49
	у т.ч.: керівників	1,00	2,22	3,80	3,97	4,80
	фахівців	1,00	1,94	2,16	2,09	2,51
	службовців	1,00	1,86	2,11	2,18	2,58
4.	Рентабельність праці управлінського персоналу, %	192,14	104,19	42,26	79,54	46,36

До показників ефективного використання управлінської праці віднесена його соціальна ефективність, під якою розуміється відповідність результатів господарської діяльності основним потребам і цілям колективу.

У зв'язку із цим виконано аналізи структури заробітної плати, плинності кадрів управлінського персоналу, системи нематеріальних (моральних) стимулів, підвищення кваліфікації менеджерів.

Аналіз динаміки структури зарплати працюючого на металургійному підприємстві, приведений на рис. 2.2, наочно показує, що при питомій вазі постійної частини зарплати (тариф плюс доплати, передбачені чинним законодавством) у 52,5%, для матеріального заохочення залишається не більше 32,3% зарплати, тому що 11,1% становлять виплати, пов'язані з випадками збереженням зарплати згідно чинного законодавства (відпустки, пільги тощо), і доплати, передбачені Генеральною та галузевою угодами, а 4,1% становлять інші заохочувальні та компенсаційні виплати, які передбачені колективними угодами (матеріальна допомога, компенсація вартості путівок тощо).



Рис. 2.2 Структура зарплати працівника на металургійному підприємстві

Аналіз методів стимулювання управлінської праці дозволив визначитися з тим, що подальше вдосконалення системи матеріального стимулювання управлінської праці може бути здійснене на основі реалізації концепції обліку-аналізу за центрами відповідальності, що передбачає наділення різних підрозділів підприємства цільовими функціями, які в найбільшій мірі стимулюють їх в одержанні високих кінцевих результатів.

Проблема ефективного управління металургійним підприємством у сучасних умовах господарювання набуває особливої актуальності оскільки наслідки невірно обраної стратегії і тактичної діяльності підприємства в умовах висококонкурентної середи стають критичними та загрожують його існуванню.

Стратегія металургійного підприємства визначає основні пріоритети його розвитку, можливості та ризики, які пов'язані із зовнішньою кон'юнктурою та внутрішньоорганізаційними процесами. Вона також сприяє формуванню довгострокової конкурентної переваги, що визначає позиції підприємства в умовах жорсткої конкурентної боротьби [6].

Наслідки невірно обраної стратегії та тактичної діяльності металургійного підприємства в умовах високо конкурентної середи стають критичними та загрожують його існуванню. Проте навіть досконало розроблене стратегічне управління не може бути ефективно впровадженим без науково-обґрунтованого механізму його реалізації. Це потребує розробки спеціального інструментарію стратегічного управління, здатного забезпечити стабільний розвиток металургійних підприємств.

Забезпечення сталого розвитку підприємств є важливою проблемою сучасної української економіки, що зумовлює необхідність удосконалення системи стратегічного управління.

Початковим етапом у цьому напрямі повинно стати стратегічне планування, причому не стільки функціонування, скільки розвитку підприємств металургійної галузі. Вирішення зазначеної проблеми в умовах інноваційно-структурної перебудови економіки України пов'язане з подальшими дослідженнями механізму стратегічного планування, яке повинно враховувати постійні зміни мікро- і макросередовища. Саме стратегічне планування забезпечує мінімізацію ризиків, підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок формування конкретних цілей та стратегії його розвитку. Але більшість підприємств відмовляються від стратегічного планування, обмежуючись лише тактичним та оперативним, пояснюючи це неможливістю здійснювати довгостроковий прогноз в умовах постійної мінливості зовнішнього бізнес-середовища. За таких обставин суб'єкти господарювання здійснюють стратегічне планування лише формально [11].

Як відомо, основна конкурентна перевага будь-якого підприємства - це наявність системи стратегічного управління, яка відповідає особливостям його функціонування і змінам зовнішнього середовища. Саме стратегічне планування дозволяє визначити не тільки рівень досягнення ефективності діяльності підприємства, а й можливості щодо його вдосконалення та розвитку.

Сьогодні будь-яке підприємство функціонує в умовах жорсткої конкуренції. За таких обставин його діяльність повинна бути спрямована на завоювання кращої частки ринку, досягнення переваг над конкурентами та здійснення стратегічного планування.

Стратегічне планування забезпечує ефективний розвиток підприємства, оскільки воно дозволяє спрогнозувати майбутні зміни та зменшити опір, що може виникнути під час їх впровадження.

Крім того, наявність ефективної системи стратегічного планування сприяє досягненню консенсусу між підрозділами та групами працівників підприємства при визначенні цілей, шляхів і заходів, необхідних для досягнення запланованого результату.

Основними причинами недостатнього використання інструментарію стратегічного планування господарської діяльності вітчизняних підприємств металургійної галузі є: відсутність цілісної системи законодавчої бази стратегічного планування, недосконалість податкової системи, відсутність єдиної стратегії розвитку промислового сектора економіки, недостатній рівень організаційно-економічного та фінансового забезпечення стратегічного планування тощо.

Отже, формування ефективної системи стратегічного планування потребує узгодженості з загальною стратегією розвитку підприємства, прийняття дієвих управлінських рішень, постійного моніторингу впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, здійснення стратегічної діагностики потенціалу підприємства, обґрунтування альтернативних стратегічних орієнтирів тощо [16].

Вищенаведене зумовлює необхідність формування системи показників оцінювання ефективності системи стратегічного планування на підприємстві металургійної галузі відповідно до специфічних особливостей його функціонування, змін зовнішнього та внутрішнього середовища тощо.

Інтегральний показник оцінювання ефективності системи стратегічного планування на ПАТ «Азовсталь» базується на комплексній оцінці стратегічного плану, що передбачає оцінювання ефективності реалізації заходів і виконання альтернативних рішень відповідно до кожного завдання стратегічного плану. Ця система оцінки дозволяє використовувати різні за характером і значущості результати заходів плану. Розрахунок оцінок для кожного року планового періоду дозволяє отримати уявлення про стан виробництва й охарактеризувати загальну тенденцію подальшого розвитку підприємства [5, c. 180].

Набір показників ефективності системи стратегічного планування на підприємстві металургійної галузі наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Набір показників ефективності системи стратегічного планування на підприємстві металургійної галузі

Найменування плану	Показники ефективності
План маркетингу (M)	обсяг і приріст продажів; приріст частки ринку; рівень ефективності роботи служби маркетингу; ціни та їх динаміка
План з виробництва (P)	собівартість; рівень витрат на виробництво; ефективність виробництва; рівень використання виробничих потужностей; рівень якості; техніко-організаційний рівень виробництва
Фінансовий план (F)	прибутковість; рентабельність; авансовий капітал в обороті; структура капіталу; коефіцієнти ліквідності; фінансової стійкості тощо
План по персоналу (S)	чисельність; структура; плинність кадрів; рівень заробітної плати; рівень кваліфікації
План по НДДКР (SR)	науково-технічний рівень розробок; витрати; дослідження та розробки; патентна «чистота» розробок; рівень науково-технічного потенціалу

На основі отриманої інформації проведено розрахунок показників ефективності системи стратегічного планування на аналізованих підприємствах металургійної галузі за період 2017-2020 рр.

Методом експертного оцінювання в результаті дослідження специфічних особливостей стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі було призначено вагові коефіцієнти кожному з показників ефективності.

Таким чином, інтегральний показник оцінювання ефективності системи стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі має вигляд:

, (1)

де I - інтегральний показник оцінювання ефективності системи стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі;

Xi - і-й показник ефективності системи стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі;

Pi - вага і-го показника ефективності системи стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі.

Виходячи з результатів розрахунку інтегрального показника доцільним є здійснення класифікації підприємств за рівнем стратегічного планування (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Класифікація підприємств за рівнем стратегічного планування

Значення інтегрального показника	Рівень стратегічного планування
I < 0,1	низький
0,1 ? I < 0,5	середній
I ? 0,5	високий

Результати оцінювання системи стратегічного планування на досліджуваному підприємстві протягом 2017-2020 рр. наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Оцінювання системи стратегічного планування на ПАТ «Азовсталь»

Підприємство	Показник	2017	2018	2019	2020	Xi	I
ПАТ «Азовсталь»	S	0,341	0,129	0,287	0,458	0,386	0,612
	Q	0,355	0,158	0,257	0,315	0,322
	R	0,841	0,712	0,915	0,939	0,956
	NP	0,841	0712	0,915	0,939	0,912
	P	0,281	0,190	0,221	0,242	0,365

За рівнем стратегічного планування, яке наведено у таблиці 2.3, на ПАТ «Азовсталь» спостерігається високий рівень ефективності стратегічного планування в результаті ефективної розробки фінансового плану та планів по персоналу і НДДКР.