Стратегічне управління ПАТ "Азовсталь"

Таким чином, запропонований науково-методичний підхід дозволяє комплексно оцінити ефективність стратегічного планування на основі причинно-наслідкових зв'язків між стратегічними цілями, конкурентними перевагами, що їх формують, і чинниками, які забезпечують отримання запланованих результатів.

Це, своєю чергою, сприятиме удосконаленню стратегічного планування на підприємствах металургійної галузі.



3. Напрямки удосконалення стратегічного планування ПАТ «Азовсталь»

3.1 Стратегічні напрямки розвитку ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

Вважається, що при виборі напрямів зростання підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації. Використовуючи матрицю І. Ансоффа для розробки стратегії виходу на зовнішній ринок обираємо стратегію зростання (рис. 3.1) та вкажемо основні стратегічні рекомендації щодо обраної моделі.

ПАТ «Азовсталь» доцільно використовувати удосконалення діяльності. Ця стратегія спрямована на оптимізацію всіх бізнес-процесів, залучення додаткових джерел інвестування, розробкою інноваційних продуктів. Прибуток забезпечується завдяки підвищенні якості наданих послуг, лояльності споживачів та стійкості та надійності на ринку. Така стратегія пов'язана зі значними витратами. Стратегія удосконалення діяльності опирається в основному на підвищенні якості діяльності, пошуку нових джерел фінансування [1].

Таблиця 3.1

Вибір стратегії зростання за матрицею І. Ансоффа

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Стратегія удосконалення діяльності підприємства	Стратегія розвитку ринку
Новий товар	Стратегія товарної експансії	Стратегія диверсифікації

Матриця «привабливість-конкурентоспроможність» («McKincey»-«General Electric»). Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції.

Для побудови матриці оцінимо привабливість галузі на внутрішньому ринку України. (табл. 3.1.). Рейтинги привабливості галузі ранжуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція). Оцінка три виставляється для середніх значень ключових параметрів.

Таблиця 3.2

Оцінка привабливості галузі (згідно з переліком Харрісона)

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Вплив постачальників	0,10	4	0,40
Вплив споживачів	0,10	4	0,40
Вплив товарів-замінників	0,03	2	0,06
Міцність бар'єрів вїходу	0,10	3	0,30
Рівень конкуренції	0,15	2	0,30
Рівень і тип регулювання з боку держави	0,10	1	0,10
Вплив соціально активних груп	0,03	2	0,06
Ставлення суспільства до галузі	0,15	4	0,6
Швидкість технологічних нововедень	0,03	5	0,15
Вплив профспілок	0,06	2	0,12
Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі	0,03	2	0,06
Темпи зростання	0,15	4	0,6
Прибутковість	0,10	4	0,40
Ефективність функціонування в період ек. спаду	0,10	5	0,50
Сумарна зважена оцінка	1,00	-	4,26

Сумарна оцінка в 4,26 бали свідчить про високу привабливість галузі.

Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) в табл. 3.2 з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.



Таблиця 3.3

Оцінка стратегічного положення ПАТ «Азовсталь»

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Вплив постачальників	0,10	3	0,30
Вплив споживачів	0,15	2	0,30
Вплив товарів-замінників	0,10	1	0,10
Міцність бар'єрів входу	0,10	4	0,40
Рівень конкуренції	0,10	4	0,40
Рівень і тип регулювання з боку держави	0,03	2	0,06
Вплив соціально активних груп	0,06	2	0,12
Ставлення суспільства до галузі	0,03	2	0,06
Швидкість технологічних нововедень	0,04	4	0,16
Вплив профспілок	0,03	2	0,06
Ставлення фінансових організацій і посередників до галузі	0,03	2	0,06
Темпи зростання	0,03	5	0,15
Прибутковість	0,10	4	0,40
Ефективність функціонування в період ек. спаду	0,10	5	0,50
Сумарна зважена оцінка	1,00	-	4,06

Оцінка в 4,06 балів свідчить про високу конкурентоспроможність ПАТ «Азовсталь». При таких показниках підприємство займає позицію С, і повинно використовувати стратегію агресивного зростання - тобто використовувати своє вигідне положення для отримання максимального прибутку. Відобразимо положення підприємства на матриці рис. 3.1.

Підприємство потрапило в зону С - зона агресивного зростання, то рекомендується застосовувати стратегію зростання, що передбачає активізацію реклами, зниження цін, модифікування та розширення асортименту, розширення ринку, у тому числі й вихід на зовнішні ринки.



Проводимо розрахунки частини ринку щодо основного конкурента як співвідношення абсолютної частини ринку компанії і частини ринку основного конкурента. Для цього складаємо таблицю.

Штрипс Кр 08ГБФ-У 8-20 О (К) 6274	3587	455 658

Таблиця 3.4

Визначення частки ринку ПАТ «Азовсталь»

	Кількість продаж компанії, тис грн..	Кількість продаж основного конкурента тис грн..	Загальна кількість продаж, тис грн..	Абсолютна частина ринку компанії %	Абсолютна частина ринка головного конкурента %	Відносна частина ринку	Темп росту ринку %
Сляб B122 220х1520 (А)	27 733	18 588	451 948	17,6	11,3	1,6	9
Штрипс Кр 08ГБФ-У 8-20 О (В)	6274	3584	455 658	5,5	10,2	0,5	5
Лист S690Q 20.01-40 O (С)	21 041	15 024	581 652	8,2	7,5	1,1	12
Плита 17Г1С (В)	2 294	1547	187 346	8,6	3,8	2,2	18

Як видно, підрозділ «В» не є привабливим, і конкурентоспроможність компанії в цьому сегменті низька. За термінологією БКГ, цей продукт відноситься до сектора «собак» (повільне зростання ринку - мала частка). Підтримка таких товарів зазвичай приводить до великих фінансових вкладень, при незначному шансі поліпшення ситуації. Пріоритетною стратегією в такому випадку вважається стратегія елімінації. При оптимістичному прогнозі розвитку ринку для перспективних «собак» альтернативою є стратегія розвитку.

Доінвестування повинне настати також для товару «К». Доцільно обирати такі стратегії: стратегія підсилювання, інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку

Продукт «А»- «зірка» (швидке зростання - велика частина ринку), є лідером на швидкорослому ринку. Це потребує великих вкладень для підтримки темпів зростання, але завдяки високій конкурентоспроможності приносить великий прибуток. Доцільно обирати таку стратегію: стратегія стримування, активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.

Рис. 3.1 Матриця БКГ ПАТ «Азовсталь»

Проаналізувавши стратегічний портфель ПАТ «Азовсталь», можна зробити висновок, що він збалансований, оскільки до нього входять: 1 товарна група-зірка, 1 товарна група - дійні корови, 1 товарна група - собаки і 1 товарна група - важкі діти.

Продукт «А» є «дійною коровою», саме він - джерело доходу компанії. Продукт «А» - товар у стадії зрілості, не потребує інвестицій, приносить великий прибуток. Стратегія - підтримування, реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту. Інвестування в науково-конструкторські розробки грошима компанії, отриманими від «дійних корів», компанія може вийти на ринок з абсолютно новим продуктом, який з часом може зайняти місце «зірки» [13].

3.2 Розроблення та обгрунтування стратегічного плану ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

ПАТ МЕТАЛУРГІЙНИЙ КОМБІНАТ "АЗОВСТАЛЬ" - це сучасне високотехнологічне підприємство з повним металургійним циклом, щ виробляє широкий спектр металопродукції: сляби, сортовий і фасонний прокат, рейки залізничні, рейкові скріплення, квадратну заготовку, товстий лист, продукцію з металургійних шлаків.

Виробничі потужності комбінату дозволяють виробляти на рік більше 5,5 млн. тонн чавуну, більше 6,2 млн. тонн сталі (мета - досягти 7 млн. тонн сталі на рік), більше 4,4 млн. тонн прокату. Проектні потужності з виробництва рейкових скріплень становлять 285 тис. тонн на рік, помольних куль - 170 тис. тонн на рік.

Метінвест є вертикально інтегрованою гірничодобувною групою компаній, що управляє активами в кожній ланці виробничого ланцюжка від видобутку ЗРС і вугілля та виробництва коксу до випуску напівфабрикатів і кінцевої продукції із сталі, трубопрокату і рулонів, а також виробництва іншої продукції з високою доданою вартістю. Група складається з видобувних і металургійних підприємств, що знаходяться в Україні, Європі та США і має мережу продажів з охопленням всіх ключових світових ринків. Основними акціонерами Метінвест є Група СКМ (71,25%) і Смарт-Холдінг (23,75%), спільно керуючі Компанією.

У сучасних умовах стало ясно, що успіх розвитку економіки і поліпшення рівня добробуту її суб'єктів знаходиться в області її реального сектору. У цьому зв'язку, підвищення ефективності функціонування металургійних підприємств, що дають близько чверті ВВП України, має дуже велике значення.

З урахуванням вищесказаного, тема дисертаційного дослідження, присвяченого моделюванню формування маркетингової стратегії поводження металургійного підприємства на ринку, є актуальною і своєчасною.

При розробці стратегічних планів розвитку підприємств металургійної галузі доцільним є використання можливостей апарату економіко-математичного моделювання для виявлення залежностей між виробничими факторами, можливостей підприємства, прийняття стратегічних рішень.

Багато українських металургійних підприємств не мають в розпорядженні відповідного об'єму фінансових коштів і, відповідно, набору сучасних агрегатів для упровадження сучасних енергозберігаючих технологій. З цієї причини українська металургія характеризується як надзвичайно матеріало- і особливо енергоємна галузь.

Згідно даним Головного управління статистики в Донецькій області, за січень - лютий 2019 року на промислові підприємства доводилося 98% загально обласних витрат природного газу. І хоча з початку 2018 року споживання природного газу в промисловості Донецької області в натуральному численні проти відповідного періоду минулого року на 2,2% зменшилося, але все ще залишається значним - 2 150,1 млн. куб. м.

Причому основними споживачами газу традиційно є підприємства металургії і обробки металу (27,1% промислові споживання), оступаючись по рівню споживання «блакитного палива» лише обласним підприємствам по виробництву і розподілу електроенергії, газу, тепла, води (48,8%).

Таким чином, неефективне використання паливно-енергетичних ресурсів на металургійних комбінатах приводить до серйозних перевитрат. Ситуація, що склалася, зумовила вибір металургів: або платити значні суми за газ, більше половини якого (в умовах поставок, що жорстко лімітуються) в металургійному виробництві «з'їдає» доменний переділ (40% із споживаних металургійним комплексом України 7,6 млрд. кубометрів газу щорічно доводиться на доменне виробництво) або знаходити йому заміну, забезпечуючи економію.

У зв'язку з цим першочерговими задачами металургії Донецького регіону є модернізація устаткування, розвиток енергозберігаючих технологій, а у зв'язку з останніми подіями і перехід на альтернативні природному газу види палива. Використання металургійними підприємствами області ресурсів в 159 основному російського природного газу через зростання цін і його дефіцит призведе до падіння рентабельності. В той же час запаси відповідних марок донецького вугілля достатньо для того, щоб запровадити на підприємствах регіону технологію вдування і понизити витрату коксу на 30 - 40% - до 400 кг на 1 тонну чавуну. Отже зараз введення в бізнес-плани розвитку ряду підприємств Донбасу - ПАТ «ЕМЗ», МК ім. Ілліча, ПАТ «Азовсталь», ПАТ «Макіївський МЗ» - спорудження установок вдування є своєчасною і доцільною.

Тому очевидно - актуальним напрямом в доменному виробництві є перехід від використання дорогого і дефіцитного ресурсу - газу на більш дешеве і наявне в достатній кількості пилевугільне паливо. Зараз в Україні пилевугільне вдування застосовується тільки на Донецькому металургійному заводі. Проте і інші підприємства регіону ведуть активну підготовку до такої «технологічної зміни». Так, зараз інститутом «Гіпросталь» проектуються установки по пилевугільному вдуванню на донбасівських підприємствах: Енакієвському металургійному заводі, ВАТ «Азовсталь» і Алчевському металургійному комбінаті». Загальна вартість цих проектів, за підрахунками фахівців, перевищить 200 млн. євро. При цьому вартість впровадження установки пилевугільного вдування для однієї домни знаходиться в межах від 30 млн. євро до 60 млн. євро.

Разом з цим на металургійному комбінаті «Азовсталь» вже реалізується ряд дієвих заходів, направлених на економію природного газу і інших енергетичних ресурсів (табл. 3.5).

Очевидно, що на кожному з провідних виробництв-забруднювачів сьогодні назріла необхідність виконання серйозного комплексу заходів щодо зниження витрат, ресурсозбереження, зростання якості продукції, упровадження сучасних апаратів знешкодження газів.

Таблиця 3.5

Економія ресурсів і його напрямки

Напрям	Економія ресурсів
Будівництво другого газопроводу доменного газу до ТЕЦ	15 млн. м3 природного газу
Економія природного газуза рахунок використання доменного і коксівного газу на виробництво електро- і теплоенергії	16 млн. м3 природного газу
Вдування коксівного газу в доменну піч №3	21,3 млн. м3 природного газу, 22,2 тис. т ум. палива
Упровадження автоматичної системи обліку споживання енергоресурсів	15 млн. м3 природного газу
Реконструкція систем зовнішнього освітлення комбінату	0,312 млн. кВт-ч е/е
Вдосконалення режимів завантаження доменних печей	11,88 тис. т коксу

В цілому, стратегія скорочення викидів повинна базуватися, перш за все, на кардинальному зменшенні їх накопичення по ходу технологічного процесу, тим паче, що витрати на ліквідацію екологічних наслідків в 30-35 разів вище, ніж на їх попередження. Тому програми розвитку чорної металургії все більш ув'язуються з жорсткими природоохоронними вимогами.

Головним регулятором розвитку на сучасному етапі все більше виступає співвідношення між ціною, якістю продукції (послуг) і дисципліною поставки. Другим напрямом є науково-технічні новації. Проте, в даний час ці процеси (за винятком окремих підприємств) здійснюються на технологічній базі, сформованій головним чином в попередні роки. На відміну від розвинутих країн, де 85-90% приросту ВВП доводиться на виробництво наукоємної продукції, українська економіка розвивається без істотного використання результатів наукових досліджень. Той факт, що за роки економічного зростання кількість підприємств, які здійснюють інновації, не тільки не виросла, а навпаки - зменшилося, підтверджує цей висновок.

Таким чином, основою стратегічного курсу, його базовим принципом повинна стати реалізації державної політики, направленої на введення інноваційної моделі. Сьогодні існуючий інтелектуальний і науково-технічний потенціал дає підстави на це розраховувати.

На цьому етапі держава повинна стати безпосереднім провідником інноваційного розвитку, замовником і організатором досліджень і розробок у напрямі науково-технічного прогресу. При цьому необхідно підвищувати рівень комерціалізації результатів наукових досліджень, зменшувати інноваційні ризики. Ввести ефективний механізм контролю і забезпечення державної науково-технічної і інноваційної політики.

Зараз перед вітчизняною металургією гостро стоїть питання збереження своєї конкурентоспроможності. Щоб цього добитися, українським виробникам необхідно або остаточно вибрати спеціалізацію на поставках заготівок і слябів і прагнути до довгострокових контрактів з іноземними прокатними заводами, або терміново проводити модернізацію з метою освоєння випуску більш якісної продукції більш високого переділу, або знижувати собівартість, щоб протистояти китайським виробникам на своїх традиційних ринках збуту.

Можна сказати, що в даний час українські металургійні підприємства застосовують, фактично, всі три вищезазначені стратегії, проте ключовим елементом у будь-якому випадку стає ефективність виробництва, особливо, в плані використання енергоносіїв. У зв'язку зі спадом кон'юнктури світового ринку чорних металів експерти галузі закликають вітчизняні метпідприємства інтенсифікувати технічне переозброєння.

Систематизація і узагальнення виявлених стримуючих чинників і проблемних аспектів діяльності і розвитку металургійних підприємств дозволяють сформулювати основну системну проблему: невідповідність,

дисбаланс технічного і технологічного рівня виробництва, конкурентоспроможності і якості металопродукції вимогам, що пред'являються споживачами, і в цілому екстенсивний характер процесів розвитку в галузі. Враховуючи бюджето- і регіоноутворювальний характер металургійних підприємств, а також той факт, що чорна металургія є базовою галуззю промисловості, слід констатувати, що виявлена системна проблема в цілому і окремі її аспекти створюють загрозу як для розвитку окремих металургійних підприємств, так і для зростання економіки України в цілому, обумовлюють вплив на їх розвиток наступних ризиків: інвестиційних; геополітичних; техногенних і екологічних; макроекономічних; операційних.

Ефективний і динамічний розвиток металургійної промисловості, підвищення конкурентоспроможності продукції і власне українських підприємств багато в чому залежатимуть від створення сприятливого правового і економічного клімату для їх інноваційного розвитку. Аналіз особливостей господарювання металургійних підприємств (економічних, техніко-технологічних, інноваційно-інвестиційних), кон'юнктури та перспектив споживання металу, а також оцінка ефективності стратегій розвитку, сильних і слабих сторін крупних металургійних підприємств України дозволяють розробити концептуальні основи ефективної маркетингової стратегії розвитку. Так, загальною стратегією для більшості металургійних підприємств України повинна стати стратегія зниження собівартості, яка дозволить добитися максимального фінансового ефекту від упровадження маркетингових цінових стратегій. Для кардинального поліпшення кризової ситуації різкого падіння обсягів виробництва і реалізації продукції доцільним заходом є проведення внутрішньої реструктуризації виробничо-організаційної структури підприємств і зниження витрат виробництва. При цьому діяльність підприємств в планований період можна умовно розбити на два етапи:

Етап упровадження на ринку (тривалість етапу - 4-5 місяців). На даному етапі передбачається рішення наступних задач: напрацювання клієнтської бази; збільшення обсягів продажу; завоювання лідерства по показниках частки ринку; створення позитивного іміджу підприємства; рішення задач організаційно-технічного характеру, які повинні забезпечити вихід на ринок і підготувати реалізацію стратегії «глибокого проникнення» [8].

Етап «глибокого проникнення» передбачає реалізацію заходів, направлених на:

· підвищення якості продукції;

· розширення асортименту продукції;

· проникнення в нові географічні сегменти ринку.

Рішення цих задач доцільно здійснюватиме за допомогою реалізації комплексу взаємозв'язаних заходів щодо товарної політики, ціноутворення, розподілу продукції, активізації рекламних зусиль, що приведе до підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку.

З урахуванням аналізу стану і тенденцій розвитку внутрішнього і зовнішнього ринків в основу ефективної і дієвої маркетингової стратегії повинна бути встановлений концепція концентрованого маркетингу на першому етапі з поступовим переходом на стратегію диференційованого маркетингу на другому етапі. Ця стратегія орієнтована на покупців і маркетингові програми, які відповідають їх мотивам і уявленням, що дозволяє забезпечити металургійним підприємствам більш високі обсяги продажу і менші, в порівнянні із стратегією концентрованого маркетингу, рівні ризиків (фінансових, комерційних, інвестиційних) [10].

На рис. 3.1 представлено алгоритм розробки і реалізації стратегії розвитку металургійного підприємства, що складається з трьох стадій: аналітико-діагностична, стадія стратегічного планування, стадія реалізація стратегії і відповідного кожній стадії комплексу заходів. Процес стратегічного управління в даному випадку є не тільки взаємозв'язком стадій і етапів стратегічного аналізу і синтезу, а управління подвійною орієнтованою системою, включаючи розробку і реалізацію стратегії, оцінку її відповідності сформульованій меті і задачам, а також засновану на попередньому аналізі ефективності корекцію певних елементів або стратегії розвитку в цілому.

Рис. 3.2 Алгоритм розробки і реалізації стратеги розвитку металургійного підприємства

На першій стадії запропонованого алгоритму здійснюється аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, дослідження їх складових, огляд ринку для подальшого виявлення наявних і потенційних можливостей і загроз підприємства. При цьому слід зазначити, що при розробці ефективної стратегії розвитку металургійного підприємства доцільно більше орієнтуватися на аналіз стану зовнішнього середовища, ніж на зміни внутрішніх проблем і оцінку внутрішнього потенціалу. Вивчення поведінки конкурентів направлено на визначення їх сильних і слабих сторін і побудову на цій основі стратегії своєї конкурентної боротьби, досягнення власних конкурентних переваг.

3.3 Оцінка обраної стратегії ПАТ «АЗОВСТАЛЬ»

Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності (ККО). Розраховуємо одиничні показники конкурентоспроможності та переведемо їх в бали.

Дані таблиці 3.5 свідчать, що на підприємстві спостерігається позитивна тенденція до збільшення власних джерел підприємства. Аналіз даних показує, що у 2019 році на 1 грн. вкладеного майна власниками до статутного капіталу було одержано 9,92 грн. проти 8,23 грн. і 1,95 грн. у 2017 та 2018 роках відповідно. Збільшилась також рентабельність власного капіталу за рахунок збільшення чистого прибутку та збільшення власного капіталу в межах реінвестованого прибутку на суму 12030 тис. грн. Про яскраво виражену тенденцію погіршення ринкової активності у 2016 році в дивідендній політиці свідчать абсолютні і відносні показники використання прибутку на дивіденди. У 2019 році товариство зменшило виплату дивідендів з 10662 тис. грн. у 2018 році до 700 тис. грн. Відповідно зменшився коефіцієнт виплати дивідендів з 0,769 до 0,1 у 2017-2019 роках та дивіденд на 1 акцію з 0,15 у 2017 році до 0,01 грн. у 2018 році. В той же час значно зріс чистий прибуток на 1 акцію до 1 грн. у 2018 році та балансова вартість акції в середньому до 24,1 грн. Такі позитивні зміни відбулись за рахунок збільшення суми реінвестованого прибутку.

В таблиці 2.15 представлені розраховані значення показників для 2019 року.

Таблиця 3.6

Показники ефективності діяльності ПАТ «Азовсталь»

Показник	2019 рік	2020 рік	Прогноз 2021 рік	Бали
				2019	2020
1. Показники ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕВ)
Рівень витрат (ЕВ)	0,78	0,69	0,65	11	10
Показник фондовіддачі (Ф)	8,35	8,11	8,26	10	10
Рентабельність товарної продукції (РТ)	28,4%	45%	46%	15	10
Продуктивність праці (ПП), тис. грн	1092,7	1190,4	1565,4	10	13
2. Показники фінансового положення (стану) підприємства (ФП)
Коефіцієнт автономії (КА)	0,25	0,49	0,55	15	11
Коефіцієнт платоспроможності (КП)	0,87	1,16	1,24	13	10
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	0,001	0,0004	0,0008	5	15
Коефіцієнт оборотності (КО)	7,58	4,84	5,12	7	10
3. Показники ефективності організації збуту (ЕЗ)
Рентабельність продажу (РП), тис. грн.	2,1%	14,9%	19%	15	12
Затовареність готовою продукцією (КЗ)	0,009	0,01	0,009	11	10
Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КМ)	13,26	17,33	18,45	13	10
Коефіцієнт ефективності реклами (КР)	4,98	0,037	0,13	5	15
Конкурентоспроможність товару (КТ)	10	15

Розрахуємо укрупнені показники на базі отриманих даних рік:

(3.1)

(3.2)

(3.3)

(3.4)

(3.5)

(3.6)

(3.7)

(3.8)

прогнозний рік - 2021

(3.9)

(3.10)

(3.11)

(3.12)

(3.13)

(3.14)

(3.15)

(3.16)

Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.

Розглянутий метод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації. Разом з тим в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.

Отримане значення ККО свідчить про те, що в 2021 році підприємство стане більш конкурентоспроможним (ККО2020 > ККО2019). Тобто, запропонована стратегія буде ефективною на даному підприємстві.

Таким чином, спостерігається позитивна тенденція щодо ринкової активності підприємства. Проте, на перший план висувається проблема встановлення оптимального співвідношення між обсягом власного капіталу та сумою залучених ресурсів.

Стратегія розвитку продукту є доцільною тому, що ПАТ «Азовсталь» має власну виробничо-дослідну базу, оснащену сучасним обладнанням та достатню кількість кваліфікованого персоналу з вищої освітою (що відображено у табл. 3.6). Звичайно, існують певні ризики, що новий товар не буде мати високий попит у клієнтів або, що конкуренти запропонують на ринку аналогічну продукцію, проте, на мою думку, досвід і професіоналізм працівників ПАТ «Азовсталь», а також репутація підприємства зможуть мінімізувати ці ризики. Так як товари, що випускаються підприємством є вузькоспеціалізованими ПАТ «Азовсталь» має налагоджену систему співпраці з клієнтами, які мають досвід співпраці з даним і підприємством і лояльно ставляться до його розробок.

Отже, стратегія розвитку продукту є оптимальною для ПАТ «Азовсталь» на даний момент.



Висновок

Головними перевагами стратегічного планування є:

· зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

· орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

· визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

· свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

· розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

- підміна змісту стратегічної діяльності формою;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі -- швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§ недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

Під час виконання роботи вдалося виконати дослідження за різними показниками ПАТ «Азовсталь».

Тільки вірно розроблена комплексна стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок дозволить ефективно функціонувати на зовнішньому ринку. Не слід заперечувати, що розробка стратегії та впровадження її в діяльність компанії носить витратний характер.

Але в майбутньому, при удосконаленні механізму регулювання діяльності компанії на зовнішньому ринку буде спостерігатися позитивна тенденція: завоювання значної частки ринку та отримання надприбутку.

Комбінат є єдиним в Україні виробником високоякісного товстолистового прокату завтовшки від 6 до 200 мм і шириною 1500 - 3200 мм для суднобудування, енергетичного і спеціального машинобудування, мостобудування, виготовлення труб великого діаметру для магістральних газо- і нафтопроводів у північному виконанні, глибоководних споруд. Прокат піддається 100%-му неруйнівному ультразвуковому контролю.

Проаналізувавши досліджену інформацію можна зробити такі висновки:

? підприємство займає ключову позицію на українському ринку та за кордоном;

? замкнутий цикл виробництва та забезпеченість сировиною через вертикально-інтегровану структуру Метінвест холдинг;

? розширення асортименту продукції за рахунок використання нових виробничих ліній.

Щодо стратегічного плану, то у 2019 році підприємство відмовилося від застарілої технології виробництва рейок з мартенівської сталі і перейшло на конвертерну сталь. Сьогодні приймання азовстальських рейок першої категорії з першого пред'явлення доведено до 100%.



Список використаної літератури

1. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: Учебник / В.А. Алексунин.5-е изд. М.: Дашков и К, 2011. 712 с.

2. Ансофф И.Р. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И.Р. Ансофф. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 348 с.

3. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг [Текст] / Г. Армстронг, Ф. Котлер. 8-е изд. М.: Вильямс. 832 с.

4. Багиев Г.Л. Международный маркетинг [Текст] / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, С.В. Никифорова. СПб.: Питер. 512 с.

5. Богдан, Т. Етапи стратегічного управління та типові помилки при сучасному стратегічному управлінні в Україні: [економіка підприємства] / Т. Богдан // Вісник Київського національного університету імені Тараса Шевченка. Економіка. 2008. № 104. С. 35 - 37.

6. Виклюк М.І. Місце та роль транспортного машинобудування в інноваційному розвитку України [Текст] / М.І. Виклюк // Науковий вісник НЛТУ України: зб. наук. техн. праць. Львів: НЛТУ України. С. 178-183.

7. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. «Менеджмент організації» Підручник. К.: Центр учбової літератури - 468 с.

8. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством [Текст]: Навчальний посібник. / В.Г. Герасимчук. К.: КНЕУ, 360 с.

9. Глазьев, С. Ю. Антикризисные меры: просчеты, выводы, предложения / С. Глазьев // Экономическая наука № 2 (45). С. 33 - 45.

10. Довгань Л.Є. Стратегічне управління [Текст]: Навчальний посібник. / Л.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. К.: Центр учбової літератури - 440с.

11. Журило, І. В. Сутність системи стратегічного управління та методика її впровадження на підприємстві [Електронний ресурс] / І. В. Журило // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки: зб. наук. праць. 2009. Вип. 15. Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/portal/natural/Npkntu_e/2009_15/stat_09/13.pdf.

12. Казачков І. О. Проблемні аспекти впровадження системи стратегічного управління на вітчизняних металургійних підприємствах. Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. С. 189-193.

13. Макогон, Ю. В. Криза у світовій економіці: стратегічні пріоритети металургії України / Ю. В. Макогон, М. Г. Шпундра // Стратегічні пріоритети. № 1 (10). С. 86 - 95. (Соціальноекономічна політика).

14. Металургійний комбінат «Азовсталь» [Електроний ресурс] - Режим доступу: https://azovstal.metinvestholding.com/ua

15. Сталінська О. В. Оцінка ефективності стратегій розвитку металургійних підприємств // Стратегії інноваційного розвитку економіки: бізнес, наука, освіта: зб. матеріалів ІІ Міжнар. наук.-практ. конф. (7-10 квіт. 2010 р.). Харків: НТУ «ХПІ», С. 409-412.

16. Федоркін М. С., Холодний Г. О. Резерви конкурентоспроможності підприємства. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. С. 96-101.

17. Ярошенко І. В., Семигуліна І. Б. Соціально-економічні ознаки кризового стану економіки України та її промислового сектора: аналіз та оцінка основних показників розвитку, їх динаміки і тенденцій. Бізнес Інформ. № 1. C. 139-146.

Размещено на Allbest.ru