Управление проектами с учетом принципов концепции устойчивого развития

На основе приведенных определённых и характеристик, можно предложить следующее определение корпоративной социальной ответственности:

Корпоративная социальная ответственность - это добровольная позиция бизнеса, которая предполагает решение экологических, социальных и экономических проблем на различных уровнях проявления (от местного до международного) не только в рамках основной деятельности компании, но и за ее пределами, с учетом влияния бизнеса на максимально широкий круг стейкхолдеров.

На мой взгляд, Корпоративная социальная ответственность - ни что иное, как следование принципам устойчивого развития на уровне компании.Хотя на этот счет у теоретиков до сих пор ведутся дебаты. Некоторые считают, что

Конечно, можно выделить несколько различий между двумя феноменами:

· Концепция УР зарождалась с осознания необходимости решения экологических проблем, а КСО - социальных.

· Принципы УР (ООН) носят сугубо нормативный характер (декларации ООН, некоторые сегменты законодательства: трудовое, экологическое право) в то время, как сейчас появляются рыночные (экономические) инструменты по внедрению принципов КСО в деятельность бизнеса.

· УР в большей степени, чем КСО, фокусируется на нуждах будущих поколений. КСО скорее призвано ставит краткосрочные и среднесрочные цели, реагируя на потребности и импульсы от стейкхолдеров бизнеса.

При этом можно согласиться с Р. Штойером, что УР - это свод правил и ориентиров для КСО, а КСО - конкретный инструментарий, который функционирует немного по-другому лишь из-за того, что его действие распространяется на экономическую бизнес среду [45]. Иными словами, УР - стратегический, КСО - тактический уровень одних и тех же постулатов.

На мой взгляд, теоретические работы в области КСО - это ни что иное, как выработка инструментария устойчивого развития, поиск вариантов решения социальных, экологических и экономических задач усилиями корпораций. То есть этот этап эволюции концепции устойчивого развития можно, по сути, отнести ко второму этапу в модели принятия решений Саймона - разработка решений.

Большинство ученых сходятся в мысли, что началом освещение темы корпоративной социальной ответственности в литературе можно считать работу Говарда Боуэна «Социальная ответственность бизнесмена», изданную еще в 1953 году [28]. Боуэн утверждал, что корпорации обязаны «следовать тем политикам, принимать такие решения и следовать таким линям, которые соответствуют целям и ценностям общества». Через год Дрюкер издал книгу «Практика менеджмента», в которой заметил, что корпоративная социальная ответственность - обязанность не только корпорации в целом, но и каждого отдельного менеджера, принимающего решения [37].

В 60-е - 70-е годы XX века ученые пытались найти разные подходы к пониманию и формулированию идей КСО: корпоративная социальная деятельность [44],корпоративная социальная отзывчивость[39],общественная ответственность [31]. А. Кэролла одним из первых связал два феномена, корпоративную социальную ответственность и устойчивое развитие, воедино. В своей работе «Три измерения концептуальной модели корпоративной эффективности» Кэролл выделил важность баланса между экономической, правовой и этической ответственностью компаний.

Более того, в 60-70 годы компании на практике стали заниматься инициативами КСО, включая в свои стратегии цели устойчивого развития и транслируя нововведения государству и обществу, тем самым поднимая ценность своего бизнеса и создавая планку для «лучших практик».

В 80-е годы, когда на практике вопросы КСО стали очень популярны, появилась необходимость разрабатывать конкретные инструменты для следования принципам устойчивого развития. В это время возникло три основополагающих теории корпоративной социальной ответственности: теория заинтересованных сторон, этики долга и корпоративной гражданственности.

В 1984 году Э. Фриман предложил концепцию заинтересованных сторон, согласно которой при принятии решений менеджер должен оценивать обоюдное влияние компании и всех ее стейкхолдеров. Стейкхолдеры, по классическому определению Фримана, - все, на кого влияет деятельность компании, и кто в свою очередь влияет на нее (рис. 4).

Рисунок 4. Сравнение классической модели и модели КСО Э. Фримана.

По мнению Фримана необходимо делать всех стейкхолдеров организации (а их перечень может быть очень большим) на две категории:

· Первая группа - люди, на которых непосредственно опирается компания в процессе своей деятельности. Чаще всего контакты с этими заинтересованными сторонами закреплены формально, а значит их список и влияние на компанию может быть объективно оценено. К первой группе Фриман относил работников, подрядчиков, поставщиков и потребителей. Работая с ними, менеджеры должны предельно внимательно отслеживать их предпочтения, настроения и силу их влияния на бизнес.

· Вторая группа - те, кто не состоит в непосредственных контактах с компанией, но так или иначе может влиять на ее деятельность и сам поддаваться ее влиянию. Несмотря на то, что эти стейкхолдеры чаще всего имеют меньшее влияние, чем первая группа, их окончательный список сложно зафиксировать, а значит, затруднительно объективно оценить их влияние.

Фриман утверждал, что независимо от силы влияния стейкхолдеров, каждый из них должен иметь «не иллюзорную возможность принимать решения и влиять на деятельность компании».

Фриман хотя и внес большой вклад в развитие концепции КСО, изначально вкладывал иную идею в теорию заинтересованных сторон: идею менеджериального капитализма. Он считал, что, взаимодействуя со стейкхолдерами компания решает свои экономические задачи: повышает или стабилизирует прибыль. Но его идея учета всех стейкхолдеров дала развитие целому течению в рамках изучения КСО.

Например, уже позднее появился термин «расширенной корпорации», то есть компании в совокупности со всеми ее заинтересованными сторонами. В обязанности менеджера «расширенной корпорации» включают не только управление внутренними ресурсами, но и контроль и взаимодействие с внешними. По сути, каждая компания, следующая принципам КСО - расширенная компания.

С осознанием необходимости управлять и взаимодействовать со стейкхолдерами появилась необходимость в соответствующих инструментах. Так в 1991 году появилась матрица стейкхолдеров Обри Менделоу, благодаря которой, оценивая силу влияния и заинтересованности, можно выбрать соответствующую стратегию взаимодействия (рис. 5).

Рисунок 5. Матрица стейкхолдеров О. Менделоу

В 80-е годы XX века параллельно развивалась концепция этика долга, которую можно разделить на три течения:

Таблица 2. Концепции этики долга в разрезе КСО

Сложно представить себе бизнес решение, на практике принятое исключительно с точки зрения одного из этих подходов. Тем не менее, часто идеи этики долга могут стать отправной точкой в выборе менеджера, который помимо этого проанализирует экономическую, социальную, культурную и т.д. сторону задачи.

Концепция корпоративной гражданственности - один из новейших подходов к пониманию КСО. Изначально, Кэрролл определил корпоративную гражданственность, как добровольное филантропическое поведение компании в рамках (местного) общества [15].Позднее Маттен и Крейн заметили, что компании часто выполняют те функции государства, на которые у него не хватает ресурсов (облагораживание городов, предоставление бесплатных программ обучения), и вот когда компании начинают делать это, они приобретают корпоративную гражданственность [20].

В любом случае, компания начинает действовать по принципам корпоративной гражданственности не сразу, по очереди переходя с одной на другую ступень иерархии Кэрролла (рис. 6).

Рисунок 6. Пирамида ответственности А. Кэрролла

Изначально каждая компания несет экономическую ответственность, связанную с удовлетворением спроса и получение прибыли (это и есть сама цель коммерческой организации); второй уровень, правовая ответственность, связан с соответствием деятельности фирмы всем законам (налоговое, трудовое, гражданское законодательство); этическая ответственность - соответствие общественным ожиданиям, ценностям и установкам социума; а филантропическая ответственность (проявляющаяся на этапе корпоративной гражданственности) связана с проактивными, добровольными, благотворительными инициативами бизнеса.

Если первые два уровня обязательно для каждого бизнеса (иначе ему будет грозить разорение и правовые разбирательства), то верхние два - опциональны. Несмотря на свою необязательность филантропическая и этическая ответственность, являясь частью принципов КСО, могут принести бизнесу немалую пользу:

· Экономия на издержках в результате внедрения современного сберегательного оборудования;

· Улучшение имиджа и репутации бренда, которое может привести к привлечению новых и лояльности старых пользователей;

· Повышение инвестиционной привлекательности, а значит увеличение инвестиций в бизнес;

По итогам анализа концепций устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности были сделаны следующие выводы:

1. Устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность в рамках бизнес среды - синонимичные понятия. Устойчивое развитие предлагает глобальны принципы поведения, а КСО - конкретный инструментарий компаний.

2. Обе концепции базируются на трех основных элементах: экономическом, социальном и экологическом. Баланс трех элементов - цель устойчивого развития и КСО.

3. В рамках КСО имеет смысл рассматривать только «расширенные компании», то есть бизнес в совокупности со всеми его стейкхолдерами.

4. На данный момент не существует единого подхода к пониманию КСО. Поэтому при разработке практических действий нужно применять комплексный подход принятия решений: комплексный анализ ситуации, рынка, микро и макросреды, стейкхолдеров компании.

5. КСО не является обязательным элементом ведения бизнеса, но несомненно приносит для него положительные результаты, которые в нематериальной форме (репутация, имидж, лояльность) приводят к материальным результатам (повышение инвестирования, рост продаж).

В ходе проведённого анализа были получены следующие результаты:

1. Сформулировано определение корпоративной социальной ответственности на основе изученной и проанализированной теоретической базы.

2. Создана модель периодизации развития научной мысли по поводу устойчивого развития на основе модели принятия решений Г. Саймона.

2. Внедрение принципов устойчивого развития в процессы управления проектами

Концепции устойчивого развития и управления проектами тесно связаны по нескольким причинам. Во-первых, очевидно, что проектная деятельность - неотъемлемая часть работы многих компаний. Это значит, что, приняв решение придерживаться принципов устойчивого развития, компания должна обратить внимание и на внутренние процессы управления проектами. Во-вторых, принятие решения вести работу компании устойчиво всегда связано с инициативами по переналадке производства, разработке новых информационных систем, новых продуктов, новых производственных технологий. Все эти задачи решаются в рамках проектной деятельности. И в-третьих, в обе эти концепции заложена идея изменений. Устойчивое развитие - это развитие, а то есть изменения, общества, компаний, государств, при котором находится баланс между тремя составляющими: экология, социум, экономика. А проект по своей сути является драйвером изменений и развития компаний. Таким образом, проект является одновременно и объектом, и средством устойчивого развития.

По мнению автора этап интеграции устойчивого развития в управление проектами в теоретических работах - третий этап по модели периодизации развития научной мысли, оценка вариантов решения и выбор.

Концепция управления проектами с учетом принципов устойчивого развития начала развиваться сравнительно недавно: первые работы относятся только к началу XXвека. Поэтому нельзя ожидать единства подходов к пониманию этой идеи. Основным вопросом в изучении практик устойчивого развития в управлении проектами был и остается до сих пор выбор критериев их устойчивости. Условно ученых, изучающих объединение двух концепций, можно разделить на несколько школ, каждая из которых по-своему определяла, какими характеристиками должен обладать устойчивый проект.

Представители первой школы считают, что проект - это инструмент, с помощью которого можно добиться глобальных изменений в рамках устойчивого развития общества. Так, Р. Гэриес и М. Хьюманн утверждали, что: «Управление проектами, внося огромный вклад в мировую экономику, поддержание здоровой конкуренции на всех уровнях: между индивидуумами, рабочими командами, организациями и даже государствами, является ключом к устойчивому развитию» [25].

В своей книге в 2013 году они также акцентировали внимание, что управление проектами - главный инструмент устойчивого развития, который приводит к социальным изменениям, описанным в Повестка дня в области устойчивого развития ООН [26].

Э. Куппен акцентировал свое внимание на том, что проекты ведутся в «широком окружении», не ограничивающемся рамками компании, а Сильвиус и Шиппер утверждали, что именно широкий социальный охват проекта - основная характеристика его устойчивости [18]. В 2017 году авторы создали модель, показывающую различия между проектами, выполненными с разной степенью соответствия принципам устойчивости (рис. 7) [41].

Рисунок 7. Разница подходов к управлению проектами

Согласно этой модели, проекты, выполненные в соответствии принципов устойчивого развития, имеют самый широкий круг влияния: от участников команды проекта до мирового сообщества; а также эти проекты рассматриваются с точки зрения долгосрочного влияния проектного процесса и результата-продукта на всех стейкхолдеров.

Лабушан и Брен также утверждали, что проект, выполненный по принципам устойчивости, следует рассматривать через призму его влияния как на местные сообщества, так и на общество в глобальном смысле (рис. 8) [33].

Рисунок 8. Система оценивания устойчивости проекта по Лабушану и Брену

М. Сшиег заявлял, что менеджерам проектов необходимо перенимать правила и принципы КСО, которым следует вся компания в целом, а это значит, что «необходимо постоянно сверять и балансировать интересы проекта и интересы общества» [40].

Таким образом, первая группа ученых фокусировалась на масштабности подхода устойчивого развития в управлении проектами. Такие проекты должны оцениваться с точки зрения их влияния, как на местные, так и на глобальные сообщества, а также в рамках долгосрочных перспектив. Глобальность этого подхода усложняет все процессы управления проектами от инициации (ведь еще на предпроектном этапе необходимо оценить максимально широкое влияние проекта) до мониторинга и контроля. Но при этом подходе процесс и результат проекта будут соответствовать принципам устойчивости.

Вторая школа изучающих управление проектов в рамках принципов устойчивого развития фокусирует свое внимание на постоянном взаимодействии со стейкхолдерами проекта. Ученые считают, что в рамках устойчивого развития необходимо чаще, глубиннее и проактивнее общаться с максимально широким кругом стейкхолдеров.

П. Эскерод и М. Хюманн писали, что традиционная модель управления проектами подразумевает взаимодействие с ограниченным кругом ближайших стейкхолдеров проекта, при этом не учитываются интересы и мнения многих заинтересованных лиц.Критиковали они и характер этого взаимодействия: «менеджеры пытаются продать результаты проекта важным стейкхолдерам вместо того, чтобывовлечь их в процесс создания ценности»[23].

М. Хюьман разделял два подхода взаимодействия со стейкхолдерами: управление стейкхолдерами и управление для стейкхолдеров [29]. При первом подходе заинтересованные лица выполняют роль источников ресурсов (трудовых, финансовых, административных). Они являются средством в процессе проекта, а задача менеджера - извлечь ресурс, располагаемый стейкхолдерами.

Во втором случае, управлении для стейкхолдеров, заинтересованные лица определяются не располагаемыми ресурсами, а интересами в проекте. При таком подходе задача менеджера проекта - определить, отследить и обеспечить удовлетворение интересов большинства (если не всех) стейкхолдеров проекта, принося им ценность процесса или продукта.

М. Хюманн считал, что управление для стейкхолдеров - верный подход для проектов, выполняемых с учетом принципов устойчивого развития.

Ф. Лабель и К. Луирье полагали, что поддержание связи со стейкхолдерами должно перерасти в активное (и проактивное) взаимодействие: заинтересованные стороны должны быть не только осведомлены о каждом этапе проекта, но и должны иметь право (и ощущать реалистичность его реализации) влиять на ход протекания проекта [32].

Таким образом, вторая школа управления проектами с учетом принципов устойчивого развития также расширила границы управления, а именно управления стейкхолдерами. Помимо более детального подхода к составлению перечня стейкхолдеров (необходимо учитывать самый широкий их круг), важно наладить двусторонний процесс взаимодействия с ними, учитывая из интересы и прислушиваясь к мнениям о проекте.

Третья школа делает акцент на тройственной модели устойчивого развития, ставя во главу угла именно баланс трех составляющих: экономика, экология и социум. В своих аналитических обзорах А. Сильвиус и Р. Шиппер утверждали, что 86% всех научных работ, посвященных управлению проектами в соответствии с принципами устойчивого развития определяют эту концепцию как баланс основных трех элементов [42].

Чтобы формализовать оценку проекта на соответствие принципам устойчивости по этому подходу, обычно используются количественные индикаторы всех трех категорий, показывающие соответствие экологическим, социальным и экономическим ориентирам.

Очень сложной представляется объективная оценка устойчивости по эти показателям, так как, во-первых, не существует единого перечня индикаторов оценки, а во-вторых, такая оценка дает сегментированную, а не целостную картину проекта. Тем не менее, тройственный подход позволяет подойти к оценке проекта с формальной точки зрения.

Немного более широкий взгляд на вопросы устойчивости менеджмента предложил представитель ProjectManagementInstituteМессикомер, который отметил, что важно говорить не просто о балансе трех элементов устойчивости, но и о его долгосрочной перспективе. То есть проект должен оцениваться в рамках расширенного жизненного цикла.

Четвертая школа управления проектами с учетом принципов устойчивого развитияфокусируется на нормы и ценности общества, как ориентиры проектного менеджмента.

Клифтан и Амран считали, что устойчивость - конечная цель процесса устойчивого развития, основанная на ценностях и моральных ориентирах субъектов развития [16].

Вопрос состоял в том, какие ориентиры определяют устойчивость развития. В определении Брундтландской конференции можно найти один из них: справедливое удовлетворение потребностей разных поколений. В принципе, в рамках устойчивого развития следует говорить о равенстве, например, между стейкхолдерами. В последующих работах ученые выделили и другие ценностные ориентиры: честность, прозрачность, уважение между всеми участниками и стейкхолдерами проектов.

В принципе стоит говорить о трех уровнях ценностей внутри проектной деятельности: уровень общественной морали, этические нормы компании и моральные ценности участников и стейкхолдеров проекта. Для устойчивого развития важно, чтобы проект в действии и его результат не нарушали ни один из этих уровней.

Несмотря на разницу в подходах к пониманию проектного менеджмента в рамках принципов устойчивого развития, можно выделить и сформировать общий подход:

1. Проект (его процесс и результат) должен проходить в балансе трех составляющих устойчивости: экономика, экология и социум.

2. Оценивать устойчивость проекта и его влияние необходимо как в кратко, так и в долгосрочно перспективе.

3. Устойчивость проекта должна проявляться как в местном, так и в глобальном масштабе.

4. Устойчивость проекта базируется на ценностях и этических нормах общества.

5. Устойчивость должна ассоциироваться с прозрачностью исполнения, контроля и отчета по проекту.

6. В рамках устойчивого проекта необходимо выбирать принцип менеджмента для стейкхолдеров.

При изучении управления проектами с учетом принципов устойчивого развития важно понимать природу выполнения проектов. Общепринятым подходом к управлению проектами является процессный подход, описанный в Своде знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBoK).

Согласно этому подходу, любые действия в рамках проекта можно разделить на пять категорий в зависимости от их итоговой цели в проекте. Эти категории носят название «группы процессов» (рис. 9).Они не являются отражением жизненного цикла проекта, так как на каждой его фазе может встречаться как несколько групп процессов, так и весь их набор.

Рисунок 9. Группы процессов, PMBoK

Также важно отметить, что процессы проектной деятельности также разделяются на 9 областей знаний, в зависимости от требуемых компетенций, а также от характера работ и используемых инструментов: управление интеграцией, управление содержанием, управление расписанием, стоимостью, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками и стейкхолдерами.

Так как устойчивое развитие требует целостного и комплексного подхода, при управлении проектами с учетом принципов устойчивого развития необходимо выполнение принципов устойчивости в рамках каждой группы процессов и каждой области знаний.

Процессы инициации встречаются в двух областях знаний: управление интеграцией и стейкхолдерами. С точки зрения устойчивого развития в этой группе процессов необходимо:

· Определить проект иди фазу проекта и их цели, также сформулировать первоначальные рамки проекта или фазы (с точки зрения содержания, стоимости, расписания). На этом этапе важно понять, являются ли проект (или фаза) и его целевой результат этичными, учитывается ли баланс трех составляющих устойчивости, гарантируется ли нейтральное или положительное влияние на местное или глобальное сообщество.

Также, если компания, имеет стратегию устойчивого развития или в своей общекорпоративной стратегии преследует цели устойчивости, важно понимать, способствует или не противоречит ли проект этим целям.

· Также в группе процессов инициации необходимо составить первичный перечень стейкхолдеров проекта, определить их интересы и ожидания от проекта и понять, как можно их удовлетворить в рамках конкретного проекта.

Позитивный итог этого этапа состоит в том, что только проекты и фазы, соответствующие целям и ориентирам компании в области устойчивого развития, а также ожиданиям и интересам стейкхолдеров, авторизуются и принимаются к планированию и дальнейшему исполнению.

Процессы планирования - единственная группа процессов, которая встречается в абсолютно всех областях знаний. Ее результатом являются определённые границы проекта или его фазы, бюджетные, временные, ресурсные и т.д., а также их цели и задачи.

С точки зрения устойчивого развития в этой группе процессов важно собрать требования к проекту/фазе от всех стейкхолдеров; определить бюджет, соответствующий финансовым целям и возможностям компании; определить и формализовать требования к качеству процесса и результата, что в рамках устойчивого развития может быть определено экологическими, социальными и финансовыми индикаторами; спланировать управление ресурсами: выбрать качественные и экологичные ресурсы, выбрать качественных и этичных поставщиков и подрядчиков, экологичный способ доставки; спланировать управление стейкхолдерами так, чтобы оно соответствовало принципам «управления для стейкхолдеров»: оформить конечный и максимально обширный перечень стейкхолдеров; выбрать удобные и быстрые каналы связи; определитьчастоту и характер взаимодействия со стейкхолдерами в соответствии с их ожиданиями и интересами.

Итоговая цель этой группы процессов - составить план действий, в результате которого будут достигнуты цели фазы проекта или проекта целиком.

Группа процессов исполнения направлена на выполнение запланированных ранее действий, которые ведут к достижению поставленной цели и получению конечного результата фазы или проекта.

Помимо того, что на этом этапе необходимо выполнять действия в рамках устойчивого развития, как было прописано в фазе планирования, в этих процессах менеджер проекта необходимо управлять полученными знаниями - обрабатывать и анализировать ту информацию, которую он получает во время работы: новые вводные от заказчика, замечания проектной команды по поводу процессов работы, изменившиеся условия рынка и так далее.

Также в этой группе процессов есть значимый социальный компонент: менеджеру необходимо развивать команду в соответствии с требуемыми компетенциями, навыками межличностного общения, а также в соответствии с организационной культурой компании.В рамках этих функций менеджер работает с социальным компонентом устойчивого развития.

В рамках группы процессов мониторинга и контроля необходимо постоянно проверять процессы и промежуточные результат проекта на соответствие запланированным показателям, в том числе показателям устойчивого развития. Так же менеджеру необходимо разрабатывать или выбирать среди заранее запланированных вариантов возвращения к плановому состоянию проекта или, в случае изменения информации, к требуемому состоянию. Для этого в компаниях может проводиться аудиторская деятельность, как внутреннего, так и внешнего характера.

В финальной группе процессов - закрытие - можно выделить две основные задачи в рамках устойчивого развития:

· Подготовка отчетных документов, которые могут послужить доказательством экологичности и этичности проекта и результата. Это может понадобиться как во внутреннем отчете компании, так и для внешней проверки.

· Формализация информации с целью накопления знаний. Несмотря на то, что проектная деятельность всегда носит уникальный характер, во многих проектах можно использовать полученные раннее данные в том числе об экологичности определённых процессов, ресурсов и технологий, о способах поднятия уровня устойчивости проекта и так далее.

Помимо того, что перечисленные шаги необходимо выполнять в абсолютно во всех проектах компании, можно выделить три особые категории проектов, которые выполняются именно для повышения уровня устойчивого развития компании:

1. Благотворительные проекты, филантропия. Такие проекты не относятся к обычным операциям компании, они направлены на адресную помощь нуждающимся людям, обществам, организациям. Чаще всего для компании эти проекты, в первую очередь, носят репутационный характер.

Например: онлайн-ретейлер одежды и обуви Asosосновал Благотворительный фонд, который выполняет целевые проекты помощи нуждающимся детям и подросткам в Индии, Африке и Великобритании. Компания оказывает помощь (в том числе и финансовую) в обучении, трудоустройстве, доступе к медицине, качественной пище и воде и т.д.

2. КСО-интеграция: проекты, призванные перевести существующие операции компании на более устойчивый лад. Эти проекты подразумевают обучение и развитие сотрудников, дополнительные выгоды и польза потребителей, проактивное взаимодействие с поставщиками и подрядчиками.

Пример: в рамках проекта в Турции Asos внедрил горячую линию в мобильном приложенной для работников фирм-поставщиков. Благодаря этой технологии поставщики могут сообщить Asosо нарушении этических и экологический норм на их предприятии.

3. КСО-инновация: проекты, призванные изменить ключевые бизнес-процессы компании. Они могут иметь целью глобальное изменение технологий производства, изменение конечных продуктов, изменение производственных процессов.

Пример: компания Asos планирует полностью заменить упаковочные материалы на перерабатываемые за 2020 год.

Таким образом проекты компании (как и в рамках ее обычной деятельности, так и направленные на КСО изменения) должны управляться с учетом принципов и подходов устойчивого развития на всех этап процессов и во всех их сферах (от составления бюджета до управления рисками).

Несмотря на то, что приверженность принципам устойчивого развития дает очевидные положительные результаты для бизнеса (повышение репутации и инвестиционной привлекательности, усиление лояльности клиентов и сотрудников компании, завоевывание новых ниш этичного бизнеса и производства), она требует значительных усилий и финансовых вложений, что заставляет некоторые компании отложить во времени переход к ответственному ведению бизнеса.

Поэтому на разных уровнях и в разных структурах сложились инструменты, которые помогают сделать устойчивое развитие на уровне компании выгодным для бизнеса и с точки зрения его финансовых перспектив, что является очень важной мотивацией в условиях рыночной экономики. Эти инструменты можно разделить на две категории: правовые и рыночные.

Первая группа - законы разных отраслей права, которые направлены на регулирование деятельности бизнеса с точки зрения этики, экологии и правил рыночной экономики. В качестве примера таких инструментов в России можно привести следующие нормативные акты: антимонопольное право (Федеральный закон "О защите конкуренции" от 26.07.2006 N 135-ФЗ); налоговое право (Налоговый кодекс Российской федерации); экологическое право (Федеральный закон "Об охране окружающей среды" от 10.01.2002 N 7-ФЗ); трудовое право (Трудовой кодекс Российской федерации) и другие.

В перечисленных выше правовых документах и в других нормативных актах, чье действие попадает в рамки этичного производства прописаны нормы, за которыми могут следовать как позитивные, так и негативные санкции. Среди влияния, поощряющего этичный бизнес: налоговые льготы, возможность получения государственного субсидирования, льготные условия кредитования. Среди негативных: штрафы и запрет деятельности. Таким образом законодательство создает финансовую мотивацию для компаний следовать принципам устойчивого развития.

Вторая группа инструментов возникает внутри рынка и имеет репутационную и, как следствие, финансовую направленность. Эти инструменты формируются внутри различных групп экономических акторов: инвестиционное сообщество, компании одной индустрии (на внутреннем и международном рынке), представители смежных индустрий, представители крупного бизнеса. Так как пользователи этих инструментов - непосредственные участники рынка, компании особенно живо ощущают необходимость придерживаться принципов устойчивого развития, так как в ином случае пострадает их основной бизнес.

Проектное финансирование. Один из рыночных инструментов интеграции принципов устойчивого развития в проектную деятельность - Принципы Экватора. Это добровольный кодекс поведения финансовых организаций, согласно которому им необходимо оценивать и управлять экологическими и социальными рисками при финансировании проектов. Все организации, согласившиеся с Принципами Экватора, входят в ассоциацию EPFI (Equator Principles Financial Institutionsa).

Принцип Экватора представляет собой правило проверки проектов на предмет соответствия принципам этичности и экологичности. Каждый представитель EPFI обязан следовать этой процедуре. Среди необходимых действий можно перечислить:

1. Оценка экологических и социальных рисков проекта. Ее проводит как сама компания, запрашивающая кредитование, так и финансовая организация ассоциации EPFI.

2. Оценка соответствия проекта социальным и экологическим нормативным актам той страны, где будет осуществлять проект. Причем финансовая организация в праве дополнительно проверить проект постандартам Руководства Группы организаций Всемирного банка по охране окружающей среды, здоровья и безопасности. Это делается в том случае, если EPFI признает, что регулирование этих сфер в конкретном государстве недостаточно сильное.

3. Разработка социального и экологического менеджмента проекта, создание плана управления выявленными рисками проекта, разработка действий в случае невыполнения перечисленных обязанностей и намерений.

4. Разработка системы постоянной и открытой коммуникации с заинтересованными сторона. Компани должна обеспечить удобные современные, прозрачные способы связи со стейкхолдерами проекта. В том числе необходимо гарантировать наличие системы своевременного реагирования на жалобы и недовольства стейкхолдеров.

5. Разработка совместной процедуры мониторинга и контроля проекта: график, исполняющие лица, их обязанности.

6. Составление обязательства предоставить итоговую отчетность по завершении проекта. Отчетность должна содержать реальные, проверяемые и конкретные данные по воздействия проекта и его результата на окружающую среду и местные и глобальные сообщества.

После прохождения всех перечисленных процедур финансовая организация ассоциации EPFI может предоставлять финансирование. Если в процессе подготовки и оценки проекта EPFI выявила неготовность компании выполнить все возложенные на нее обязанности, финансовая организация может отказать в финансировании. Более того, если в процессе мониторинг аи контроля уже запущенного проекта выясняется факт нарушения принятых принципов, представитель EPFI может отказать в дальнейшем финансировании.

На данный момент в EPFI входит 105 финансовых организаций в 38 странах. Ни одна финансовая организация в России не является членом этой ассоциации.

Ответственное инвестирование. Набирает популярность и другой инструмент внедрения практик устойчивого развития в управление проектами ответственное инвестирование. До сих пор не существует единого определения или единого подхода к пониманию ответственного инвестирования. Более того, этот феномен называют различными именами: социальное, социально-ответственное, этичное, зеленое, устойчивое инвестирование.

В самом общем понимании ответственное инвестирование - подход к формированию инвестиционного портфеля, при котором важными факторами выбора являются социальные и экологические характеристики.

По данным Глобального альянса по устойчивым инвестициям во всех рассматриваемых крупных регионах, кроме Европы, наблюдается рост ответственного инвестирования (табл.1). Но и в Европе его уровень остаётся на сильной позиции - около 50%.

Таблица 3. Доля ответственного инвестирования в общем числе инвестиционных портфелей

Существует семь основных стратегий социального инвестирования (в порядке их популярности по данным Глобального альянса по устойчивым инвестициям)[27]:

1. Отрицательный / исключительный скрининг - исключение из своего инвестиционного портфеля или из списка кандидатов на инвестиции компаний, деятельность которых не совпадает с принципами устойчивого развития.

2. Позитивный / скрининг «лучших в своем роде» -изначальное рассмотрение только тех кандидатов, которые соответствуют принципам устойчивого развития, выбор компаний с наилучшими практиками КСО.

3. Нормативный скрининг - отбор компаний по их соответствию определённым строго установленным нормативам устойчивого развития.

4. ESGинтеграция - систематический мониторинг компаний, находящихся в инвестиционном портфеле, на предмет соответствия принципам устойчивого развития.

5. Инвестирование с упором на устойчивое развитие - выбор компаний (индустрий), которые занимаются только «зелеными» и этичными инициативами: этичное сельское хозяйство, производство альтернативных источников энергии и т.д.

6. Инвестирование с учётом влияния на социум - целевые инвестиции, направленные на решение социальных или экологических проблем.

7. Инвестиции влияния -влияние инвестора, держателя крупного пакета акций, на деятельность компании: выступления на собрании инвесторов, влияние через управляющий совет, выдвижение совместных предложений от инвесторов менеджменту компании.