Для предприятий разных стран характерны различные мотивационные методы и системы, которые обусловлены национально-культурными особенностями. Из всего разнообразия мотивационных моделей в сфере труда следует выделить в качестве наиболее характерных: японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую. Рассмотрим каждую из них более детально.

В качестве основной характерной черты японской модели следует выделить «значительный рост производительности труда при, относительно, низком росте уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы» [44, с. 47]. Немаловажным является то, что существование этой модели будет эффективным, исключительно, «при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов государства и нации в ущерб личным» [29, с. 331].

В основе японской модели заложены четыре основных принципа:

- Возраст;

- Стаж;

- Профессиональный разряд;

- Результативность труда.

В основе кадровой политики лежит - система пожизненного найма. Это позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников трудиться в своей организации как можно лучше для того, чтобы задержаться как можно дольше. Также данная система формирует кругозор сотрудника в разных подразделениях фирмы, что делает его более профессионально компетентным. Реализуется это посредством того, что он работает не в одной области, а постоянно меняет участок работы при повышении. Здесь многое зависит от способности заинтересовать работника в первую очередь денежно: вознаграждения за выслугу лет, премии, продвижения по службе, социальные льготы, а также неформальная забота о нём и о его семье. Другими словами, «размер оплаты труда сотрудников в первую очередь зависит от стажа работы в компании (составляет примерно 40% от общей суммы), а уже во вторую от квалификации и эффективности работы» [29, с. 334].

Выделим характерные базовые особенности японской модели:

- Распределение заработной платы по отраслям;

- Изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и результатов работы;

- Система «плавающих окладов» для менеджеров и руководителей по результатам работы предприятия.

- Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Таким образом, японская модель обладает большой гибкостью. Японские предприятия отдают предпочтение интегрированным системам, которые сочетают традиционную и новую системы формирования заработной платы, которая напрямую связана с возрастом, стажем, профессиональным разрядом и результативностью труда. Мотивационная система основана на повышении квалификационного уровня работников и его трудовым вкладом. Система пожизненного найма персонала на предприятии и преданность работников своему предприятию позволила Японии добиться высокой производительности и качества труда.

Нематериальная мотивации заключается в том, что фирма берет на себя ответственность за кредитование за своих сотрудников или же способствует получению кредита. Помимо этого предприятие берет на себя все расходы в случае дорогого обучения сотрудника и его детей. Нередко многие компании в Японии берутся за финансирование семейных праздников и торжеств - это могут быть юбилеи, свадьбы либо спортивные мероприятия. Также некоторые фирмы могут предоставлять жильё своим подопечным. Хорошая мотивация для качественного труда - это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения.

Интересным фактом является то, что браки между сотрудниками нисколько не воспрещаются, а наоборот приветствуются и поощряются. Благодаря таким методам мотивации, компания ещё сильнее удерживает работника на своём рабочем месте - в этом случае работа, в прямом смысле того слова, становится вторым домом.

Американская модель, по мнению ученых, направлена на максимальное поощрение предпринимательства и обогащение экономически активного населения страны. Она базируется на психологических и социокультурных ценностях нации, таких как стремление к личному благосостоянию граждан и экономическому развитию страны в целом. Поэтому американские предприятия активно используют экономические способы мотивирования своих работников, сочетающих как сдельную, так и повременную системы оплаты труда, и премирование, как дополнительная форма оплаты труда (премии, компенсационные выплаты; специальные премии менеджерам, которые не зависят от качества их работы, доплаты за повышение квалификационного уровня и стажа работы, возможности приобретения персоналом ценных бумаг фирмы).

Американская модель ориентирована, в первую очередь, на достижение личного успеха. Наибольшего поощрения удостаивается наиболее активная часть населения, занимающаяся предпринимательством (мелким или крупным).

В основе системы мотивации лежит оплата труда.

Выделено две наиболее часто используемые системы начисления заработной платы:

Начисления «в соответствии с почасовой тарифной ставкой и выполненной работой» [28, с. 9]. Данная система не предусматривает премирования (т.к. эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке). Однако многие фирмы всё же склоняются к применению системы премирования. В США, достаточно, широко применяются «коллективные системы премирования (создаётся премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% в резервный фонд, из оставшейся суммы 25% - премирования администрации, 75% - рабочих)» [28, с.13]. Заработная плата подвергается постоянному пересмотру по результатам аттестаций, которые периодически проводятся компанией.

Заработная плата зависит от роста квалификации и числа освоенных профессий. Премиальная прибавка начисляется при наборе соответствующего количества баллов, которые сотрудники получают после обучения определённым специальностям. Данная система менее распространена.

Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам, помимо материальной мотивации, медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повешения квалификации, корпоративные обеды и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний - работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. В свою очередь руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей.

Повышение квалификации сотрудника - это один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 тыс. долларов в год на различные виды обучения сотрудников [44, с. 109]. По их мнению, обучение работника - это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача.

Основа французской модели - стратегическое планирование. Французская модель характеризуется «большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения» [27, с. 53]. Стимулирование конкурентных отношений оказывают непосредственное отношение на качество продукции или оказываемых услуг.

Политика оплаты труда включает две тенденции:

- индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни;

- индивидуализация оплаты труда (в зависимости от «уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесённых рационализаторских предложений, уровня мобильности работника» [27, с. 54]).

Как правило, компаниями используется бальная система оценки по нескольким показателям:

- Профессиональные знания;

- Производительность труда;

- Качество работы;

- Соблюдение правил техники безопасности;

- Этика производства;

- Инициативность.

Такой подход к мотивационной системе очень результативен, поскольку повышает эффективность труда, а также обеспечивает широкую осведомленность работников о положении дел на фирме.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Жители Франции очень положительно относятся к дополнительному вниманию со стороны компании к своей персоне, а точнее они считают, что так и должно быть. Для 65% французов лучшая нематериальная мотивация - скользящий или гибкий график работы, также возможен фриланс, дословно «удалённая работа».

Большое внимание жители данной страны уделяют социальному и медицинскому страхованию за счет компании, также не брезгуют принимать помощь в выплате кредитов. Корпоративное питание - один из основных пунктов поощрения любого француза, недаром такая нематериальная мотивации широко распространилась во Франции.

В отличие от США, французы не жалуют своим вниманием дополнительное образование и повышение квалификации за счет фирмы, им это просто неинтересно, хотя многие работодатели стараются внедрить различные обучающие программы. Дополнительной квалификацией славятся несколько автомобильных компаний, таких как Peugeot и Renault.

Особенностью системы мотивации труда в Великобритании является зависимость заработной платы работников от прибыли организации. Система оплаты труда состоит из денежной и акционерной частей, когда работнику его трудовая деятельность компенсируется частично ценными бумагами предприятия. Существует и колеблющаяся заработная плата, которая всецело зависит от доходов фирмы. Ученые выделяют следующие модели британской мотивационной системы: участие в доходах предприятия, доля участия в капитале и долевое участие в трудовой деятельности.

Участие в доходе предприятия, помимо фиксированной заработной платы, также предполагает регулярные выплаты определенной доли прибыли предприятия. При долевом участии в капитале персонал может вносить свои личные сбережения в обмен на ценные бумаги (акции и облигации предприятия), и затем получают часть прибыли (в виде дивидендов или процентов), а также пособия и премии организации. Долевое участие в трудовой деятельности включает в себя выплаты по следующим направлениям: основная заработная плата, доля от участия в доходах предприятия на основе трудовой деятельности и доля от участия в доходах предприятия на основе вложенного капитала. Вышеописанная система оказывает благоприятное влияние как на организацию в целом, так и на ее работников.

Немецкая модель построена на принципе социальной ориентации, основанной на гармоничном сочетании стимулирования труда и социальных гарантий, предусматривающая построение труда таким образом, чтобы в обществе не было бедных. Иными словами, центральной фигурой данной модели является человек как личность, имеющая высокую гражданскую позицию. Но поскольку не все способны работать сообразно требованиям рынка, то государство предусмотрело ряд необходимых социальных гарантий, позволяющих защитить необеспеченные слои населения. Таким образом, по мнению западных исследователей, сочетание стимулов и социальных гарантий является одним из наиболее оптимальных вариантов мотивации труда, обеспечивающее рост уровня благосостояния населения.

Шведская модель выделяется мощной социальной политикой, направленной на нивелирование расслоения общества и сокращения неравенства путём перераспределения доходов в пользу менее обеспеченных слоёв населения. Политика «Солидарной заработной платы» подразумевает:

- равную оплату за равный труд - способствует росту рентабельности предприятий, т.к. профсоюзные организации не разрешают снижать установленную на переговорах заработную плату ниже установленного уровня, что стимулирует предпринимателей модернизировать и повышать рентабельность производства либо закрывать его.

- сокращение разрыва между максимальными и минимальными заработными платами. Это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

- равное вознаграждение за равный труд на предприятиях одной отрасли, независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Так как шведские предприятия не имеют права снижать зарплату против установленного общего уровня, политика солидарной заработной платы способствует ликвидации низкорентабельных предприятий и, соответственно, росту рентабельности производства [30, с. 27].

Для Швеции наибольшей ценностью является коллектив, а именно партнёрство и последующая дружба. Второе место корпоративного рейтинга занимает перспективная и интересная работа, а вот уже на третьем месте расположилась заработная плата. На данный момент многие шведские компании предоставляют возможность сотруднику выполнять работу на дому, что весьма удобно.

В Нидерландах немного всё иначе, чем в Швеции, так как на первом месте у любого нидерландца располагаются льготы, компенсации и другие преимущества. Например, если у работника возникает проблема со здоровьем и ему требуется консультация врача, то компания охотно предоставляет несколько оплачиваемых часов своему сотруднику, в течение которых, он может отправиться на прием к специалисту и получить необходимую помощь. В том случае, если сотрудник в течение трёх месяцев отсутствовал на работе по причине болезни, он получает дополнительный оплаченный выходных день, в который может отдохнуть.

Рассмотренные выше модели мотивационных систем содержат ряд эффективных идей и инструментов мотивации персонала. Очевидно, что каждая модель ориентирована на определенные условия рынка своей страны, с учетом национальной специфики и особенностей менталитета населения. То, что хорошо работает в условиях одной страны, может иметь негативные последствия применительно к другой (например, в связи с разницей в уровне развития, менее совершенной социальной системой и т.п.). Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

Однако важность обмена опытом между странами нельзя недооценивать. Грамотное использование наработок зарубежных специалистов в области мотивирования труда может позволить отечественным предприятиям значительно повысить свою рентабельность.

Так, например, в зарубежной практике часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Беларусь обладает колоссальным потенциалом развития и при этом очень специфична в силу своих культурных и исторических особенностей, а потому при разработке системы мотивации руководителям предприятий следует очень ответственно подойти к выбору инструментов мотивирования работников. По результатам исследования журнала Forbes, основным мотиватором для белорусских работников является творческая самореализация, поэтому целесообразно направлять усилия не только на материальное стимулирование труда, но и на создание условий для личного роста и самореализации сотрудника, повышения его заинтересованности в работе и получении морального удовлетворения в процессе труда. Таким образом, модели мотивации развитых стран не должны механически внедряться в отечественную практику, а должны учитывать их региональную специфику, как демографическая ситуация, организационно-технический уровень производства, отраслевая специфика, климатические условия.

Анализ зарубежных моделей мотивации может существенно помочь белорусским предпринимателям разработать собственную систему мотивирования, однако при этом очень важно не просто механически внедрять зарубежные инструменты мотивирования в условия отечественной экономики, а тщательно отбирать наиболее подходящие из них с учетом региональной и отраслевой специфики, демографической ситуации и других важных факторов. Только тогда можно ожидать положительных результатов работы отечественных предприятий. Пока же в Беларуси широкое применение имеют следующие приемы мотивации:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение;

- социально-натуральное поощрение;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное поощрение.

Подводя итоги данной главе еще раз отметим, мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

К основным задачам мотивации относятся: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

По результатам исследования журнала Forbes, основным мотиватором для белорусских работников является творческая самореализация, поэтому целесообразно направлять усилия не только на материальное стимулирование труда, но и на создание условий для личного роста и самореализации сотрудника, повышения его заинтересованности в работе и получении морального удовлетворения в процессе труда. Таким образом, модели мотивации развитых стран не должны механически внедряться в отечественную практику, а должны учитывать их региональную специфику, как демографическая ситуация, организационно-технический уровень производства, отраслевая специфика, климатические условия.

Адаптация опыта зарубежных коллег и применение собственных знаний и навыков поможет белорусским предприятиям добиться значительных успехов в области мотивации своих сотрудников.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО МАЗ