Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Изучение особенностей и разработка мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников

Изучение особенностей и разработка мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников

Характеристика организации и анализ производственно-экономической и финансовой деятельности предприятия. Изучение оценки системы управления персоналом в организации. Проведение исследования эффективности правления и мотивационного класса работников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 18.10.2019
Размер файла 117,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

3. Принцип простоты и ясности организации заработной платы, т.е. с работниками заранее оговариваются размеры и условия выплаты заработной платы, отмечаются факторы, которые могут повлечь изменение размеров оплаты.

В целом, в организации используются различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам, должностным окладам работников, которые являются важнейшим элементом оплаты труда. Они призваны отразить и вознаградить различия в деловых, квалификационных качествах, высокие достижения в труде и выполнение особо важной работы, а также стимулировать стаж работы. В целях повышения материальной мотивации трудящихся предусмотрены ряд доплат и выплат стимулирующего и компенсирующего характера.

Производятся компенсирующие выплаты:

- за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, в размере 14% тарифной ставки 1 разряда;

- за работу в ночное время в размере 40 процентов часовой тарифной ставки работника за каждый час работы в ночное время или ночную смену;

- при привлечении работников к работе в выходные и праздничные дни, а также за сверхурочную работу не ниже двойных сдельных расценок, работникам с повременной оплатой труда - не ниже двойных часовых ставок (окладов);

- за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания доплаты установлены в пределах 50 процентов тарифной ставки по выполняемой работе по согласованию с работником;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника доплату установлены в пределах 50 процентов тарифной ставки отсутствующего работника.

Особое место в развитии профессиональных и творческих способностей работников занимают конкурсы и соревнования за звание «Лучший рабочий по профессии».

Одно из направлений идеологической работы - поддержание высокой производственной дисциплины. В организации проводится постоянная работа по изучению Директивы Президента Республики Беларусь «О мерах по укреплению общественной безопасности и дисциплины». Регулярно проводятся проверки по соблюдению трудовой дисциплины и техники безопасности на рабочих местах. Все негативные моменты своевременно рассматриваются. Приоритет отдается не административному ресурсу, а воспитательной и профилактической работе. Разработана и выполняется «Программа по формированию и поддержанию здорового образа жизни», ежегодно проводятся профессиональные конкурсы, смотры, соревнования, что позволяет создать благоприятный климат и дружескую обстановку в коллективе.

Коллективным договором ОАО «МАЗ на 2018-2016 годы для работников общества предусмотрено ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

- выплаты ежемесячного вознаграждения в течение года работникам, удостоенным звания «Лучший работник ОАО «МАЗ» с помещением их фотографий на Доску почета ОАО «МАЗ»;

- выплаты работникам, удостоенным звания «Лучший работник структурного подразделения ОАО «МАЗ» с помещением их фотографий на Доску почета подразделений;

- выплаты в связи с присвоением работникам звания «Лауреат премии ОАО «МАЗ»;

- выплаты вознаграждения по итогам работы за год;

- выплаты материальной помощи на оздоровление работникам при уходе в трудовой отпуск к среднемесячному заработку в зависимости от стажа работы в ОАО «МАЗ»;

- предоставление одного дополнительного свободного от работы дня в месяц с оплатой в размере 50 процентов среднего дневного заработка матерям-одиночкам, разведенным, матерям, не состоявшим в браке и имеющим детей, вдовам (вдовцам и приравненным к ним лицам), воспитывающим одного ребенка до 16 лет, по их заявлениям;

- предоставление автотранспорта для проведения культурно-массовых и физкультурно-оздоровительных мероприятий для работников общества и членов клуба «Ветеран ОАО «МАЗ»;

- сохранение за работниками средней заработной платы на время выполнения общественных обязанностей, участия в конкурсах и в совместных комиссиях Нанимателя и профсоюза в рабочее время;

- предоставление дополнительных поощрительных отпусков работникам ОАО «МАЗ за ненормированный рабочий день;

- выплаты материальной помощи по случаю ухода работника на пенсию;

- выплаты материальной помощи матери при рождении ребенка;

- выплаты материального вознаграждения при присвоении звания «Ветеран ОАО «МАЗ»;

- выплаты материальной помощи при уходе многодетных матерей в трудовой отпуск;

- выплаты материальной помощи многодетным семьям (одному из супругов, работающим в ОАО «МАЗ»), а также одиноким матерям, воспитывающим 2-х и более детей при подготовке ребенка-учащегося к новому учебному году;

- выплаты материальной помощи уволенным из рядов Вооруженных Сил после прохождения срочной военной службы и принятым в течение трех месяцев на прежнее место работы;

- выплаты работникам материальной помощи к праздничным датам (Новому году, к Дню защитников Отечества и Вооруженных сил РБ, к Дню женщин, к Дню машиностроителя) и на закупку сельхозпродуктов;

- выплаты родственникам в случае смерти работника вследствие несчастного случая на производстве по вине общества.

Коллективным договором предусмотрено также оказание материальной помощи членам профсоюза из средств профсоюзного бюджета, в том числе:

- денежных вознаграждениями или поощрение ценными подарками членов профсоюза в связи с юбилейной датой - 50-летием со дня рождения;

- многодетным семьям на каждого ребенка - школьника для подготовки к новому учебному году;

- работникам (одному из супругов), воспитывающим детей-инвалидов ко Дню инвалида;

- женщинам в связи с рождением ребенка;

- многодетным семьям в приобретении путевок в детский оздоровительный лагерь «Зубренок»;

- в связи с уходом на пенсию по возрасту (женщины-55лет, мужчины - 60 лет);

- по компенсации стоимости путёвок в размере 15% от суммы, уплаченной за путёвку на санаторно-курортное лечение и оздоровление в санаториях «Белпрофсоюзкурорта»;

- работникам общества, впервые вступившим в брак;

- работникам, прошедшим курс от алкогольной или наркотической зависимости, по частичной разовой компенсации расходов, связанных с лечением с предоставлением справки из лечебного учреждения об оплате;

- членам клуба «Ветеран МАЗ» - бывшим работникам общества;

- выделение средств профсоюзного комитета для приобретения новогодних подарков детям работников общества - членов профсоюза.

Таким образом, работу с кадрами возглавляет директор производства, в цехах начальник цехов. Кадровый орган цеха представлен в лице одного человека - инженера по кадрам и специальной работе. Подбор ИТР осуществляет директор предприятия со своими заместителями, начальник отдела и инженер по кадрам. Подбор рабочих осуществляют начальники цехов. Прием, перемещение, увольнение осуществляется в соответствии с ТД РБ. На предприятии созданы постоянно действующие: аттестационная и ликвидационная комиссии.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей руководством одного из структурных подразделений (сборочное производство) было проведено анкетирование трудового коллектива. Цель анкетирования - изучить структуру трудового коллектива с точки зрения мотивации.

Для изучения эффективности используемой в производстве мотивационной системы было проведено тестирование 345 работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 2.3.

По данным таблицы рассчитаем общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности по формуле:

Где Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

W - важность каждой характеристики, определяемая экспертным путем;

bср. - средний балл, полученный каждой характеристикой.

После расчета уровня удовлетворенности работников каждой характеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность работников по формуле:

Таблица 2.5 - Удовлетворенность работников характеристиками работы

Характеристики

Средний

балл,

b

Важность характерис-тики, W

Общая оценка с учетом важности, Е

1. Удовлетворенность организацией, в которой вы работаете

6,6

6

39,6

2. Удовлетворенность физическими условиями работы

4,8

5

24,0

3. Удовлетворенность работой

4,4

9

39,6

4. Удовлетворенность стилем руководства

4,9

4

19,6

5. Удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам

4,3

9

38,7

6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколь за такую работу платят на других предприятиях

4,9

5

24,5

7. Удовлетворенность возможностями продвижения по службе

4,1

6

24,6

8. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации

7,4

5

37,0

9. Удовлетворенность способами их использования

4,3

5

21,5

10. Информированность сотрудников о положении дел в организации, перспективах развития

4,9

4

19,6

11. Взаимодействие сотрудников в организации

5,6

7

39,2

12. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений

4,3

6

25,8

13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации

5,9

6

35,4

14. Уровень участия работников в процессе принятия решений

3,9

9

35,1

СУММА

86

424,5

В результате анализа таблицы 2.5 можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены предприятием, где они работают. Меньше всего они удовлетворены уровнем участия в процессе принятия решений, уровнем использования стимулов, возможностями продвижения по службе, самой работой и стилем руководства.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 4,93, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Но о них речь пойдет в следующей главе, а пока подведем итоги сказанному.

Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации, пронизывая все сферы организационных взаимодействий. Мотивация трудовой деятельности содержит в себе четыре основных компонента:

- материальная заинтересованность;

- личный интерес к работе;

- отношения в коллективе;

- содержание работы с точки зрения общественных интересов.

Мотивация является одним из важнейших средств воздействия на работника; ведущее место здесь занимает основная оплата труда. На ОАО МАЗ устанавливают размеры тарифных ставок самостоятельно, так же как должностные оклады руководителям, специалистам, служащим, вспомогательному персоналу. Основная оплата устанавливается, прежде всего, в зависимости от индивидуальных результатов, количества и качества труда. Наряду с основной оплатой в организации широко используют различные доплаты и премии.

Таким образом, в практике хозяйствования предприятия используются различные экономические методы управления, что позволяет повысить эффективность работы и в то же время усилить мотивацию труда каждого работника. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Исследования, проведенные с целью выявления социально-трудовых, экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе развития мотивации персонала сборочного производства ОАО МАЗ позволили выявить следующее:

- на предприятии происходит «старение» постоянных кадров на фоне высокой текучести сезонных кадров среди которых преобладает молодежь. Прежде всего, это связано с недостаточной оплатой труда;

- выбытие работников происходит из-за неудовлетворенности оплатой труда, режимом работы, организацией труда, отсутствия возможностей для повышения образования и квалификации, неудовлетворенности условиями труда, мотивов личного характера и др.;

- системы мотивации, функционирующие в организации, не достаточно эффективны и не до конца сформированы. Нет формального документа, который бы регламентировал как материальное, так и нематериальное стимулирование;

- нематериальное стимулирование развито, но в недостаточной степени. Престиж работы в организации невысокий, сильная организационная культура отсутствует.

Было выявлено, что система мотивации нуждается в усовершенствовании. Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение материального стимулирования, условий труда, снижение текучести и повышение производительности труда. Подводя итоги, отметим:

- в организации не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом;

- отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития привело к невозможности разработки долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава комплекса, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям организации, и к переходу полностью на оперативное управление в области найма, обучения, мотивации персонала. Оперативное управление направлено на решение текущих задач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно не способно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем;

- отмечена стабильность кадрового состава старших и средних возрастных групп; руководство предприятия отличает очень высокий образовательный уровень;

- существующая в организации кадровая и социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения;

- существующая в организации система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОТИВАЦИИ

3.1 Эффективности управления и мотивационный класс работников

Как было отмечено, для изучения мотивов поведения работников и разработки мероприятий по повышению мотивации и стимулирования труда работников, нами был проведен опрос различных категорий работающих сборочного производства ОАО МАЗ. В основу исследования было положено исследование принадлежности мотиваций работающих к определенному типу мотивации.

Внутренняя мотивация (ВМ) работника - побуждение к действию работника на основе его собственных потребностей, интересов и мотивов к труду как к таковому. Работников с таким типом мотивации следует использовать на ответственных участках работы со сложным трудом, когда программу действий нельзя детально расписать, особенно это касается отрасли растениеводства.

Внешняя положительная мотивация (ВПМ) представляет собой побуждение работника к труду на основе его экономических и социальных потребностей. Работников с таким типом мотивации следует использовать там, где требуется обеспечить высокую производительность труда.

Внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) работника - побуждение работника к действию на основе его потребностей, интересов и отрицательных (негативных) мотивов.

Репрессивная мотивация (РМ) -побуждение работника к действию на основе репрессивных мотивов, предполагающих действие на основе требований, указов, приказов и т.д. (внешним воздействием на волю работника). Работников с внешним отрицательным и репрессивным типами мотивации можно использовать во вспомогательном и обслуживающем производстве, а также на их личном подворье [21, с.15-17].

Четкого разграничения между тремя типами мотивации нет. Каждая из них предполагает наличие другой. Удельный вес каждой из них в мотивационной сфере работника формирует определенный уровень его мотивационного комплекса в процессе материального производства. Оценка каждого типа мотивации осуществляется по трехбалльной шкале исходя из ответов на предложенные в анкете вопросы.

Класс мотивационного комплекса работника можно сформулировать следующим образом:

ВМ > ВПМ > ВОМ, РМ 1-й класс (высокий);

ВПМ > ВМ > ВОМ, РМ 2-й класс (средний);

ВОМ, РМ > ВМ > ВПМ, ВОМ

РМ > ВПМ > ВМ - 3-й класс (низкий).

Работникам с высоким уровнем мотивационного комплекса следует поручать выполнение тех видов работ, где очень сложно проконтролировать их качество, от которого во многом зависят конечные результаты деятельности подразделений и хозяйства. При этом для данных работников очень важными являются моральные стимулы, общественное признание их деятельности.

Работников со средним уровнем мотивационного комплекса следует закреплять за теми участками работ, где нужно обеспечить высокую производительность труда, и имеется четкая связь результатов труда с оплатой. Для них очень важными являются материальные стимулы. Положения об оплате труда должны быть ориентированы в основном на эту группу работников.

Работники с низким уровнем мотивационного комплекса очень слабо реагируют на материальные стимулы и их следует закреплять за работами, которые не оказывают существенного влияния на конечные результаты деятельности хозяйства [21, с.18-19].

Указанные методики были нами адаптированы путем внесения в анкету ряда дополнительных оценочных показателей, которые, по нашему мнению, также оказывают значительное влияние на систему мотивации труда работников. производственный экономический финансовый мотивационный

Таблица 3.1- Структурный состав опрошенных работников

Категории опрашиваемых

Количество, чел.

Объем выборки, % от числа работников данной категории

Возрастной состав опрашиваемых, % к числу всех опрошенных

всего

опрошено

до 25 лет

25-40 лет

40-55 лет

Опрошено всего,

из них

845

345

85,0

24,0

37,2

38,8

Специалисты

45

38

85,0

3,2

9,7

6,5

Руководители

50

43

35,0

1,1

3,2

4,3

Вспомогательные рабочие

495

173

35,0

15,4

14,6

14,0

Производственные рабочие

250

88

65,0

1,1

3,2

7,5

Служащие

5

3

85,0

3,2

6,5

6,5

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Основную часть опрошенных составляют работники в возрасте от 25 до 55 лет (93,1%). Сравнивая результаты по категориям, можно сделать вывод, что основная масса занятой молодежи работает рабочими и специалистами, и всего 1,1% из них занимают руководящие посты (таблица 3.1) .

Анализ результатов проведенного анкетирования позволяет сделать вывод о том, что для большинства работников (76%) основным стимулом для эффективной работы является уровень оплаты труда, причем ее оптимальный размер в среднем варьируется от 1000 руб. до 1200 руб., на втором месте (44%) - боязнь потери рабочего места, на третьем (39%) - удовлетворение потребностей.

Потребность в заработке в зависимости от возраста подчинена следующей логической зависимости:

- до 25 лет при существенной родительской поддержке потребность в высоком заработке не столь значительна;

- от 25 до 40 лет человек создает семью, ему нужны жилье и средства на содержание семьи, соответственно, потребность возрастает в несколько раз;

- от 40 до 55 потребность зависит от возможности образования своих детей, внуков.

Категория «специалисты» в данном хозяйстве - люди, преимущественно со средне-техническим образованием (61,1%), руководители практически все имеют высшее образование (87,5%), остальные категории работников в основной массе выпускники профессиональных училищ.

Следует отметить, что в разных категориях респондентов были получены разные результаты, на ответы работников влияли образование, возраст, должность. К примеру, работники, занимающие должности главных специалистов, преимущественно с высшим образованием в возрасте в среднем 35-50 лет, основными стимулами считают, в первую очередь, привлекательность и содержательность труда (36%), на второе место они ставят величину заработка (27%), а затем достижение авторитета и карьерный рост (11,6%).

Для молодых специалистов дела обстоят несколько иначе, так как на первое место они ставят величину заработка (53%), на второе - карьерный рост (21%), а на третье - предпринимательское творческое начало (7%).

По результатам исследования респонденты имеют слабую внешнюю отрицательную мотивацию -- 16,64%, т.е. работники комплекса используют средства труда, продукцию, сырье для производства этой продукции в личных целях, но в незначительных размерах. Увеличение доли этого типа мотивации нецелесообразно.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Показатель внутренней мотивации составил 22,53%, что свидетельствует о среднем личном удовлетворении от работы работников. Организации нужно включить в мотивационный механизм мероприятия по увеличению престижа работы, уважения к работникам, поощрение их инициативности и т.д.

Рисунок 3.1- Процентное соотношение видов мотивации в сборочном производстве ОАО МАЗ, %

Показатели репрессивной мотивации и внешней положительной мотивации практически равны, что свидетельствует о том, что в рассматриваемой организации и основными стимулами в равной мере являются как величина заработной платы, так и боязнь потерять работу и остаться безработным ввиду отсутствия другой.

Таким образом, согласно рассматриваемой нами методике уровень мотивационного комплекса на рассматриваемом производстве предприятия средний, однако учитывая значения ВПМ и РМ, этот уровень близок к низкому. Для установления тесноты связи между показателями производительности труда и его оплатой был проведен их корреляционно-регрессионный анализ, свидетельствующий, что связь между производительностью труда (и, соответственно, его мотивацией) и уровнем заработной платы прямая и тесная, то есть на 94% производительность труда зависит от уровня его оплаты и на 6% от других факторов, не учтенных в представленной модели.

Однако не следует забывать о том, что одна экономическая мотивация не решит всех проблем жизни, хотя и является основной составляющей стимулов деятельности. В результате проведенного исследования, учитывая ограниченные возможности предприятии увеличить фонд оплаты труда для улучшения мотивации работников предлагается следующая схема:

- при приеме работника следует определить его мотивационный класс с помощью проведения анкетирования;

- в зависимости от мотивационного класса определять характер его работы;

- для рациональной организации рабочего времени разных категорий работников периодически проводить фотографию рабочего времени;

- ужесточить контроль за сохранностью произведенной продукции и сырья для ее использования, принять меры для повышения престижности как работы, так и общества в целом;

- повышать квалификацию работников как высшего, так и среднего звена;

- по предложенной методике оценивать уровень мотивационного комплекса всей организации в целом;

- в мотивации работников использовать комплекс мотивов и стимулов как экономических, так и социально- психологических.

3.2 Мероприятия по совершенствованию мотивации работников в организации

По результатам исследования анкетных данных, а также на основании проведенного анализа состояния работы с персоналом на сборочном производстве ОАО МАЗ можно сделать ряд выводов.

1. Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом.

2. Отсутствие на предприятии долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава организации, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям общества. Оперативное управление направлено на решение текущих задач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно не способно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем.

3. Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом, не позволяет рассмотреть их действия комплексно, оценить эффективность работы в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления персоналом в соответствии со стратегией развития организации.

4. Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастных групп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работников в сторону увеличения.

5. Персонал общества отличает высокий образовательный уровень. Структурный состав по видам полученного образования различается по данным возрастным группам незначительно.

6. Существующая в обществе кадровая и социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

7. Существующая система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед организацией в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики необходимо:

- развитие локальной нормативной базы, разработка процедур механизмов управления персоналом;

- разработка оптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом с развитой системой мониторинга;

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;

- развитие социальных отношений;

- развитие информационно-аналитической системы, как системы поддержки принятия управленческих решений.

Деятельность системы управления персоналом должна быть основана на взаимодействии функциональных подсистем, которые неразрывно связаны между собой и могут действовать эффективно только в комплексе, это:

- планирование и маркетинг персонала;

- управление наймом и учетом персонала;

- управление развитием персонала;

- управление мотивацией поведения персонала;

- обеспечение нормальных условий труда;

- управление трудовыми отношениями;

- управление социальным развитием.

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать:

- поддержание нормативного уровня трудовой деятельности;

- развитие эффективной системы стимулирования;

- расширение зоны мотивированного поведения персонала;

- создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Основные направления при решении задачи обеспечения нормальных условий труда:

- разработка стандарта на каждое рабочее место, удовлетворяющего специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;

- проведение оценки рабочих мест с целью определения степени их соответствия требованиям стандарта;

- разработка методики и критериев отбора персонала для выполнения работы в условиях повышенной опасности;

- проведение социальных исследований с целью определения внутреннего психологического климата рабочих коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции и оказываемых услуг предлагаем руководству ОАО Маз разработать инструкцию о системе качества труда, которая будет обязательной для всех подразделений. В данный документ ввести такое понятие, как коэффициент качества труда. Это условная величина, которая даст возможность количественно выразить уровень качества труда отдельного сотрудника, руководителей подразделений, коллективов фирмы.

Коэффициент качества является обобщающим показателем, в котором находят суммарное выражение все элементы качества труда (качественное исполнение обязанностей, трудовая дисциплина, культура производства и др.) Он обеспечит сравнимость качества труда исполнителей различных профессий и специальностей и коллективов.

Для подсчета месячного коэффициента качества необходимо от исходного месячного коэффициента, равного единице, вычесть общую величину снижения за месяц (Ксн = )

Км = 1 -

Зависимость между месячным коэффициентом качества исполнителя, руководства, подразделения и общепринятыми оценками приведена в таблице 3.2.

Руководители отделов, у которых месячный коэффициент качества ниже 0,7, обязаны будут докладывать о принимаемых мерах по улучшению качества труда. Месячный коэффициент качества труда исполнителей предлагаем устанавливать по критериям определения коэффициента качества труда (Приложение Б).

Таблица 3.2 - Зависимость оценки качества от месячных коэффициентов качества

Месячный коэффициент качества

Оценки

1,00 -0,90

0,89-0,70

0,69-0,50

0,49 и ниже

5 (отлично)

4 (хорошо)

3 (удовлетворительно)

2 (неудовлетворительно)

Примечание - Источник: собственная разработка

Коэффициент качества труда руководителей отделов, определять как разницу между исходным значением коэффициента качества и средним значением коэффициента качества, выставленного коллективу.

Каждый работник организации в отдельности, и целые трудовые коллективы в целом, заинтересованы в получении высокой оценки качества. Поэтому, на наш взгляд, это станет наглядным примером того, как интересы организации целиком и полностью совпадут с интересами работающих.

Одной из форм мотивации, которую можно предложить для работников сборочного производства ОАО МАЗ является внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям.

Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях [21, с. 74]. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями [3, с.21].

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп: (группа общественного питания; коммерческая служба; инженерно-техническая служба; вспомогательные службы и т.п.)

При всем этом, не следует забывать, что оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В качестве дополнительного стимулирования персонала ОАО МАЗ предлагается ввести компенсационный пакет. Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива. Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду. Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить все те же

- скидки на продукцию и услуги данного предприятия;

- возможность пользоваться бассейном, сауной, посещать спортивный комплекс.

Также в целях повышения стимулирования персонала, предлагается ввести, где возможно, квалификационные разряды с установлением «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников. В рамках определенной должности, устанавливаются категории - стажер, ученик и т.д. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев - основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки.

Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

Данная система разрядов позволит повысить качество работы и у работающих появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту.

Кроме того, предлагаем в должностных окладах работающих выделить две составные части: постоянную и переменную. Данная система предлагается с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Предлагаем следующую систему: оклад представить в виде двух частей: А- постоянная часть (70% установленной суммы) и Б - переменная часть (30% установленной суммы).

Выплата переменной части оклада будет зависеть от ряда факторов:

- выполнение должностных обязанностей - 35%;

- личная инициатива - 20%

- поддержка коллег - 20%;

- опоздания - 25%;

Для усиления долгосрочной мотивации труда и стимулирования собственности работников нами предложено два варианта определения доли чистой прибыли для отчисления в собственность членов трудового коллектива.

1. Дифференцированные нормативы отчислений от чистой прибыли в собственность трудового коллектива в зависимости от ее величины в организации и размера в расчете на одного среднегодового работника.

2. Дифференцированные нормативы отчислений от чистой прибыли в собственность трудового коллектива в зависимости от ее величины в организации и уровня рентабельности.

Расчеты показали, что с ростом прибыли и уровня рентабельности по конечному финансовому результату сумма отчислений в собственность членов трудового коллектива увеличивается, что в большей степени должно мотивировать работников в повышении эффективности производства.

Таким образом, разработанные нами предложения по совершенствованию управления персоналом в организации сведем в таблицу, представленную в приложении Г.

Таким образом, в ходе написания работы нами было выявлено, что система мотивации в обществе нуждается в усовершенствовании. Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение материального стимулирования, условий труда, снижение текучести и повышение производительности труда.

Учитывая ограниченные возможности предприятия увеличить фонд оплаты труда для улучшения мотивации работников предлагается.

1. При приеме работника определять его мотивационный класс с помощью проведения анкетирования, а затем, в зависимости от мотивационного класса определять характер его работы.

2. Для рациональной организации рабочего времени разных категорий работников периодически проводить фотографию рабочего времени.

3. Ужесточить контроль за сохранностью произведенной продукции и сырья для ее использования, принять меры для повышения престижности как работы, так и организации в целом.

4. Повышать квалификацию работников как высшего, так и среднего звена.

5. Применять систему выдачи ссуд работникам на различные цели, включая приобретение (строительство) жилья.

6. По предложенной методике оценивать уровень мотивационного комплекса всей организации в целом.

7. В мотивации работников использовать комплекс мотивов и стимулов как экономических, так и социально- психологических.

Изучив действующую систему мотивации в организации, проанализировав ее достоинства и недостатки нами предложено.

В целях усиления заинтересованности работников в качественном выполнении поставленных заданий лучше всего использовать комплексную систему оплаты труда персонала (рабочих, специалистов, руководителей). Ее основу должна составлять система повременной оплаты труда, исчисляемой из нормы времени выполнения производственного задания с премированием по конечным результатам деятельности организации. В данной системе тарифную ставку работника следует определять путем планомерных аттестаций его профессионально-квалификационных качеств.

Внедрить на предприятии механизм участия работников в прибыли организации на условиях долгосрочной мотивации труда. В частности, для усиления мотивации труда и стимулирования собственности работников предлагается два варианта определения доли чистой прибыли для отчисления в собственность членов трудового коллектива.

Первый вариант предусматривает дифференцированные нормативы отчислений от чистой прибыли в собственность трудового коллектива в зависимости от ее величины и ее размера в расчете на одного среднегодового работника.

Во втором варианте предложены дифференцированные нормативы отчислений от чистой прибыли в собственность трудового коллектива в зависимости от ее величины и уровня рентабельности.

Расчеты показали, что с ростом прибыли и уровня рентабельности по конечному финансовому результату сумма отчислений в собственность членов трудового коллектива увеличивается, что в большей степени должно мотивировать работников в повышении эффективности производства.

Помимо указанного, для совершенствования и повышения эффективности системы мотивации работников ОАО МАЗ нами предложено:

- Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе;

- Ввести квалификационные разряды и «плавающую» шкалу зарплаты;

- Ввести дополнительный компенсационный пакет;

- Ввести понятие месячного коэффициента качества труда;

- Ввести систему поощрение в форме подарков;

- Внедрить систему гибких графиков работы;

- Создать самоуправляемые группы;

- Ежегодно пересматривать и заключать коллективный договор;

- Выделить в окладе постоянную и переменную части.

Таким образом, в ходе данной работы был проведён углубленный анализ мотивационной программы на ОАО МАЗ, итогом которого стал комплекс мероприятий направленных на совершенствование и повышение эффективности системы мотивации труда работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность исследования системы мотивации определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики. Все это и определяет актуальность разработки комплексного механизма мотивации труда и формирования доходов работников организации.

Для предприятий разных стран характерны различные мотивационные методы и системы, которые обусловлены национально-культурными особенностями. Из всего разнообразия мотивационных моделей в сфере труда следует выделить в качестве наиболее характерных: японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую.

Каждая модель ориентирована на определенные условия рынка своей страны, с учетом национальной специфики и особенностей менталитета населения. То, что хорошо работает в условиях одной страны, может иметь негативные последствия применительно к другой. Однако важность обмена опытом между странами нельзя недооценивать. Грамотное использование наработок зарубежных специалистов в области мотивирования труда может позволить отечественным предприятиям значительно повысить свою рентабельность.

По результатам исследования журнала Forbes, основным мотиватором для белорусских работников является творческая самореализация, поэтому целесообразно направлять усилия не только на материальное стимулирование труда, но и на создание условий для личного роста и самореализации сотрудника, повышения его заинтересованности в работе и получении морального удовлетворения в процессе труда. Таким образом, модели мотивации развитых стран не должны механически внедряться в отечественную практику, а должны учитывать их региональную специфику, как демографическая ситуация, организационно-технический уровень производства, отраслевая специфика, климатические условия.

Адаптация опыта зарубежных коллег и применение собственных знаний и навыков поможет белорусским предприятиям добиться значительных успехов в области мотивации своих сотрудников.

В практике хозяйствования ОАО МАЗ используются различные методы управления, что позволяет повысить эффективность работы предприятия. Исследования, проведенные с целью выявления социально-трудовых, экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе развития мотивации персонала сборочного производства позволили выявить следующее:

- на предприятии происходит «старение» постоянных кадров на фоне высокой текучести кадров среди которых преобладает молодежь. Прежде всего, это связано с недостаточной оплатой труда;

- выбытие работников происходит из-за неудовлетворенности оплатой труда, режимом работы, организацией труда, неудовлетворенности условиями труда, мотивов личного характера и др.;

- системы мотивации, функционирующие в организации, не достаточно эффективны и не до конца сформированы, нематериальное стимулирование развито недостаточно. Престиж работы в организации невысокий, сильная организационная культура отсутствует;

- в организации не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом (диагностика социально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности в области управления персоналом);

- отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития привело к невозможности разработки долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава, подготовке персонала, соответствующего текущим и будущим потребностям организации, и к переходу на оперативное управление в области найма, обучения, мотивации персонала;

- отмечена стабильность кадрового состава старших и средних возрастных групп.

Таким образом, в ходе данной работы был проведён анализ мотивационной программы предприятия, итогом которого стал комплекс мероприятий направленных на совершенствование и повышение эффективности системы мотивации труда работников.

Было выявлено, что система мотивации нуждается в усовершенствовании. Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение материального стимулирования, условий труда, снижение текучести и повышение производительности труда. Учитывая ограниченные возможности общества увеличить фонд оплаты труда для улучшения мотивации работников предлагается.

- Для рациональной организации рабочего времени разных категорий работников периодически проводить фотографию рабочего времени.

- При приеме работника определять его мотивационный класс с помощью проведения анкетирования, а затем, в зависимости от мотивационного класса определять характер его работы.

- Ужесточить контроль за сохранностью произведенной продукции и сырья для ее использования, принять меры для повышения престижности как работы, так и организации в целом.

- Повышать квалификацию работников как высшего, так и среднего звена.

- Применять систему выдачи ссуд работникам на различные цели, включая приобретение (строительство) жилья.

- По предложенной методике оценивать уровень мотивационного комплекса всей организации в целом.

- В мотивации работников использовать комплекс мотивов и стимулов как экономических, так и социально- психологических.

Изучив действующую систему мотивации в организации, проанализировав ее достоинства и недостатки нами предложено.

В целях усиления заинтересованности работников в качественном выполнении поставленных заданий лучше всего использовать комплексную систему оплаты труда персонала (повременная оплата труда с премированием по конечным результатам деятельности организации)

Внедрить на предприятии механизм участия работников в прибыли организации на условиях долгосрочной мотивации труда. Расчеты показывают что с ростом прибыли и уровня рентабельности по конечному финансовому результату сумма отчислений в собственность членов трудового коллектива увеличивается, что в большей степени должно мотивировать работников в повышении эффективности производства.

Помимо указанного, для совершенствования и повышения эффективности системы мотивации работников сборочного производства ОАО МАЗ нами предложено:

- Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе;

- Ввести квалификационные разряды и «плавающую» шкалу зарплаты;

- Ввести дополнительный компенсационный пакет;

- Ввести понятие месячного коэффициента качества труда;

- Внедрить систему гибких графиков работы;

- Создать самоуправляемые группы;

- Ежегодно пересматривать и заключать коллективный договор;

- Выделить в окладе постоянную и переменную части.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии : материалы III всероссийской научно-практической конференции, Краснодар, 24 апреля 2016 г. / [отв. ред. А. А. Лузаков]. - Краснодар : КубГУ, 2016. - 141 с.

2. Алиев, И.М. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров: [по экономике и другим специальностям, а также для слушателей курсов повышения квалификации]/И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина; С.-Петерб. гос. экон. ун-т. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2018. - 670 с.

3. Алтухов, С.И. Организация и мотивация как функции управления: учеб. пособие / С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев. - Новосибирск: СГГА, 2016. - 61 с.

4. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие: по специальности "Упр. персоналом" / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 444 с.

5. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами : для бакалавров и специалистов / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. - М.: Питер, 2016. -318 с.

6. Белкин, В.Н. Как управлять трудом: монография / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина. - Екатеринбург: Ин-т экономики, 2005. - 301 ,[1] с.

7. Боковня, А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Е. Боковня. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 141 с.

8. Ващенко, А.Н. Мотивация и вознаграждение в современном воспроизводственном процессе: монография / А. Н. Ващенко. - М.: Маркетинг, 2005. - 314 с.

9. Ващенко, А.Н. Труд: мотивация и вознаграждение / А. Н. Ващенко. - М.: Маркетинг, 2004. - 205с.

10. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика/ Елена Ветлужских. - 4-е изд. - М.: Альпина, 2010. - 148 с.

11. Взаимодействие собственности, труда и капитала в интегрированных формированиях./ М.И. Запольский // Весцi Нацыянальнай акадэмii навук Беларусi. - 2018. - N2. - С. 24-29.

12. Волковицкая, Г.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / Г. А. Волковицкая. - Санкт-Петербург: Книжный дом, 2010. - 159 с.

13. Волковицкая, Г.А. Управление стимулированием труда / Г. А. Волковицкая. - Санкт-Петербург: Книжный дом, 2010. - 125, [2] с.

14. Гавриленко, Ю. Г. Формирование и развитие системы трудовой мотивации / Ю. Г. Гавриленко; отв. ред. В. В. Фаузер; Ин-т соц.-экон. и энергет. проблем Севера Коми НЦ УрО РАН. - Сыктывкар: ИСЭИЭПС, 2005. - 95 с.

15. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика) / Б. М. Генкин. - М.: Норма, 2011. - 351 с.

16. Годовые отчеты ОАО МАЗ (2017-2018год)

17. Гольденберг, А.И. Экономическое стимулирование: условия и методы / А. И. Гольденберг. - М.: Эребус- пресс, 2006. - 407 с.

18. Государственное регулирование социальной сферы. Мясникович, М.В., Антонова, Н.Б., Хорошко, О.Б. Мн.: Академия управления при президенте РБ.- 2011.- 265с.

19. Гусаков, В. Экономические механизмы самофинансирования и эффективности производства / В. Гусаков // Аграрная экономика. - 2016. - № 12. - С. 5-12.

20. Дашкова, Е.С. Современные системы вознаграждения персонала / Е. С. Дашкова. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2010. - 107с.

21. Демченко, А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов; Курс. гос. ун-т. - Курск : КГУ, 2009. - 134 с.

22. Дмитриева, А. Ю. Особенности мотивации персонала. // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 170 - 176.

23. Дятлов, В.А., Кибанов, А.Л. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Л. Кибанов. - М.: Олбис, 2008. - 464 с.

24. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с.

25. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

26. Егоршин, А.П., Зайцев, А.К. Организация труда персонала: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

27. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.Варданян. - "Кадровик. ру", 2019.- N 3.

28. История менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов. // А. И. Кравченко. - М.: Академ. проект, 2002. - 555 с.

29. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2016. - 391 с.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены