Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом
• 1.1 Понятие и сущность управления персоналом
• 1.2 Особенности системы управления персоналом
• Раздел 2. Анализ практики управления персоналом ФГУП «Почта России»
• 2.1 Общая характеристика деятельности ФГУП «Почта России»
• 2.2 Особенности управления персоналом ФГУП «Почта России»
• Раздел 3. Совершенствование системы управления персоналом ФГУП «Почта России»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации
• 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

В современных условиях экономики происходят принципиальные изменения в системе управления организациями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления организацией, а также к управлению кадрами.

Для преодоления последствий экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. До недавнего времени понятие эффективного управления практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили: прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д.

Отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли отдельные функции по управлению кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, не являлись ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации

Российское деловое сообщество в настоящее время испытывает острую потребность в специалистах, способных взять на себя руководство другими людьми. Искусство руководить персоналом в настоящее время является не только результатом специальной профессиональной подготовки, но и товаром, высоко оцениваемым на рынке профессиональных услуг.

Именно поэтому особую актуальность в современных условиях приобретает исследование вопросов управления персоналом. Управление персоналом в настоящее время признается одной из наиболее важных сфер жизни организация, способного многократно повысить ее эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами за счет использования достижений отечественной и зарубежной науки, производственного опыта показавшего свою эффективность на примере ведущих предприятий.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организацией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ФГУП «Почта России».

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает организация ФГУП «Почта России».

Предметом исследования являются экономические отношения по поводу совершенствования управления персоналом в условиях рынка.

Методологической основой исследования стали научные работы отечественных и зарубежных социологов, экономистов, специалистов в области менеджмента, специалистов в области управление персоналом.

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию управления персоналом, изучение источников, а также следующие методы эмпирического этапа научного исследования: включенное наблюдение, анализ документов.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех разделов. В первом разделе рассматриваются теоретические основы управления персоналом; во втором разделе проведен анализ практики управления персоналом ФГУП «Почта России»; в третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы статистические материалы ФГУП «Почта России», а также данные Министерства экономического развития Российской Федерации, материалы Федеральной службы государственной статистики (Росстата), ФГУП «Почта России».

Раздел 1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность управления персоналом

Управление предприятием предполагает, прежде всего, воздействие на людей, составляющих это предприятие. В зависимости от поставленных целей характер и содержание этого воздействия будут различными. Желание человека трудиться зависит от многих условий. В зависимости от того как на предприятии подходят к созданию этих условий и будет зависеть продуктивность труда работника. В литературе определение «управление персоналом» толкуется по-разному: одни авторы рассматривают «управление персоналом» с организационной точки зрения, другие с функциональной. Остановимся на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов (Таблица 1).

Таблица 1 - Толкования понятия «управление персоналом» различными экономистами

Источник	Определение
Волгин А.П.	Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия [17]
Мелихов Ю.Е.	Управление персоналом - это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [33]
Турчинов А.И.	Управление персоналом - это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации [36]
Иванцевич Дж.М.	Управление персоналом - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УП-структурами специфических, верифицируемых задач [21]
Трунин С.Н.	Управление персоналом - это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками [35]
А.А. Киселев	Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективности управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал [30]

Управление персоналом является одной из важнейших составляющих общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии является получение прибыли посредством производства и реализации заданного количества товаров или услуг, удовлетворяющих потребности населения.

В настоящее время служба управления персоналом присутствует в структуре любо крупной компании. В различных организациях служба управления персоналом решает разные задачи, в одних предприятиях занимается подбором персонала, в других обучением или даже организацией досуга работников. Так как успешность предприятия зависит в большой степени от работников, которые это предприятие составляют, очень важно развивать управление персоналом и стремиться к тому, чтобы служба решала как можно больший спектр задач для еще более эффективного функционирования организации. Управление человеческими ресурсами не простая задача, так как менеджер должен разрешать конфликтные ситуации между работниками и руководством, а еще лучше предупреждать такие конфликты. Управление персоналом направлено на эффективное использование внутренних ресурсов компании, важнейшим из которых является человечески капитал.

Выделяют две основные цели управления персоналом:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами и эффективное использование их опыта, мастерства, творческого потенциала для достижения целей предприятия;

- создание корпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю, решение конфликтных ситуаций.

Необходимость постановки целей в системе управления персоналом объясняется тем, что они позволяют организации развиваться в кадровой сфере более структурировано и предсказуемо.

К основным функциям управления персоналом относятся социальная, нормативно-регулятивная, функция контроля и мониторинга, информационно-аналитическая, мотивационная, дидактическая, коммуникативная и аксиологическая.

Основным показателем эффективности системы управления персоналом являются не только высокие результаты в производстве, а такие показатели как социальная защищенность человека, климат в коллективе, комфортные условия труда и возможность реализовать себя как личность, что в итоге составляет высокое качество жизни [28].

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Принято оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Многие теоретики склоняются к тому, что эффективность управления персоналом оценивается ее вкладом в достижение целей организации. Если персонал использует свой потенциал полностью, реализует стоящие перед организацией цели, управление персоналом эффективно.

Методы управления персоналом подразумевают под собой совокупность определённых способов и приёмов воздействия на объект управления (персонал) для достижения поставленных компанией целей.

В настоящее время принято выделять я такие главные методы управления:

- организационно-административные, основывающиеся на прямых указаниях, поступающих персоналу от руководства;

- экономические методы, обусловленные экономическими стимулами - материальными поощрениями (премиями) и наказаниями (штрафами);

- социально-психологические методы, имеющие основную цель - повысить социальную активность сотрудников [7].

Экономические методы управления персоналом включают в себя использование экономических рычагов и инструментов, воздействующих целенаправленно на условия работы, повышая их благоприятность, и на развитие организации. Эти рычаги и инструменты показывают социально-экономическую природу компаний и способствуют их развитию в условиях конкурентного рынка.

Соответственно этому, в практике управления экономические методы руководства можно чаще всего встретить в следующих формах:

- планирование;

- анализ;

- ценообразование и коммерческий расчёт;

- финансирование.

Выявляет новые возможности и резервы экономическая самостоятельность, когда коллектив, без внешнего контроля и помощи, распоряжается самостоятельно прибылью, материальными фондами, зарплатой, иными словами, всеми доступными средствами реализует свои экономические интересы.

При коммерческом расчёте применяются такие экономические инструменты, как финансирование и кредитование, ценообразование, издержки производства, что в целом способствует достижению коммерческой цели предприятия - получению устойчивой прибыли.

Каждый из перечисленных рычагов и инструментов имеет свои уникальные особенности использования. Например, цены по уровню и структуре приспосабливаются к потребностям рынка. На издержки производства затраты снижаются при помощи улучшения технологии материально-технической базы, выпуска новой продукции, увеличения производительности труда, бережного отношения к человеческим ресурсам, накладных расходов. В области кредитования и финансирования заранее должны быть определены источники распределения капитала по подразделениям производства, получению кредитов и займов на наиболее приемлемых условиях [18].

Предоставление оперативной самостоятельности компаниям, производственным подразделениям и филиалам - это вторая особенность коммерческого расчета. В результате, внутри организации возникла форма взаимоотношений, определяемая как внутрипроизводственный расчёт.

От степени самостоятельности в ведении оперативной финансовой деятельности зависит финансово-экономическое положение филиала, подразделения, компании. В соответствии с предоставленными правами, руководитель группы или подразделения может принимать самостоятельные оперативные решения и является относительно свободным в выборе средств достижения поставленной цели. Руководитель несёт материальную и административную ответственность за результаты деятельности подразделения, зависящие от принимаемых им решений. При всём при этом руководитель группы, филиала действует сообразно единой экономической политики компании в целом. Так, к примеру, он может определять цены на конечную продукцию, самостоятельно принимать меры по сокращению затрат, проводить научные исследования, внедрять нововведения в производство, изучать рынок, формировать и реализовывать рекламные стратегии и многое другое. Руководитель подразделения отвечает также за эффективность использования основного капитала, добивается его увеличения за счет новых ассигнований при необходимости.

При расчетах внутри фирмы, как правило, не заключаются договоры на поставку товаров. Внутренние отношения между подразделениями складываются исходя из календарных планов поставок, а также взаимных обязательств по количеству товаров, срокам поставок и ценам.

Существует два основных подхода, предполагаемых экономическими методами, к распределению и перераспределению прибыли:

- аккумуляция прибыли в центральном звене управления компанией;

- распределение прибыли по подразделениям с установлением границ и прав ее использования.

Второй подход является более гибким, при этом прибыль используется для достижения долговременных целей.

На систему производства оказывают сильное, но косвенное воздействие экономические методы управления персоналом, также они не охватывают всех аспектов деятельности персонала. Для решения всех, или большинства подобных вопросов необходима организация распорядительской деятельности, рассматриваемой как административные методы управления.

Характерная особенность таких методов - прямое воздействие на персонал и поведение исполнителей в определённой обстановке. Функции экономических систем, а также должностных лиц, предусмотренные правовыми актами, инструкциями и положениями, получают свое выражение через эти методы. Благодаря административным методам, отношения между управляющей и управляемой системами носят упорядоченный, организованный характер.

Экономические методы руководства, в отличие от административных, предполагают общую разработку планово-экономических показателей и средств, с помощью которых их достигать. Это представляется своего рода экономическим механизмом в хозяйственных отношениях. В итоге, в результате оптимизации эффективности экономических стимулов и рычагов создаются условия, побуждающие трудовой коллектив и каждого конкретного работника к эффективной работе, в первую очередь, экономическим стимулированием, и только потом административным влиянием (директивы, приказы, указания и т.п.).

На основании методов экономических должны развиваться и закрепляться административные и социально-психологические, повышаться культура и профессионализм их применения.

Несмотря на усиление роли экономических стимулов и рычагов, характерного для современного времени, не стоит ограничивать административные методы, которые могут помочь выполнять особо напряжённые плановые задания за счёт централизации управления. Никакие экономические методы не существуют без грамотного организационно-административного воздействия, обеспечивающего чёткость, порядок и дисциплинированность работы коллектива.

Подход, в основу которого положено вытеснение административных методов управления, является спорным, его трудно назвать грамотным и правомерным ни с практической, ни с теоретической точки зрения, т.к. механизмы их действия сильно различаются.

Организационно-административные методы опираются в основном на власть руководителя, присущую организации дисциплину. Руководитель здесь признаётся субъектом власти, опирающимся на предоставленное ему право. Однако эти методы не следует отождествлять с субъективными и волевыми методами руководства, то есть администрированием [8].

Иными словами, основная задача смены хозяйственного механизма заключается в формировании таких экономических и организационных условий, которые позволят организации на самом высоком уровне выполнять возложенные на нее функции. При этом основной задачей является определение оптимального сочетания, рационального соотношения экономических и организационно-административных методов.

Воздействие на структуру управления осуществляется способом организационного регламентирования, инструктирования, нормирования.

Распорядительное воздействие на персонал в целом и каждого человека в отдельности предполагает наличие подчинения, которое бывает трех видов:

- внешне навязанное, вынужденное (сопровождающееся неприятным чувством зависимости, подчиненными понимается как нажим «сверху»);

- пассивное (формирует удовлетворение, связанное с отсутствием ответственности, высвобождением от принятия решений самостоятельно);

- осознанное, обоснование внутренне подчинение.

Прямые методы управления кадрами могут быть в форме приказов, распоряжений, усиливающих пассивность подчиненных, а иногда приводить и к скрытому неповиновению. Поэтому косвенные методы воздействия, осуществляющиеся через постановку задачи и формирования стимулирующих условий, являются наиболее эффективными методами воздействия.

Социально-психологические методы - это совокупность специфических способов воздействия на отношения и связи, которые возникают в трудовом коллективе. Наиболее результативное воздействие на коллектив и каждого человека в отдельности даст знание психологических особенностей отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики групп и коллективов. Для этого метода характерно использование приемов, носящих личностный характер (авторитет, личный пример, убеждения, соревнование, внушение, критика и самокритика и т.д.).

Приёмы и методы психологического воздействия определяются во многом подготовленностью руководителя, его профессионализмом, организаторскими способностями и психологическими знаниями. По результатам социальных исследований, успех деятельности хозяйственного руководителя на 85% зависит от умения работать с людьми и лишь на 15% - от его профессиональных знаний. Японские учёные утверждают, что от желания работать, от настроения коллег и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиваться (или уменьшаться) в 1,5 раза [11].

Методы стимулирования персонала бывают самыми разнообразными, они зависят от продуманности и обоснованности системы стимулирования на предприятии, особенностей общей системы управления и специфики деятельности самой компании.

Классифицируются методы мотивации на организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Эта классификация одна из наиболее распространенных, она основана на мотивационной ориентации способов и методов управления [10]. В зависимости от ориентации на те или иные потребности, методы управления могут быть следующими:

- стимулами, предполагающими материальную мотивацию, то есть нацеленность на выполнение определённых показателей или заданий, и последующим после их выполнения вознаграждением за результаты работы. Экономические методы мотивации связаны с формированием плана работы, предполагают контроль осуществления плана, а также экономическое стимулирование труда, то есть рациональную систему оплаты труда, предусматривающую поощрение за некоторое количество и определённое качество труда, а также применение штрафных санкций за несоответствующее его количество и плохое качество.

- Организационно-административные методы, основывающиеся на директивных указаниях. Административные методы основываются на властной мотивации, базирующейся на подчинении распорядку, закону, старшему по должности и т.п. Властная мотивация подразумевает возможность принуждения. Организационно-административные методы охватывают планирование, нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. Властная мотивация в управлении играет существенную роль, предполагая не только безусловное следование законам и нормативным актам, принятым на государственном уровне, но и четко сформулированное определение прав и обязанностей всех участников производственного процесса, которые регулируют обязательность исполнения распоряжения руководства подчинёнными. Властная мотивация формирует необходимые условия взаимодействия и организации, а сами организационно-распорядительные методы обеспечивают эффективную деятельность менеджмента.

- Социально-психологические методы имеет цель повысить социальную активность сотрудников. Эти методы позволяют воздействовать преимущественно на сознание трудящихся, на социальные, эстетические и другие интересы людей, осуществляя социальное стимулирование труда. Способы и приёмы, входящие в данную группу методов, разработаны социологией, психологией и другими науками, в центре изучения которых - личность человека. Это такие общенаучные методы опросов как анкетирование, тестирование, интервью и т.п.

В практике управления обычно встречаются комбинации различных методов. Наиболее эффективно управление, включающие в себя методы из всех трёх групп. Так, например, использование исключительно властных и материальных мотиваций задерживает мобилизацию творческой активности персонала на то, чтобы достигнуть цели организации. Предполагается (и не без оснований), что для достижения максимального эффекта, необходима, прежде всего, духовная мотивация персонала [13].

Рост роли в развитии бизнеса экономических методов управления, по мнению многих учёных, в России связан с формированием и развитием рыночной экономики. Здесь экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, действенность и результативность стимулов повысится, и это, в свою очередь, позволит поставить каждого сотрудника и коллектив в экономические условия, позволяющие наиболее полно сочетать рабочие цели с личными интересами. Однако слишком сильное акцентирование внимания только на одной группе, например, экономических методах стимулирования часто приводит к понижению внимания к другим, например, социально-психологическим сторонам мотивации, определяющим внутреннюю потребность персонала в качественном выполнении своей работы.

Данная схема классификации методов мотивации персонала - классическая. Современный менеджмент предполагает и другие классификации методов стимулирования и мотивации. Если брать поверхностно, то все методы мотивации можно сгруппировать в следующие виды:

1 Все экономические стимулы (денежные или другие материальные выплаты в любых разновидностях, включая зарплату, премии, льготы, страховки, возможность беспроцентного займа и т.п.). Успешность воздействия экономических стимулов определяется пониманием коллективом принципов системы, признанием их справедливости (кто-то получает больше, кто-то меньше, важно, чтобы работники знали, почему так происходит, и т. п.).

2 «Целевое» управление. Широко используемая в США система, предусматривающая установление для группы или личности цепи целей, ведущих, в итоге, к решению основной задачи компании (достижение определенных качественных или количественных уровней, повышение квалификации сотрудников и т.п.). Достижение всех целей автоматически повышает уровень зарплаты или другую форму поощрения. То есть целевое управление напрямую связано с другими методами.

3 Обогащение труда - система, относящаяся в большей степени к неэкономическим методам и означающая предоставление людям более перспективной, содержательной работы, повышения самостоятельности, карьерный рост. Часто это сопровождается и ростом оплаты труда, и повышением социального статуса.

4 Система участия. Эта система на сегодняшний день существует в самых многообразных формах: начиная от широкого привлечения всех сотрудников к принятию решений по ключевым проблемам производства и управления (характерно для предприятий Японии) до участия в совместном приобретении собственности, например, путём покупки акций предприятия на льготных условиях (распространено в США и Англии) [13].

На основе методов этих групп сегодня разрабатываются специальные, отдельные методики и системы мотивации персонала.

В современном обществе стимулирование труда основывается на знаниях и механизмах психологии. Так, содержательные теории мотивации (возникшие после методов «кнута и пряника» и им подобных) первыми стали опираться на психологические характеристики деятельности человека. В целом, все существующие теории мотивации и стимулирования труда стремятся учесть как можно больше потребностей людей и мотивов их действий (деятельности) [14].

Современные содержательные теории стимулирования уделяют основное внимание определению потребностей людей и их классификации.

Процессуальные теории мотивации, считающиеся наиболее современными теориями, тоже признают дееобразующую роль потребностей, однако сам стимул рассматривается как нечто заставляющее человека не просто действовать, а прилагать усилия ради достижения цели.

Наиболее распространенные содержательные теории мотивации - это теории МакКлелланда и Герцберга, Маслоу. Маслоу выделяет пять основных видов потребностей, включённых в некоторую иерархическую структуру. Первичные потребности - это потребности физиологические, безопасности и защищенности, социальные. Вторичные - это потребности уважения и самовыражения.

Теория МакКлелланда дополнительно к выделенным Маслоу потребностям вводит потребность во власти, успехе и принадлежности.

Теория Герцберга базируется на анализе факторов, воздействующих на человека в процессе трудовой деятельности и влияющих на удовлетворение потребностей. Они делятся на гигиенические (например, межличностные отношения, размер оплаты труда, характер контроля - эти факторы при положительной характеристике не дают развиться чувству недовольства работой) и мотивирующие (чувство успеха, карьерный рост, рост возможностей, признание окружающих, повышение степени ответственности). Для мотивации необходимо задействовать определённо второй вид факторов.

Центральными процессуальными теориями стимулирования являются теория ожиданий (здесь основной мотивацией трудовой деятельности является определённое ожидание вознаграждения или результатов, поэтому стимулирование осуществляется путём создания у сотрудников соответствующих ожиданий), теория справедливости (когда оценка справедливости вознаграждения за работу - основной мотив деятельности людей), модель мотивации Портера-Лоуера (где результативность трудовой деятельности и степень прилагаемых для достижения цели усилий корреспондируют с оценкой работником ценности награды и уверенности в её получении).

На формирование потребностей влияют следующие индивидуальные факторы: пол сотрудника; возраст; семейное положение; профессия; экономическая ситуация; политическая ситуация; воспитание; уровень образования; социальная принадлежность.

В современной хозяйственной практике применяемые системы мотиваций достаточно разные, и их выбор на конкретном предприятии зависит от множества как объективных условий (уровень безработицы, экономическое положение в стране, уровень цен, наличие социального страхования и т.д.), так и от субъективных обстоятельств (психологический климат в рабочем помещении, квалификационный уровень сотрудников, их характерные черты, возраст). Наиболее важными являются следующие мотивационные проявления:

- благоприятный моральный климат в коллективе;

- возможность карьерного роста;

- благоприятные условия труда;

- оплата путевок;

- предоставление социальных отпусков.

Определяющими причинами в случаях недобросовестного отношения персонала к финансам и имуществу компании названы следующие (факторы демотивации):

- игнорирование каких-либо знаний, умений, навыков сотрудника, которые высоко ценимы им самим;

- невнимание к идеям и инициативе сотрудника;

- отсутствие чувства причастности к деятельности компании;

- невозможность оценить результат работы, отсутствие личного и профессионального роста;

- недостаточное признание достижений со стороны коллег и руководства;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Общую характеристику процесса стимулирования можно представить, если дать используемые для его объяснения определения понятий, таких как потребности, мотивы, цели.

Обобщив все вышесказанное, дадим определение управлению персоналом как области организационного менеджмента, которая направлена на повышение эффективности использования работников для достижения целей организации.

1.2 Особенности системы управления персоналом

В современных условиях персонал рассматривают как наиболее ценный капитал, которым владеет предприятие. В последние годы значительно повышаются требования к уровню квалификации персонала. Он должен постоянно осуществлять мониторинг инноваций и следить за внедрением их на предприятии. Именно такой подход может обеспечить конкурентоспособность бизнеса. Но, с другой стороны, работодатели, убыстряя темпы работы, излишне увеличивают психофизиологическую нагрузку на работников, снижая качество их жизни и работоспособность. Поэтому важно обеспечить эффективное управление персоналом, что явится залогом достижения успеха в управлении персоналом.

Субъекты управления, исходя из анализа протекающих на предприятии объективных процессов, своих субъективных представлений, имеющихся знаний и опыта, конструируют адекватную конкретной ситуации в организации систему управления персоналом. В данном случае речь идет о различных вариантах систем управления персоналом, функционирующих в различных организациях, которые широко представлены в последнее время в специальной литературе [34].

Система управления персоналом включает постановку целей, определение принципов, объекта и субъекта управления, использование общих принципов менеджмента и основных функций руководителя, управляющего персоналом, определение методологии управления и оценка эффективности выбранной управленческой программы. Структура вероятных субъектов управления отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура субъектов управления персоналом [16]

Система управления персоналом представляет собой совокупность подсистем, включающих отдельные стороны работы с сотрудниками предприятия и предназначенных для разработки и внедрения наиболее эффективного воздействия на персонал, которое приведёт к повышению лояльности сотрудников.

Для наиболее эффективного управления кадрами необходимы обеспечивающие подсистемы управления сотрудниками. В целом, система управления персоналом - это одна из подсистем системы управления компанией. Следовательно, цели системы управления персоналом коррелируют с общими целями экономического развития организации. С другой стороны, при постановке целей организации системы управления необходимо учитывать частные потребности непосредственно самих сотрудников компании. Cвязь элементов внутри системы управления персоналом отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Механизм управления персоналом [20]

Таким образом, процесс определения целей в системе управления персоналом отличается известной сложностью, требующей стратегического подхода. Следовательно, в систему управления персоналом должна включаться только выверенная и обоснованная кадровая политика. Кадровая политика компании - это система теоретических принципов, взглядов, требований, определяющих ключевые направления работы с сотрудниками, а также методологию этой работы, которая позволит организовать высокопроизводительный коллектив.

Классификация типов кадровой политики компании основывается на влиянии управленческого аппарата в целом на кадровую ситуацию. Политика в области менеджмента персонала основывается на определённых базовых и специфических принципах. Базовые принципы - принципы системности, вариативности обратной связи, инновационности, нормативности, рефлективности. Специфические принципы - принципы контекстуальной специфики, синергии [20].

Системный принцип управления кадрами предполагает взаимное соответствие целей, организационной миссии и учёт определённой исторической реальности государственных структурных образований.

По принципу обратной связи строится функционирование и развитие мониторинга социально-профессионального фона организации.

Нормативный принцип предполагает наличие ядра квалифицированных требований, признанного профессиональной общественностью, овладение которым гарантирует минимум компетентности в настоящей области, отражение его в стандартах компании и должностных требованиях.

Принцип вариантности отвечает за разнообразие направлений профессионализации на разных её этапах. Важно при этом не упускать из виду выше упомянутый принцип нормативности.

Принцип синергии основывается на том факте, что эффект взаимодействия сотрудников компании в определённой области управления зависит от совпадения ценностей каждого сотрудника с ценностями организации.

Принцип рефлективности означает последовательное осваивание специалистом все более абстрактных фрагментов профессионального пространства, каждый специалист проходит путь от технического через управленческий, от теоретического к методологическому уровню профессиональной рефлексии.

Принцип контекстуальной специфики основывается на учёте исторических, региональных и культурных условий среды развития, и функционирования компании.

У любой организации есть кадровая политика, это вытекает из того факта, что любая разумная деятельность не может существовать без основных принципов конкретных действий. Совсем другое дело, что именно представляет собой эта политика. Можно сказать, что до недавнего времени подход к персоналу мало чем отличался от подхода к каким-либо издержкам производства, а издержки необходимо минимизировать. Потому под минимизацию попадали, как ни странно это теперь звучит, даже функции по управлению персоналом. И только недавно появилось осознание, что персонал - это, прежде всего, ценный ресурс организации, источник её богатства, капитал, персонал необходимо наращивать, в него нужно инвестировать для получения прибыли [21].

Благодаря новому сложившемуся подходу, на сегодняшний день кадровая политика (КП) представлена следующими типами. Пассивная КП - когда у руководства компании есть определённая программа действий по отношению к персоналу, в этом случае вся кадровая работа сводится к устранению негативных последствий, если таковые возникают. Кадровая служба не располагает методами оценки и прогнозирования потребности персонала.

Реактивная КП наблюдается на предприятиях, где под надзором руководства осуществляется контроль симптомов каких-либо критических ситуаций при работе с персоналом (предупреждение и разрешение конфликтов, своевременное повышение квалификации сотрудников для решения задач, возникающих перед организацией, развитие мотивации персонала к высокопродуктивному труду). При реактивной КП управленческий аппарат решает поступающие проблемы, ориентируясь на понимание причин, приведших к их возникновению. Кадровые службы компаний, где ведётся реактивная КП, располагают разнообразными средствами диагностики конкретной ситуации и средствами соответствующей своевременной помощи. Кадровые проблемы рассматриваются специально в программах развития компании, заранее намечаются пути разрешения проблем, однако при среднесрочном прогнозировании возникают определённые трудности.

О превентивной КП стоит говорить в том случае, если у руководства организации есть обоснованные прогнозы развития ситуации, однако, как правило, при этом наблюдается одновременный недостаток средств для экстренного вмешательства (при необходимости) на кадровую ситуацию. Кадровая служба предприятий с превентивной КП располагает не только методами диагностики персонала, но и может довольно точно прогнозировать кадровую ситуацию не среднесрочный период. Программы развития компании содержат прогнозы потребности в кадрах (как краткосрочные, так и среднесрочные, как количественные, так и качественные), в них сформулированы задачи развития персонала. При этом определённые сложности на таких предприятиях возникают с разработкой целевых кадровых программ.

Активная КП характеризуется наличествующими у руководства компании обоснованными прогнозами развития организации и определёнными соответствующими им методами и средствами воздействия на персонал. Кадровая служба компании с активной КП в состоянии разрабатывать антикризисные кадровые программы, постоянный отслеживать актуальную ситуацию и корректировать исполнение кадровых программ в соответствии с параметрами внутренней и внешней ситуации на долгосрочный и среднесрочный периоды [21].

Активная КП будет значительно эффективнее, если в программе будет чётко обозначено, как (какими приёмами и средствами) будет достигнуто оптимальное состояние кадрового потенциала и что применение этих новшеств даст каждому сотруднику.

Рациональная КП предполагает наличие у руководства предприятия качественного диагноза существующей ситуации, обоснованного прогноза её развития и средств влияния на неё. Кадровая служба такой компании располагает средствами диагностики персонала, а также средствами прогнозирования ситуации с кадрами на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Открытая КП характеризуется прозрачностью управления организации на любом иерархическом уровне и полным отсутствием приоритета «знакомств» при принятии на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией. Кадровая политика такого типа адекватна, прежде всего, для молодых компаний, которым приходится вести агрессивную политику завоевания своей ниши на рынке. Молодые компании с открытой КП, как правило, ориентируются на быстрое развитие и стремительное достижение передовых позиций в своей отрасли.

Закрытая КП характерна тем, что компания ориентируется на пополнение новым персоналом только на низшем должностном уровне, а последующее замещение и занятие более высоких должностей происходит путём повышения, карьерного роста работников организации. Так, новому, принятому со стороны персоналу абсолютно недоступными становятся средний и высший уровни управления. Закрытая КП характерная для компаний, ориентированных на формирование определенной корпоративной атмосферы и культуры [21].

Концепция ценности человеческих трудовых ресурсов признаёт необходимость вложений капитала в их формирование, использование и развитие, в соответствии с экономической целесообразностью.

Цель капиталовложений в персонал - привлечение более квалифицированных сотрудников, обучение и поддержание высокой трудоспособности персонала формирование условий, благоприятных для творческого и профессионального развития, что, в свою очередь, влечёт за собой более полное использование знаний, умений и навыков членов компании. Исходя из этого, меняются и акценты проводимой с персоналом работы, например, применяются усилия по развитию и раскрытию возможностей каждого работника. Проблема на данном этапе состоит в том, что работникам, являющимся в целом наиболее консервативной частью организации, требуется обязательная адаптация к изменению знаний, навыков, ценностных ориентиров, поведения, сложившейся в компании системы отношений. На адаптацию персонала уходит намного больше времени, чем на осуществление технических или технологических изменений.

Сегодня недостаточно владения только узкопрофессиональным знаниями, умениями и навыками, необходимо расширять содержание обучения путём овладения сотрудником широким спектром познаний, соответствующих картине современного мира. Подобный подход отвечает Рекомендации ЮНЕСКО о переосмыслении понятия человеческих ресурсов, которые можно считать ориентиром в данном случае, предполагают переход от классического, «издерживающего» понимания человеческих ресурсов к личности и профессиональной компетенции человека [13].

Так, необходимость расширения границ знаний, умений и навыков, необходимых для повышения производительности труда, составляют сущность этой новой концепции. Таким образом, основная ориентация должна быть на становление и развитие творческой личности. Следовательно, руководство должно рассматривать расходы на подготовку персонала как долгосрочные инвестиции, а не как издержки на рабочую силу.

Особенность человеческих ресурсов заключается в следующих положениях:

- персонал - это сложный объект социального управления;

- профессионализация требует больших капиталовложений;

- высокая эффективность профессиональной деятельности достигается рациональным управлением их возможностями;

- чем больше работники участвуют в профессиональной деятельности, тем больший жизненный профессиональный опыт у них накапливается, соответственно, тем меньше им требуется времени на качественное решение профессиональных задач.

Методы оценки эффективности управления персоналом существуют различные, поэтому одна из основных задач руководства - подобрать наиболее приемлемый, в зависимости от конкретной ситуации, для организации подход. К оценке эффективности можно выделить общепризнанные подходы:

Целевой подход - наиболее известный и широко применяемый метод оценки. В основе этого метода положение о том, что предприятия, а также группы и отдельных их членов следует оценивать на основе достижения каких-либо целей. Так, руководителями заранее перед подчинёнными формулируются цели, в течение деятельности периодически оценивается степень выполнения и ход следования к этим целям. Руководство такого типа полезно в тех случаях, когда обнаруживается тесная взаимосвязь между поведением сотрудников и измеренным результатом.

Систематический подход, основанный на теории систем. Теория систем даёт возможность описывать внешнее и внутреннее поведение организации. В первом случае деятельность организации соотносится с деятельностью других организаций, во втором - анализ позволяет видеть причины и методы выполнения работниками своих индивидуальных и групповых заданий.

Многопараметрический подход: при нём акцентируется внимание на относительной важности разных индивидуальных и групповых запросов в компании.

В целом, система управления персоналом будет строиться в зависимости от того, какой концепции придерживается руководство организации.

В процессе производства осуществляется оптимальное комбинирование таких факторов, как средства производства, материалы и труд. К этим факторам относятся также слагаемые управления, основными из которых являются планирование, организация и контроль. Рассматривая факторы производства одновременно с техническими и экономическими проблемами, необходимо учитывать социальные и человеческие интересы. Человек, как носитель производственного фактора труда, отличается от других факторов производства в первую очередь тем, что он не является пассивным предметом, а имеет собственные мнения, цели, может проявлять инициативу, руководствоваться определенными потребностями. Поэтому актуальность проблемы совершенствования механизма управления персоналом растет и нуждается в выработке определенного подхода для ее решения.

Разработкой кадровой политики на предприятии, системы стимулирования и поощрения работников к труду занимаются менеджеры, которые специализируются на этом виде деятельности. От результатов их работы зависит степень удовлетворения работников своим трудом, условиями труда, а главное, соответствие количества и качества выполненных работ, совокупности материальных и нематериальных вознаграждений, какие они будут получать за свой труд. Основным заданием менеджера по управлению персоналом является повышение качества управления персоналом, улучшение его экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами.

В последние годы все большее внимание уделяется кадровому планированию, которое переплетается с производственными процессами, сотрудники переходят в статус объекта корпоративной стратегии. На предприятиях все более популярна групповая организация труда, появляется акцент на команды, на развитие способностей персонала и создание эффективной корпоративной культуры. Службы управления персоналом стараются решать организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку функциональным руководителям с целью снизить барьеры адаптации работников в организации. Таким образом, управление персоналом нацелено на решение принципиально инновационных, долгосрочных заданий, на повышение экономической и социальной эффективности работы предприятия, поддержку его баланса с внешней средой. Благодаря хорошо организованному управлению персоналом улучшаются возможности его эффективного сотрудничества с другими членами команды, повышается культура делового общения, то есть обеспечивается социальная компетентность работников [12].

Система управления персоналом преследует следующие цели:

- увеличение конкурентоспособности организации на рынке;

- повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли;

- повышение социальной эффективности деятельности коллектива.

Ощущение удовольствия и желание работать в значительной степени зависят от рабочей атмосферы, которая господствует на предприятии. Основными факторами при этом являются отношения между сотрудниками, условия труда, четкое распределение полномочий, стиль управления, позитивное или негативное влияние неформальных групп и отношений между руководством и подчиненными.

По мнению многих авторов [12];[27], основным в работе с персоналом есть использование личностных способностей персонала в соответствии с долгосрочными целями организации, в первую очередь, для овладения новой техникой и технологиями интеграции потребностей и мотивов персонала с перманентными интересами организации.

В процессе управления деятельностью персонала следует использовать разные подходы, приемы, способы, которые основываются на системном анализе состояния управляемого объекта, то есть разнообразные методы управления людьми. На сегодняшний день не существует единой точки зрения относительно классификации методов управления персоналом.

Наибольшее распространение получила классификация методов управления персоналом по их содержанию. Авторы сосредоточивают свое внимание на трех группах методов - организационно-предписывающих, экономических и социально-психологических.

Гибкое использование разнообразных методов управления людьми, комбинация их с учетом конкретной производственной ситуации являются главным условием эффективного управления персоналом предприятия, поскольку дают возможность руководству как можно лучше стимулировать своих сотрудников к производительному труду.

Каждое предприятие должно иметь собственную стратегию управления персоналом. От того, как реализуются мероприятия этой стратегии, на практике зависит дееспособность предприятия и конечные результаты работы. Сущность стратегии управления персоналом определяется как модель определенных решений, действий, долгосрочный план предприятия для достижения конкурентных преимуществ [27].

Одним из главных этапов деятельности по вопросам управления персоналом является стратегическое планирование, поскольку именно на этом этапе устанавливаются стратегические цели относительно управления персоналом на долгосрочный период и выбирается модель управления.

Вторым этапом процесса стратегического управления персоналом является непосредственно организация деятельности по вопросам управления. Третьим, заключительным этапом, должен быть контроль выполнения мероприятий по управлению персоналом. При этом важно понимать, что вся деятельность по управлению персоналом носит непрерывный циклический характер и должна осуществляться на всех этапах стратегического управления.

Инструменты реализации кадровой стратегии предприятия приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Инструменты реализации кадровой стратегии организации [33]

В результате применения этих инструментов изменяется поведение работников, повышается эффективность их работы, улучшается структура трудового коллектива.

Исходя из вышеизложенного, и учитывая современные тенденции развития российских организаций, а также, что управление персоналом в России является все же новой отраслью научного познания, предлагается в качестве критерия дифференциации реализуемых на практике систем управления персоналом использовать показатели уровня развития системы.

Таким образом, для того чтобы организация функционировала, формируется специальная система управления персоналом, которая представляет с этой точки зрения систему организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы в организации.

Существует необходимость изменения системы управления персоналом в условиях информационного общества, указывая на отсутствие измеримых показателей управления персоналом и неэффективность существующей модели управления преобразованиями, направленными на инфраструктурное стимулирование развития материальной базы в ущерб человеческой составляющей деятельности.

Обозначенный выше подход в некоторых случаях созвучен с идеей автора о необходимости качественного преобразования существующего потенциала персонала как объекта управления, однако базируется на иных предпосылках и предполагает совершенствование управления персоналом как системы за счет введения измеримых индикаторов управления персоналом.

В настоящее время существует противоречие - практически полное отсутствие внимания к технологиям организации управления человеческими активами, как основными источниками активности, при концентрации на инфраструктурном стимулировании.