Совершенствование системы управления персоналом ФГУП "Почта России"

В свете обозначенного противоречия необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что в современных условиях механизмы управления персоналом и предприятием рассматриваются как взаимосвязанные элементы, определяющие порядок функционирования подчиненных им функциональных блоков и направлений деятельности.

Другими словами, организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов: люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Следовательно, управление рассматривается как система взаимосвязанных частей, подчиненных достижению определенного результата.

Если рассматривать технологии управления человеческими активами и их потенциалом в рамках системы, то, как элементы системы и человеческие активы, и потенциал присутствуют, однако их связи с другими элементами, такими как эффективное развитие и коммерческая деятельность предприятия, практически отсутствуют. Следовательно, данные элементы фактически выпадают из-под контроля системы, поскольку, как следует из слов С. Сухарева, измеримые инструменты управления человеческими активами находятся на зачаточной стадии своего развития, что в свою очередь обуславливает соответствующее состояние контроля человеческих активов, реализовать который без надлежащего инструментария не представляется возможным.

В этой связи следует рассмотреть еще один подход к управлению персоналом с позиции информационного общества. Рассмотрение данного вопроса автор исследования начинает с определения главной задачи управления - необходимости добиться того, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены.

Одним из инструментов достижения поставленной задачи Ю. Одегов выделяет систему управления по ограничениям (TheoryofConstraints, TOC), кото-рая позволяет выявлять ключевые причины проблем и предлагает методы их устранения, что позволяет принимать эффективные управленческие решения. Совершенствование бизнес-процессов и системы управления персоналом с учетом принципов ТОС в целом приводит к росту прибыли и рентабельности инвестиций.

Теория ограничений, или управление по ограничениям была разработана вначале 1980-х гг. Э.М. Голдраттом и с успехом применяется многими ведущими компаниями мира (например, IKEA, Wall-Mart, Zara).

С.А. Ильиных рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует небольшое количество ограничений (возможно, даже одно), сдерживающих ее от реализации максимального потенциала и достижения целей [25].

Представляет интерес также исследование А.А. Киселева, в котором рассматривается существующие в банковской сфере условия реализации и механизмы оценки потенциала банковских служащих [28].

В своем исследовании А.А. Киселев обращает внимание на три основных элемента стимулирования потенциала персонала [28].

Первым элементом является грейдирование - распределение сотрудников по группам, обладающим равными требованиями к функционалу, опыту, компетенциям.

Вторым элементом является применение к каждому грейду на уровне компетентности определенных требований к активности с внедрением соответствующих инструментов ее оценки, таких, как количество предложений по совершенствованию и рационализации рабочего процесса, их применимость и эффективность, масштаб предлагаемых решений (например подразделение, направление деятельности, предприятие в целом) и других критериев.

Третьим элементом является мотивация персонала к активности, которая достигается за счет материального поощрения сотрудников с одной стороны и внедрением плана новаторских предложений на месяц с другой.

Следовательно, данный подход Г.Е. Зборовский имеет четко выраженную системную основу, поскольку ключевым направлением повышения эффективности деятельности рассматривается внедрение плана новаторских предложений [20]. Связывая изложенное с функциями управления, можно говорить о том, что данным исследованием затрагиваются такие функции управления, как организация и планирование, поскольку основой развития Г.Л. Ильин видит внедрение плана новаторских предложений и разделение сотрудников по уровню квалификации, что определенно влияет на организацию их труда [22].

При этом очевидно, что предлагаемые мероприятия имеют своей целью структурирование и регламентацию отношений внутри коллектива, действующего в сложившейся системе управления персоналом. Говоря о других современных исследованиях в области развития управления персоналом и предприятием, можно отметить следующие работы:

Вопросы формирования потенциала выпускника вуза, как базы для развития потенциала будущего работника, подробно рассмотрены А.И. Кочетковой, магистральной идеей которой является тесное взаимодействие работодателя и вуза [31].

Предлагаемые мероприятия направлены на повышение эффективности функций управления, поскольку, несмотря на широкий спектр исследованных данными авторами вопросов, функции управления рассматриваются ими с позиции взаимодействия элементов системы управления, распределения функций и налаживания связей между элементами, обеспечения надлежащего контроля и планирования.

Следовательно, основными функциями управления, в контексте которых, предлагается проводить мероприятия, являются планирование и контроль, а функция организации управления в данном случае затрагивается по большей части опосредованно, не являясь основным объектом совершенствования в рамках мероприятий.

Следовательно, ни один из предложенных вышеуказанными авторами подходов не рассматривает должным образом управление персоналом через призму организации взаимодействия людей, то есть через организацию как функцию управления.

Между тем, именно функция организации является центральной в группе функций управления, поскольку управление как таковое является по сути организации взаимодействия людей для выполнения плана, обеспечивающего удовлетворение мотива через достижение поставленной цели.

Для того чтобы наиболее полно раскрыть заложенный в функцию организации управления потенциал, необходимо отойти от идеи восприятия управления как системы планирования и контроля производства, Необходимо рассматривать управление как процесс организации взаимодействия людей и их обеспечения необходимыми для выполнения производственных задач инструментами.

Таким образом, как показал проведенный анализ, вопросам организации взаимодействия людей в процессе управления персоналом и повышения производительности труда уделяется в современной литературе недостаточно внимания, тогда как именно взаимодействие людей является, с одной стороны, предметом управления персоналом и повышения производительности труда, а с другой, - обусловливает наличие самих процессов производства и управления.

Раздел 2. Анализ практики управления персоналом ФГУП «Почта России»

2.1 Общая характеристика деятельности ФГУП «Почта России»

ФГУП «Почта России» - российская государственная компания, оператор российской государственной почтовой сети.

ФГУП «Почта России» является членом Всемирного почтового союза. Главный офис организации находится в г.Москве. ФГУП «Почта России» находится в ведении Минкомсвязи России (до апреля 2013 года находилась в ведении Россвязи). В 2014 году «Почта России» перестала получать госсубсидии. Компания перешла на макрорегиональную структуру: создала 10 макрорегионов, которые объединили 82 филиала по региональному принципу.

Общая численность сотрудников в 2016 году составила 351 753 человека.

Миссия ФГУП «Почта России» - объединять людей. ФГУП «Почта России» предоставляет надежные и доступные услуги почтовой связи в России и по всему миру. Организация сохраняет экономическую и политическую целостность России и способствует ее интеграции в мировое сообщество. ФГУП «Почта России» создает качественные Служащие места и стремится реализовать потенциал каждого из сотрудников.

Стратегическая цель - сделать ФГУП «Почта России» прибыльной, клиентоориентированной, эффективной и технологичной компанией, надежным и современным поставщиком почтовых, логистических и финансовых услуг для всей страны.

Основными задачами ФГУП «Почта России» являются:

-оказание услуг почтовой связи и осуществление других видов деятельности с целью получения прибыли;

-оказание всех видов услуг почтовой связи по приему, обработке, перевозке, доставке почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств;

-оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории Российской Федерации;

-осуществление деятельности по приему, обработке, перевозке и доставке (вручению) экспресс - почты;

-оказанию услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространению периодических печатных изданий;

-экспедирование и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции (почтовых марок, маркированных и немаркированных почтовых конвертов и открыток, филателистических наборов);

-осуществление (розничной и оптовой) торговли продукцией производственно-технического назначения, продовольственными товарами, товарами народного потребления.

-Перевозка почты осуществляется всеми видами транспорта: автомобильным, водным, железнодорожным, воздушным.

Рисунок 4 - Организационная структура ФГУП «Почта России»

Немаловажное значение в деятельности организации играет его организационная структура. Трудовые отношения работников ФГУП «Почта России» регулируются трудовым законодательством Российской Федерации и Коллективным договором.

Управление ФГУП «Почта России» осуществляет начальник почтамта, он действует как полномочный представитель филиала на основании доверенности, выданной директором филиала.

ФГУП «Почта России» осуществляет бухгалтерский, налоговый и управленческий учет всех хозяйственных операций, документооборот ведется на основе законодательства РФ, положения по учетной политике и прочих распорядительных документов филиала. Ответственность за организацию учета и документооборота в ФГУП «Почта России» несет начальник. Результаты деятельности подразделения отражаются в регулярной отчетности, которая предоставляется в объеме и сроки установленные филиалом.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно начальнику ФГУП «Почта России». Без подписи главного бухгалтера подразделения денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны приниматься к исполнению.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России» может осуществляться контрольно-ревизионным управлением организацией и должностными лицами, а также внешними аудиторскими организациями.

Начальник почтамта руководит деятельностью организации, представляет интересы ФГУП «Почта России» на территории деятельности филиала в целях исполнения задач и функций, возложенных на их Филиал во всех организациях.

Заместители начальника следят за производственным процессом, за выполнением плана, разрабатывают методы по повышению рентабельности работы организации.

Бухгалтерская группа во главе с главным бухгалтером осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью организации, составляют отчеты и предоставляют их в Филиал, налоговые органы, органы статистики и т.д.

Отдел экономики почтамта осуществляет планово-экономическую, финансовую и учетно-аналитическую работу, ведет контроль над ходом выполнения установленных планов, разрабатывает планы по экономическому развитию почтамта.

Все отделы находятся в непосредственном подчинении у директора, поэтому руководители отделов получают приказы и распоряжения непосредственно от директора почтового отделения.

Таким образом, достоинством организационной структуры ФГУП «Почта России», является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также способствует быстрой передачи информации. К основным недостаткам организационной структуры ФГУП «Почта России» можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, отсутствие службы внутреннего контроля, наличие тенденции к концентрации рисков.

Данная структура удачно сочетает линейные (производственные) подразделения, которые выполняют на предприятии весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в масштабах всей организации.

К основным недостаткам организационной структуры ФГУП «Почта России» можно отнести: отсутствие регламентов проведения операций, отсутствие службы внутреннего контроля, медленная передача и переработка информации.

Рассмотрим более подробно каждую проблему. В ФГУП «Почта России» выполнение функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами организации, положениями и инструкциями. Осуществление операций сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом установленных технологий снижается вероятность ошибок.

Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка соответствия деятельности организации требованиям законодательства.

Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений. Аппарат управления ФГУП «Почта России» должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех уровней управления организацией, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены команды подчиняются не только руководителю, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Для предприятия так же важными показателями являются численность персонала по категориям, заработная плата, затраты, прибыль (Таблица 2).

Из таблицы 2 видно, что общая численность персонала в 2015 году увеличилась на 3% по сравнению с 2014, вместе, с чем вырос и фонд оплаты труда работающих на 23,3 %, среднемесячный доход 1 - го работающего увеличился на 20,6 %. Это произошло за счет расширения ассортимента и как следствие, расширения клиентской базы.

Таблица 2 - Показатели труда и заработной платы ФГУП «Почта России» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Абсолютное отклонение, 2015/2014	Абсолютное отклонение, 2016/2015	В % 2014/ 2015	В % 2015/ 2016
Численность, (чел.)	324	334	236	+ 10	-98	103	70
Фонд зарплаты, тысяч рублей	5638	7146	4720	+1508	-2427	126	66
Фонд материального поощрения, тысяч рублей	707	744	405	+37,5	-339	105,3	54,4
Другие поощрительные и компенсационные выплаты, тысяч рублей	52	63	25	+11	-38	121	39,6
Фонд оплаты труда, тысяч рублей	6397	7953.5	5150	+1556	-2803	124,3	64,7
Среднемесячная зарплата одного работающего, рублей	17402	21395	20000	+3993	-1395	123	93,4
Среднемесячный доход одного работающего, рублей	19743,8	23812	21822	+4068	-2000	120,6	91,6

В 2016 году произошел значительный спад штата сотрудников под влиянием мирового финансового кризиса и увеличением конкурирующих организаций.

Рисунок 5 - Динамика среднемесячного дохода / заработной платы одного работающего ФГУП «Почта России» в 2014-2016 гг.

Уволившиеся работники, отметили причинами своего решения неудовлетворенностью заработной платой, либо отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации и отсутствия карьерного роста. Следствием массовых увольнений из компании сотрудников в конкурирующие организации явилась и потеря клиентской базы. В 2016 году, штат сотрудников уменьшился на 98 человек и соответственно уменьшился фонд оплаты труда на 37,3 %, максимально сократились компенсационные выплаты - в 2016 году уменьшились на 60,4 %, а среднемесячный доход 1 -го работающего уменьшился на 8,4 %. Изменения в размерах оплаты труда и материального поощрения представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Изменение показателей оплаты труда в ФГУП «Почта России» в 2014-2016 гг.

В своей работе ФГУП «Почта России» следует следующим принципам:

- нацеленность на достижение конечного практического результата сбытовой деятельности. Эффективная реализация товаров и услуг на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной компанией;

- концентрация исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности;

- направленность фирмы не на сиюминутный, а на долговременный результат менеджерской работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность;

- применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Проведем анализ состава работающих в ФГУП «Почта России» по категориям персонала (Таблица 3).

Таблица 3 - Анализ состава работающих по категориям персонала в ФГУП «Почта России» в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014	2015	2016	удельный вес, %	откл %
				2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Ср. списочная численность, всего т.ч.:	324	334	236	100	100	100	0	0
руководители	24	26	20	7,4	7,7	8,4	+ 0,3	-0,7
рабочие;	300	308	216	92,6	92,3	91,6	- 0,3	+1,3
из них:
- руководителей;	10	11	10	3,0	3,2	4,3	+1,2	- 1,1
- специалистов	14	15	10	4,3	4,5	4,2	+0,2	-0,3

Таблица 3 позволяет сделать вывод о том, что в 2015 году произошло увеличение численности персонала, в частности численности рабочего персонала и руководящего, количество специалистов из числа руководителей, которые имеют непосредственное отношение к повышению доходности предприятия, пошло на спад, что возможно, повлияло на недостаточную прибыль компании, и следовательно, привело к уменьшению среднемесячной заработной платы руководящего состава и рабочего персонала. В 2016 году количество рабочего персонала уменьшилось на 1,3 %, численность руководящего состава уменьшилось на 1,1 %. Несмотря на общий спад средней численности персонала (285 человек в 2016 году и 329 человек в 2015 году), удельный вес специалистов из числа служащих увеличился по отношению к 2015 году на 0,2 %, что привело к стабилизации финансовой устойчивости компании.

В компании имеется проблема текучести кадров, которая наблюдается на протяжении всего исследуемого периода, максимальное количество уволенных в течение года наблюдается в 2016 году, причины увольнений рассмотрим далее.

На основании данных, динамики движения персонала ФГУП «Почта России», выделим и оценим следующие показатели.

1) Причины увольнений;

Причин текучести кадров могут быть несколько. Для выявления причин увольнения сотрудников в организации менеджер по персоналу проводит анкетный опрос увольняющихся работников. Рассмотрим причины увольнений в организации, в динамике за 3 года, по направлениям, что поможет выявить недостатки в управлении, подборе или адаптации персонала. На рисунке 7 представлена диаграмма причин увольнений (в долях) за 3 исследуемых года.

Рисунок 7 - Причины увольнений в ФГУП «Почта России» в 2016 г.

2) Показатель текучести кадров;

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести, оценив показатели движения сотрудников по всем направлениям за 3 года, рассчитав данные по формуле:

Ктек = Чв/Чср*100%, (1)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Чв - число выбывших за год;

Чср - средняя численность работников за год

3) Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника. Так как в 2016 году большинство увольнений имели основание: «по сокращению штата сотрудников», есть смысл подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (Куи). То есть, из общего количества уволившихся (Ку) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам, по сокращению штата,

Формула примет вид:

(КУ11) = (Ку - НИ)/С х 100%, (2)

где Ни - увольнения, которые невозможно было избежать.

2014 год Куи = 81/313x100-25,8 %

2015 год Куи - 87/329x100-26,4 ,%

2016 год Куи= 103/285x100-36,1%

Этот показатель необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

4) Коэффициент оборота по приему рассчитаем по формуле:

Коп - Ч / Чсрх100 % , (3)

где Коп - коэффициент оборота по приему;

Чп - количество принятых за год;

Чср- средняя численность сотрудников за год.

5) Качество закрытия вакансии, рассчитаем по следующей формуле 4:

Кз = (Пг-Уг) / Пг * 100% (4)

Для расчета качества закрытия вакансий за 2014-2016 гг. следует усреднить показатели приема и выбытия работников за 3 года, для этого используем следующую формулу 5:

КЗВ 2014, 2015, 2016 = (ПГ2014+ПГ2015+ПГ2016) / 3 - ((Уг2014+Уг2015+УГ2016) / 3) / ((Пг2оо7+Пг2015+ПГ2016) / 3) * 100 % (5)

где Кзв - качество закрытия вакансии;

Пг - принято сотрудников за год.

(Пг2014+Пг2015+Пг2016) / 3 - среднее количество принятых за 3 года;

Уг - уволено сотрудников за год;

(Уг2014+Уг2015+Уг2016) / 3 - среднее количество уволенных за 3 года.

Рассчитав средний показатель за 3 года, занесем данные в таблицу и для наглядности составим диаграмму (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Заполненность вакансий ФГУП «Почта России» в 2015-2016 гг.

Анализ данных позволяет сделать вывод, что в 2016 году наибольшее количество увольнений произошло в бухгалтерии. Причиной выбытия в этот период максимального количества сотрудников послужила смена руководителя направления, позицию которого не поддержали сотрудники, из 56,2 % - 50 % текучести возможно было избежать. Один сотрудник уволился в связи со сменой места жительства. Коэффициент по приему составил 5,1 %. В 2015 году из направления уволено 4 сотрудника, из них 1 проработал в компании менее 1 года.

2.2 Особенности управления персоналом ФГУП «Почта России»

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей предприятия и соответственно уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть, решения о производстве, продажах, закупках, персонале.

Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью повышения эффективности принимаемых ими решений.

Немаловажной задачей руководства является процесс мотивирования своих сотрудников. Каждый из нас знает - что мотивация это залог успешной трудовой деятельности сотрудников предприятия и соответственно повышение экономических показателей всего предприятия в целом.

В инструменты материальной мотивации относятся:

- добровольное медицинское страхование (ДМС);

- предоставление служебного автотранспорта для перевозки сотрудников;

- выплата премий на праздники;

- выплаты процентов от продаж ежемесячно как дополнительный бонус к окладу сотрудников;

- компенсации на обеды.

Кроме того, все сотрудники предприятия имеют социальный пакет, что является неоспоримым преимущество для компании. Таким образом, это создает для персонала максимально комфортные условия работы.

Социальная деятельность мотивации сотрудников компании позволяет повышать трудовую деятельность каждого сотрудника, так как инструменты мотивации повышают интерес у сотрудников к развитию компании, к повышению эффективности ее деятельности. Они принимают активное участие в решении проблем компании, предлагают свои предложения и мероприятия, которые нацелены на создания эффективной организационной системы.

К инструментам нематериальной мотивации сотрудников предприятия относятся:

- возможность карьерного роста сотрудников внутри компании;

- регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

- предоставление дополнительных выходных за эффективный вклад в развитие компании.

Перечень показателей и порядок применения форм материального и морального стимулирования регламентирован в «Положении о премировании работников ФГУП «Почта России» и коллективном договоре.

При стимулировании работников учитывается выполнение работ, влияющих на качество, результативное внедрение и функционирование, их личный вклад в улучшение качества процессов продукции, включая совершенствование деятельности предприятия.

Создание всех необходимых условий для сотрудников предприятия, применение эффективных методов стимулирования трудовой деятельности создает благоприятный психологический климат для работы, создает команду, которую объединяет одна цель.

Далее проведена оценка конфликтности и мотивации сотрудниц (Приложение А). После опроса сотрудниц, все анкеты были анализированы. Обобщенные результаты ответов сотрудников ФГУП «Почта России» отражены в приложении Б.

Таким образом, данные отображенные в приложении Б, позволяют сделать следующие выводы:

1 Атмосферу в коллективе 40% сотрудников оценивает как конфликтную. 50% считают, что атмосфера слабоконфликтная. Остальные 10% опрошенных ответили, что в коллективе неконфликтная атмосфера.

2 Ответ на следующий вопрос показал, что 30% сотрудников считает, что конфликты всегда мешают работе. 20% полагает, что конфликт мешает, если это конфликт между двумя коллегами. 30% сотрудников ответили, что конфликт мешает работе, если это конфликт руководителя и подчиненного и остальные 20% сотрудников считает, что конфликты не мешают работе.

3 Для более полной характеристики конфликтов, работники отдела проверок заявок выражали свое мнение относительно затяжного конфликта. Наличие затяжного конфликта отметили 70% сотрудников ФГУП «Почта России», остальные 30% отметили отсутствие затяжного конфликта в организации.

4 Следующий вопрос анкеты был открытым вопросом, и выявляет среди сотрудников человека, который провоцирует конфликтные ситуации. Только 10% работников отметили, что таким человеком является руководитель отдела, остальные 90% отметили, что такого человека нет.

5 Далее анализируя результаты анкетирования, выяснилось, что 60% сотрудников часто конфликтуют с коллегами, а остальные 40% работников конфликтуют с руководителем. Таким образом, большинство конфликтов сотрудников ФГУП «Почта России» можно структурировать по двум основным формам: коллега-коллега и коллега-руководитель.

6 Следующий вопрос характеризует реакцию сотрудников на конфликтную ситуацию. Большая часть сотрудников - 70%, ответили, что стараются решить конфликт открыто. 20% сотрудников противостоят своему оппоненту. Из этого можно сделать вывод, что, с одной стороны, большинство работников не являются сторонниками затяжных конфликтов, а с другой стороны, есть и те, кто старается отстоять свою точку зрения. Остальные 10% работников пытаются от конфликта уклониться.

7 Следующий вопрос показывает, насколько серьезными были конфликтные ситуации среди сотрудников ФГУП «Почта России». Большая часть сотрудников - 60%, ответили, что у них возникало желание сменить работу. Остальные 40% сотрудников ответили на данный вопрос отрицательно.

Таковы результаты исследования конфликтных ситуаций в ФГУП «Почта России». Исходя из данных результатов исследования, можно сделать следующие выводы:

1 Конфликты в данной организации возникают довольно часто. Их присутствие отмечает 40% сотрудников.

2 В организации имеют место быть затяжные конфликты - по результатам анкетирования их отмечают 70% опрошенных.

3 В своем большинстве причинами возникновения конфликтных ситуаций являются расхождение во мнении по работе с клиентскими заявками, противоположность характеров, личная неприязнь сотрудников.

4 Большинство конфликтов возникает между коллегами (60%) и между руководителем и подчиненными (30%).

5 Наличие конфликтных ситуаций на рабочем месте приводят к возникновению желания у сотрудников сменить рабочее место.

С целью оценки влияния управления конфликтами и динамики конфликтных ситуаций на текучесть кадров был проводит опрос уволившихся в 2016 г. сотрудников на предмет оценки причин увольнения, результаты опроса отражены в таблице 4.

Таблица 4 - Причины высокой текучести кадров в ФГУП «Почта России»

Причина увольнения	Количество ответов	% от выбывших
Конфликт с руководством	10	31,25
Конфликт с коллегами	22	68,75
Недоброжелательность коллег	25	78,125
Низкая заработная плата	8	45
другое	10	31,25

Анализ данных, отраженных в таблице 4, демонстрирует, что отсутствие эффективного управления конфликтами в организации - одна из основных причин высокой текучести кадров в ФГУП «Почта России».

Таким образом, конфликты оказывают негативное действие на деятельность ФГУП «Почта России». В рамках следующего раздела рассмотрим основные пути совершенствования системы управления конфликтами в ФГУП «Почта России».

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала ФГУП «Почта России» были разработаны на основе теста К. Томаса. В соответствии с этим тестом было опрошено 160 человек - работников ФГУП «Почта России».

Из 16 опрашиваемых человек ответы распределились следующим образом. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 9.

Рисунок 9 - Результаты тестирования работников ФГУП «Почта России» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Таким образом, персонал, это главное звено в производственной цепочке предприятия, которому уделяется максимальное внимание с целью повышение его производительности, исполнительности и ответственности.

Источником набора персонала являются интернет - ресурсы, рекрутинговые агентства. Условием начала выполнения работ по подбору персонала в компанию является наступление сроков организации работ по подбору персонала в соответствии с утвержденным годовым / месячным «Планом подбора персонала»; выявление потребности в создании новой штатной единицы (открытии новой вакансии, увольнение, перевод и т.д.), не вошедшей в утвержденный годовой / месячный «План подбора персонала».

На рисунке 10 представлен график сезонности подбора персонала, так как сезон влияет на количество заявок от подразделений компаний и количества резюме кандидатов. Например, в июле количество заявок и резюме минимально, а в феврале максимально.

Рисунок 10 - Сезонные особенности подбора (соотношение количества и сроков открытия вакансий и размещения резюме кандидатами)

Кроме того, для подбора персонала на типовую вакансию определены максимальные и минимальные сроки проведения самого подбора, рисунок 14. Например, минимальные сроки от 1 дня до 15 дней, максимальные сроки от 16 дней до 30 дней.

В регламенте определена сезонность подбора и отбора в зависимости от количества вакансий размещенных резюме на рабочих сайтах Интернета.

Рисунок 11 - Сроки подбора персонала при подаче заявки на типовую вакансию в обозначенный период (в рабочих днях)

Процедура подбора и адаптации нового сотрудника в полной мере применима (обязательна к исполнению) и в случае рекомендации Кандидата на вакантную должность сотрудником ФГУП «Почта России», т.е. данный соискатель обязан так же, как и кандидат, найденный специалистами по подбору, пройти предварительное собеседование в службе персонала и на него должны быть своевременно оформлены все документы, сопутствующие процессу подбора и адаптации.

При увеличении установленных сроков выполнения работ по процессу, сроки выполнения всех последующих работ увеличиваются на соразмерное количество рабочих дней. При этом все превышения сроков должны быть обоснованы, в противном случае должностные лица, ответственные за выполнение последующих работ, имеют право в одностороннем порядке увеличивать сроки выполнения своих работ в связи с невозможностью скорректировать ранее согласованные планы по другим работам.

Первичное собеседование с кандидатом на вакантную должность проводит Менеджер по подбору после получения в работу Заявки на подбор от Директора по персоналу.

В результате, резюме кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование с Менеджером по подбору передаются Руководителю подразделения, который согласовывает дату проведения собеседования в срок не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты получения от Менеджера по подбору резюме данных Кандидатов.

В случае отсутствия возможности у Руководителя подразделения провести собеседование в указанные сроки (болезнь, командировка и т.д.), собеседование с кандидатом должен провести назначенный им Эксперт (о чём необходимо проинформировать Менеджера по подбору заранее, т.е. в момент согласования даты и времени проведения собеседования).

Повторное собеседование с Кандидатами проводит Эксперт после получения от Менеджера по подбору резюме Кандидатов, успешно прошедших предварительное собеседование в согласованные с ним сроки.

Закрытие заявки на подбор осуществляется Менеджером по подбору после получения от Эксперта следующей информации по результатам собеседований с Кандидатами:

1 Заполненных «Анкет обратной связи» по каждому проведенному собеседованию;

2 Резолюции «Принять в штат» в Анкете обратной связи по Кандидату, который максимально соответствует требованиям к вакантной должности.

Оформление нового сотрудника при приеме на работу осуществляет Менеджер по кадровому делопроизводству после получения подтверждения от Менеджера по подбору информации о готовности принять в штат нового сотрудника. Оформление приема на работу проводится в соответствии с требованиями по учету кадров Трудового Кодекса РФ.

Адаптация нового сотрудника на период прохождения им испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу после получения:

- информации о готовности Кандидата выйти на работу в согласованные сроки - от Менеджера по подбору

- формы плана адаптации - от регистратора.

Оценку соответствия Кандидата занимаемой должности осуществляет Эксперт на основании достигнутых сотрудником результатов в процессе выполнения им работ, зафиксированных в плане адаптации на испытательный срок.

Оценка соответствия кандидата занимаемой должности должна быть выполнена менеджером по персоналу за три календарных недели до окончания испытательного срока у сотрудника.

В случае выполнения сотрудником плана адаптации до истечения установленных сроков, эксперт организует проведение досрочного совещания с Директором по персоналу на предмет сокращения испытательного срока и оценки успешности его прохождения.

Процесс подбора и адаптации персонала включает несколько стадий и данному процессу в компании уделено максимум внимания.

Постоянный контроль соблюдения бизнес-процесса «Подбор персонала» осуществляет Директор по персоналу. При обнаружении нарушений Директор по персоналу проводит детальный анализ ситуации.

Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ, несут дисциплинарную ответственность за несоблюдение требований бизнес-процесса «Подбор и адаптация персонала». Наложение дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение своих обязанностей проводится на основании распоряжения директора ФГУП «Почта России».

Проведенное исследование показало, что прием на работу на исследуемое предприятие представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу, требуется пройти несколько этапов отбора, которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе. В этом случае, возможно, сократить сроки принятия решения о приеме на работу нового сотрудника.

Также как показало проведенное исследование, во избежание конфликтных ситуаций надо более тщательно проводить личностную проверку кандидата.

Организация семинаров и обучения на базе организация также имеет широкое распространение: организация располагает современным учебным классом. Руководство ФГУП «Почта России» использует широкий спектр бизнес-тренингов для обучения персонала. Результаты проведенного обучения фиксируются, оценивается их результативность согласно системы качества 18.0-05 «Обеспечение требуемой компетентности персонала» по результатам сравнительного анализа деятельности до обучения и через три месяца.

Такая система позволяет вносить корректирующие действия, отслеживать динамику и тенденции обучения, осуществлять кадровые перестановки и назначения.

Управление процессом профессионального обучения работников ФГУП «Почта России» начинается в определении потребности в обучении. Потребность в обучении определяется по заявкам начальников подразделений и самостоятельным заявкам специалистов, согласованных с руководителями. Ежегодно составляется план подготовки и повышения квалификации персонала и планировании необходимых затрат.

Подготовительный период обучения длителен и включает определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число каких категорий работников нуждается в обучении) потребности в обучении. На рисунке 12 представлен процесс профессионального обучения в ФГУП «Почта России».

Рисунок 12 - Процесс профессионального обучения персонала ФГУП «Почта России»

Процесс обучения мотивирует работников не только на уровне организации в получение знаний и навыков, необходимых для успешной профессиональной деятельности и выполнения целей организация, но и на личностном - сотрудник может обучаться за счет средств организация в организациях профессионального образования без отрыва от основной деятельности.

На рисунке 13 представлена динамика расходов на обучение. В связи с кризисными явлениями и сокращением издержек организация сумма расходов на обучение в 2015 году была снижена.

Расходы на обучения на одного сотрудника представлены на рис. 14.

Рисунок 13 - Динамика расходов на обучение в 2014-2016 гг., рублей

Рисунок 14 - Динамика расходов на обучение на одного сотрудника в 2014-2016 гг., рублей

Таким образом, расходы на обучение сотрудников организация к 2016 году растут. Руководство относит процесс обучения и развития персонала к стратегически важному направлению деятельности организация.

Аттестация персонала представляет собой процесс направленный на оценку деловых и личностных качеств персонала, соответствие его занимаемой должности и уровня квалификации.

Процесс проведения оценки персонала в исследуемой компании можно признать неудовлетворительным, так как:

- ФГУП «Почта России» используются старые неэффективные методы оценки персонала, что влияет на эффективность самого процесса аттестации персонала;

- не используется зарубежный опыт проведения аттестации;

- используется ограниченное количество инструментов оценки персонала;

- анализ условий труда на рабочем месте в ФГУП «Почта России» не проводится;

- должностные инструкции используются формально.

В трудовом законодательстве РФ аттестация персонала является основным условием улучшения его работы, продвижением по службе, карьерного роста, мотивации и т.д.

На основании результатов аттестации руководитель компании может повысить или понизить в должности сотрудника, повысить или понизить его оклад, организовать стимулирующие выплаты.

Рассмотрим, как проходит аттестация в компании ФГУП «Почта России».

График аттестации утверждается генеральным директором ФГУП «Почта России» он же устанавливает и сроки ее проведения, а также назначает аттестационную комиссию.

Аттестация работников проходит в 3 этапа:

1 Подготовка.

2 Проведение.

3 Подведение итогов.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки в ФГУП «Почта России» ставятся и решаются следующие задачи:

- разрабатывается план аттестации;

- подбираются методы проведения аттестации;

- разрабатываются инструкции для членов аттестационной комиссии;

- составляется список аттестуемых;

- оповещаются аттестуемые о проведении аттестации;

- подготавливаются бланки, оценочные листы и формы.

Далее аттестационная комиссия ФГУП «Почта России» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

Аттестуемый оценивается по следующим параметрам:

- соответствует ли он занимаемой должности;

- соответствует ли он занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год.

Аттестационная комиссия заносит результаты аттестации в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1 Директор ФГУП «Почта России» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2 Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3 Некоторые специалисты ФГУП «Почта России» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ФГУП «Почта России» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

В целом низкая информированность менеджеров ФГУП «Почта России» которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ФГУП «Почта России» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Кроме того, на предприятии не используются инновационные технологии в оценке персонала, что не позволяет достаточно эффективно провести аттестацию персонала. Выделены следующие типичные проблемы управления трудовым коллективом ФГУП «Почта России»:

- высокий уровень адаптационного стресса;

- высокий уровень конфликтности;

- неудовлетворительная система мотивации труда, не учитывающая специфику мотивации;

- низкий уровень организационной культуры.

Раздел 3. Совершенствование системы управления персоналом ФГУП «Почта России»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации

Были предложены следующие мероприятия по улучшению управления организацией ФГУП «Почта России»:

1 Программа снижения конфликтности.

2 Формирование эффективной системы мотивации.

3 Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры предприятия.

Рассмотрим более детально каждое из запланированных мероприятий.

1 Программа снижения конфликтности.

Мониторинг основных проблем развития коллектива предлагается проводить по двум основным направлениям:

- мониторинг конфликтов в организации;

- мониторинг адаптационного стресса новых сотрудников.

С целью снижения ущерба, получаемого организацией и ее сотрудниками в результате возникновения и развитии конфликтных ситуаций предлагается разработать и внедрить систему мониторинга конфликтов в ФГУП «Почта России», цели и задачи, которой отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Цели и задачи внедрения системы мониторинга конфликтов в ФГУП «Почта России»

Показатель	Описание
Цель	Повышение эффективности управления конфликтами
Задачи	1 Выявление наиболее типичных конфликтов 2 Снижение негативного влияние конфликтов на деятельность предприятия 3 Снижение текучести кадров 4 Повышение уровня удовлетворенности работой сотрудников 5 Определение причин и минимизировать иррациональные формы конфликтов

Для реализации данного проекта предлагается нанять психолога консультанта, и на него возложить обязанность по мониторингу конфликтов.

Как показывает практика, точная диагностика на этапах развития конфликта обеспечивает оптимальный выбор механизмов разрешения этого социального явления и минимизацию ошибок при принятии управленческих решений.

Безусловно, основным этапом управления конфликтом является его диагностика. Диагностика конфликтов требует всестороннего знания предмета, поскольку этот феномен присутствует практически везде, где люди объединены в организации и, кроме того, он многофункционален, неповторим, зависит от множества объективных факторов.

В этой связи, точность диагностики будет определяться субъективными детерминантами: выбором исследователем конкретной концепции, модели, технологии, методов, средств, сил. Как показывает практика, условия и содержание конфликта невозможно изучить идеально (всесторонне и полностью), множество его аспектов всегда недоступны исследователю. Поэтому основная задача управленца - правильно (удачно) определить основные аспекты этого феномена: предмет, причины, состав конфликтующих сторон, условия протекания и другое. Важно не исключить из поля зрения наиболее существенные показатели.

На этапе выбора цели и задач необходимо так же оценить основные факторы возникновения и развития конфликта ФГУП «Почта России»: тип социально-экономических отношений; вид (межличностный конфликт, межгрупповой и т.д.); причины; среды возникновения и других объективных факторов.

Для эффективного социального управления разрешением конфликта, как видно на рисунке 15, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики.

Рисунок 15 - Алгоритм диагностики конфликта

На этапе сбора информации главная задача - выявление «болевых точек» в структуре, т.е. существующих противоречий, пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния. В этих целях используется комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседа, различные виды опросов, социометрический, анализ документов и другие. Сбор материала на месте конфликта предполагает опрос свидетелей столкновений, ознакомление с масштабом ущерба, нанесенного сторонами друг другу. Необходимо также выяснить, были ли попытки примирения в конфликте, и чем они закончились, на какой стадии находится переговорный процесс, кто в нем участвует, каков статус посредников и лиц, участвующих в ведении и организации переговоров: могут ли они обеспечить выполнение тех решений, к которым придут конфликтующие стороны.

В ходе диагностики исследователь должен быть объективен. По поводу обнаружения пристрастий со стороны исследователя среди социологов, изучающих конфликты, нет единой точки зрения. Мониторинг конфликтов, по представленной в данном разделе схеме, предлагается проводить планово раз в квартал. Кроме того, в случае возникновения неожиданной конфликтной ситуации необходимо ее проанализировать и найти выход.

Мониторинг конфликтов в ФГУП «Почта России» предлагается возложить на отдел кадров с привлечением руководителей структурных подразделений.

Мониторинг адаптационного стресса. С целью снижения ущерба, получаемого компанией и ее сотрудниками, в результате возникновения и развитии стрессовых ситуаций, в процессе адаптации, предлагается разработать и внедрить систему мониторинга стрессов у работников в период адаптации, цели и задачи которой отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Цели и задачи внедрения системы мониторинга стрессов у работников в процессе адаптации в ФГУП «Почта России»

Цель	Оптимизация процесса адаптации
Задачи	1 Диагностика изменения уровня организационного и личностного стресса сотрудников организации 2 Определение основных стрессообразующих факторов 3 Устранение стрессообразующих факторов 4 Снижение уровня стресса

Диагностика стресса в ходе мониторинга проводится в 4 этапа (Рисунок 16)



Рисунок 16 - Этапы диагностики стресса в процессе мониторинга

На каждом из этапов используются свои методы диагностики и способы сбора информации. Рассмотрим более подробно каждый этап, отраженный на рисунке 5.

На этапе «Составление общего портрета организации ФГУП «Почта России» необходимо воспользоваться внутренней документацией предприятия, а так же использовать опрос сотрудников для получения сведений. Результатом данного этапа станет документ, обязательными составляющими которого станут следующие сведение:

- штатная численность сотрудников;

- показатели социально-психологического климата;

- отношение коллектива к новым сотрудникам;

-позиция нового сотрудника к коллективу и к работе в целом.

Далее проводится диагностика уровня стресса работника, для чего анализируется ряд показателей с помощью специализированных диагностических методик, представленных в таблице 7.

Таблица 7 - Методики, используемые для диагностики стресса на уровне работника

Методика	Оцениваемые показатели
(«Опросник трудового стресса» Ч. Спилбергера	средние значения по весу, силе и частоте стрессоров
Методика оценки субъективно важных характеристик труда Г. Олдхема и Дж. Хаккмана	индекс потенциальной мотивации
методика «Шкала состояний» E. Groll, M. Heider	индекс субъективного комфорта
Методика «Шкала Дифференциальных эмоций» К. Изард	индексы позитивных, острых негативных и тревожно-депрессивных эмоций
Методика «Дифференцированная оценка работоспособности» А.Б. Леонова, С.Б. Величковская	индексы утомления, монотонии, пресыщения, стресса

Результатом данного этапа станет оценка уровня стресса каждого из сотрудников, а так же выявление причин стресса для каждого из сотрудников, что позволит выявить некие группы наиболее типичных причин стресса.

Реализация предложенных рекомендаций способствует снижению уровня конфликтности в организации.

При разработке целевых программ развития коллектива ФГУП «Почта России» учитываются: основные положения современной кадровой политики; особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и перераспределения рабочей силы; весомые тенденции научно-технического прогресса; требования к совершенствованию планирования и организации управления.