Разработка стратегии развития производственной компании на примере ООО "Металл Инвест"

Размещено на http://www.allbest.ru/



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и подходы к определению «стратегия»

1.2 Этапы и методы разработки стратегии развития

1.3 Оценка стратегического потенциала организации

Глава 2. Анализ текущей деятельности и разработка стратегии развития ООО «Металл Инвест»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Металл Инвест»

2.2 Оценка стратегического потенциала ООО «Металл Инвест»

2.3 Разработка стратегии развития и обоснование выбранной стратегии

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Роль стратегического менеджмента сильно возросла за последнее время и продолжает неизменно расти, что не так то сложно обосновать. Еще несколько десятилетий назад в управлении организацией основное внимание уделялось различным внутренним процессам, направленным как правило на наиболее эффективное распределение всех имеющихся ресурсов. А связано это, на мой взгляд, в основном с тем, что многие организации не должны были вести конкурентную борьбу, которая несомненно очень важна на каждом рынке. Не перечисляя лишний раз все плюсы конкуренции для рынка, для потребителей (в виде улучшения качества товара) нужно отметить, что ведение этой самой конкурентной борьбы является, несомненно, одной из самых важных и тяжелых задач менеджмента. Ведь проигрыш в ней будет означать потерю клиентов, а значит и потерю прибыли, что в конечном счете приведет к смерти организации.

Со временем стало ясно, что не может быть одинаковых стратегий для развития пусть даже аналогичных компаний, которые представлены на одном рынке и имеют похожую структуру. В любом случае, у этих организаций будет разная внешняя и внутренняя среда, которые как раз и определяют стратегию организации.

Исследуя возможности компании, мы понимаем, как и куда двигаться дальше, что стоит делать для ее дальнейшего развития, что мы, возможно, сейчас делаем не так, а в чем были правы. Таким образом, корректируется, а вполне возможно и кардинально изменяется, деятельность компании, начиная от самых низших рабочих, заканчивая изменениями в целях и миссии организации. В итоге получается, что анализ и исследование стратегических возможностей необходимы для каждой организации, заинтересованной в развитии и успешном функционировании.

В связи с этим, данная тема актуальна по ряду причин:

имеется высокая турбулентность внешней и внутренней среды;

постоянное возникновение новых нормативных актов, регулирующих деятельность предпринимателей;

от разработанной стратегии зависит развитие организации в долгосрочной перспективе;

стратегия развития организации является важным элементом в принятии управленческого решения.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия в современных условиях на основе всестороннего анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, задачи исследования следующие:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии компании;

дать краткую характеристику предприятия ООО «Металл Инвест»;

сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Металл Инвест»; стратегия внешний внутренний предпринимательский

выбрать стратегию развития ООО «Металл Инвест»;

дать оценку от внедрения предложенных стратегий и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности

Объектом нашего исследования стала компания ООО «Металл Инвест»; предметом исследования - стратегические возможности ООО «Металл Инвест».

В процессе исследования необходимо доказать следующую гипотезу: .

Научная значимость исследования: данные, полученные в ходе исследования, помогут при составлении и проработке бизнес-стратегий в смежной отрасли. Практической значимостью послужит предложенная стратегия, которая позволит руководителю компании принять необходимые меры по решению текущих проблем и повысить эффективность деятельности компании ООО «Металл Инвест».

Структурно данная работа состоит из введения, двух частей, заключения и библиографического списка.

В данной работе изложены теоретические основы формирования стратегии, на основе которых были проведены анализ и исследование внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Металл Инвест». После анализа внешней и внутренней среды выявлены некоторые стратегические возможности организации и предложены стратегии развития. В заключении подводится краткий итог по проделанной работе.



Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и подходы к определению «стратегия»

Методология стратегического управления - это современный управленческий инструмент для развития предприятия в условиях, когда внешняя среда изменяется высокими темпами и возникает связанная с этим неопределенность. Стратегическое управление направлено на то, чтобы обеспечить стратегическую позицию, поддерживающую длительную жизнеспособность предприятия в условиях различных изменений. [19]

У термина «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) военное происхождение, и первоначально он обозначал искусство ведения войны. Войны были одними из самых важных событий в жизни человечества, поэтому понятие «стратегический» в значении «определяющий», «важнейший» стало частью управленческой терминологии.[26]

В общем смысле стратегией является совокупность действий, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных целей организации посредством рационального использования экономических ресурсов. [24]

Стратегия подразумевает правильное распределение редких ресурсов своей фирмы для достижения поставленных задач и заданных целей. Этими ресурсами прежде всего являются активы компании: персонал, физические активы (например, здание, оборудование, запасы) и наличные денежные средства (а также возможность воспользоваться заемными средствами).

В общем смысле стратегией является совокупность действий, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных целей организации посредством рационального использования экономических ресурсов.

Сущностью стратегического управления является ответ на три главных вопроса:

1. Какое положение организация занимает на сегодняшний день?

2. Какое положение она хотела бы занимать через три, пять, десять лет?

3. Каковы способы достижения желаемого положения?

Для того чтобы ответить на первый вопрос, нужно обладать достоверной информационной основой, которая обеспечивает принятие стратегических решений при помощи соответствующих данных, чтобы проанализировать прошлые, настоящие и будущие ситуации. Вторым вопросом отражается важная особенность стратегического управления, которой является ориентация его на будущее. Для того, чтобы на него ответить, необходимо четкое определение миссии и цели компании. Третьим вопросом определяется реализация выбранной стратегии. Надо понимать, что у данного этапа есть важнейшие ограничения в виде имеющихся или доступных ресурсов, системы управления, организационной структуры и персонала, которым будет реализована выбранная стратегия.[5]

В условиях современного бизнеса, где происходят периодические потрясения и царит жесткая конкуренция от менеджеров всех уровней требуется поиск стратегии, позволяющей организации, с одной стороны, наиболее рационально и эффективно использовать ресурсы и, с другой стороны, быть максимально устойчивой в условиях, когда факторы внешней среды нестабильны.[8]

Выделяются две основные стратегии, которые может выбрать предприятие, исходя из того, каков уровень его экономического потенциала, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие и отрасль, и какова позиция, занимаемая им на рынке:

стратегия развития;

стратегия выживания.

Стратегия развития предприятия - план предприятия, который имеет долгосрочную перспективу и охватывает главные сегменты хозяйственной деятельности, к которым относятся:

организационная структура управления;

маркетинг и сбыт;

материально-техническое обеспечение;

финансы;

производство;

система управления персоналом. [44]

Стратегия развития направлена на то, чтобы достичь основных целей: увеличить доходы и прибыль предприятия, увеличить показатели рентабельности, увеличить долю рынка, расширить производственную деятельность, увеличить чистый денежный поток, сформировать оптимальную структуру капитала, увеличить рыночную стоимость компании, обеспечить синергетический эффект. Реализовать эту стратегию можно посредством поглощения конкурентов, экспансии в новые отрасли и на новые рынки сбыта, привлечения новой клиентской базы и разработки новых продуктов.

Исходя из вышеизложенного, можно определить стратегию развития предприятия как систему долгосрочных целей функционирования компании, а также совокупность средств, методов, инструментов и механизмов организации, обеспечивающих их достижение, благодаря эффективному управлению формированием, распределением и использованием ресурсов (финансовых, производственных, организационных, трудовых, информационных), имеющихся у компании, в условиях ограниченности ресурсов и нестабильности факторов внешней среды.

Цель стратегии развития - выработать и реализовать конкретные действия в системе выбранных направлений, касающихся улучшения финансово-экономических показателей компании, учитывая при этом существующие и потенциальные условия и ресурсные ограничения.

Стратегия выживания используется при ухудшении показателей деятельности компании и невозможности их изменить. В такой ситуации можно сделать следующее: отказаться от производства нерентабельной продукции, ненужной рабочей силы, неработающих каналов распределения, искать эффективные пути использования ресурсов, продать деловую единицу или превратить ее в отдельно работающую фирму и т.п.

Темой дипломной работы является разработка стратегии развития, о чем далее пойдёт речь.

Существует классификация стратегий развития по следующим типам:

Портфельный

Функциональный

Конкурентный

Общие (дифференциация, фокусирование, лидерство в снижении издержек)

Рассмотрим подробнее каждый тип.

1.Портфельная стратегия.

В общем смысле использование портфельной стратегии связано с тем, что компания осуществляет приобретения в новых отраслях или укрепляет имеющиеся подразделения, прибегая к приобретениям; постепенному выходу из нежелательных отраслей; продаже подразделений; размещению ресурсов в форме затрат и капитала; формированию уверенности в результативной деятельности подразделений как объектов стратегического управления. При возрастании необходимости эффективно конкурировать, центром внимания стратегического управления становится уже не отдельное предприятие, а уровень портфеля.

2.Функциональная стратегия.

Данный термин используют, чтобы обозначить деятельность той или иной функциональной службы (отдела) в структуре общего стратегического направления конкретного хозяйственного подразделения. При функциональном типе стратегии стратегическое мышление проникает на более низкие управленческие уровни. Данная стратегия является целесообразной для подразделений, являющихся интересными для предприятия в целом. Идеальному функциональному подразделению необходимо иметь продуманную функциональную стратегию, которая не противоречит общей стратегии компании.

3.Конкурентная стратегия.

Данный тип стратегии представляет собой план активных действий для того, чтобы достичь успеха на рынке и получить конкурентное преимущество над другими организациями. Конкурентоспособностью является возможность обеспечения лучшего предложения по сравнению с конкурентом. Конкурентные преимущества могут быть сформированы различными факторами, к которым относятся: более высокая эффективность производства, наличие патентов, хорошая реклама, грамотный менеджмент и т.д. При определении конкурентных преимуществ своей продукции или услуг, необходимо учитывать в главной мере структуру потребительских запросов и быть уверенными в том, что их потребители воспринимают их предполагаемые преимущества. Задача конкурентной стратегии - привести предприятие в состояние, при котором оно будет иметь возможность использовать свои преимущества в полной мере.

4. Общие стратегии.

Экономистом М. Портером было выделено три основных стратегии, являющихся универсальными и применимыми в отношении любой конкурентной силы. К ним относятся (рис. 1 конкурентные стратегии по М. Портеру):



Рис. 1 Конкурентные стратегии по М. Портеру

Стратегии данного типа играют важную роль в бизнесе и являются универсальными. Компании, желающей создать себе преимущества перед конкурентами, необходимо сделать свой стратегический выбор, чтобы избежать потери своего имиджа.

Лидерство в снижении издержек является наиболее характерным из всех общих типов стратегий. При его использовании организация стремится к сокращению затрат ресурсов на производство, чтобы обогнать конкурентов. В таком случае поставки компании имеют большое разнообразие и осуществляет обслуживание многих отраслевых сегментов. Такая масштабная деятельность нередко становится главным фактором, позволяющим завоевать лидерство в снижении издержек. Такого рода преимущества зависят от экономии на масштабах производства, отраслевой структуры, использования передовых технологий или доступа к сырьевым источникам. Производителю необходим поиск и использование любых возможностей получить преимущества в издержках.[41]

Однако компания, которая лидирует в этом направлении, не должна игнорировать принцип дифференциации. В случае, если для потребителей продукция будет сравнима с продукцией конкурентов, лидер будет вынужден делать новые ценовые скидки для ослабления своих конкурентов, при этом рискуя потерять своё лидерство, что не является желательным. [11]

При дифференциации производитель товара нацелен на то, чтобы быть уникальным в каком-либо аспекте деятельности на рынке, который является важным для большого числа клиентов. Предпочтение отдается одному или нескольким таким аспектам для удовлетворения потребительских запросов. Такое поведение предполагает более высокие затраты на производство продукции. При этом параметры дифференциации являются специфичными для разных отраслей. Например, дифференциация может касаться самой простой продукции, способов доставки, маркетинговых условий или иных факторов. Компания, которая делает ставку на дифференциацию, должно осуществлять поиск путей для повышения производственной эффективности и сокращения издержек, так как в противном случае у неё появляется риск потери конкурентоспособности ввиду относительно высоких издержек. Разницей между лидерством в ценах и дифференциацией является то, что первого можно достичь только одним способом - путём установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциация достигается различными способами. [45]

Разновидностью стратегии может быть и концентрация усилий на аспекте деятельности, который заранее определен. Она имеет радикальные отличия от предыдущих двух и основана на выборе узкой области внутриотраслевой конкуренции. Смыслом фокусирования является выбор сегмента отраслевого рынка и обслуживание его с помощью своей стратегии, которая эффективнее чем у конкурентов. При оптимизации собственной стратегии отдельно взятой группы целевых клиентов, компания обеспечивает себе преимущества перед конкурентами относительно выбранной ею группы. Другими словами, организация осуществляет фокусирование своих усилий на каком-то конкретном виде деятельности, чтобы успешно вести конкурентное соперничество. [36]

К базисным стратегиям развитиям так же можно отнести продуктовую стратегию по И. Ансоффу. Согласно его концепции, существуют четыре основных направления развития бизнес-стратегии (рис.2 продуктовая матрица И. Ансоффа). Рассмотрим, каждую из них подробнее.

Рис.2 Продуктовая матрица И. Ансоффа

Стратегия проникновения (расширение сферы влияния на рынке). Укрепление лояльности к организации и выстраивание долгосрочных отношений с потребителями (формирование приверженности). Ведь, как известно, лояльные, а особенно приверженные, потребители -- это «золотой фонд» компании и залог успеха любого бизнеса. Согласно правилу Парето, 20% постоянных покупателей приносят фирме 80% прибыли. Западные маркетологи утверждают, что 5% приверженных потребителей из 20% лояльных приносят компании 95% прибыли из обозначенных 80%.

Стратегия развития (разработка новых товаров для существующих рынков) Данная стратегия подразумевает разработку и создание нового товара или услуги для старого рынка.

Стратегия развития рынка (вывод существующего товара на новый рынок). Для реализации стратегии необходимо использование новых каналов дистрибуции, поиск новых групп потребителей и т. д.

Стратегия диверсификации (создание нового товара для нового рынка). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Любой из рассмотренных видов стратегии может использоваться как эффективное средство сохранения или достижения преимуществ перед конкурентами.

От качества стратегического планирования и управления зависит реализация экономического (в том числе и рыночного) потенциала компании и эффективность использования его ресурсов. Успешное планирование напрямую ведёт к эффективному функционированию компании в будущем, а значит, оно является ключевым инструментом эффективности управления компании в целом.

1.2 Этапы и методы разработки стратегии развития

Выделяются следующие этапы разработки стратегии развития:

1. Анализ стратегического потенциала организации;

2. Определение миссии и цели организации;

3. Формирование альтернатив и выбор стратегии.

Анализ стратегического потенциала организации - исходный этап в стратегическом менеджменте, его «пусковой механизм». На данном этапе происходит выявление сильных и слабых сторон компании, оценка ее собственных ресурсов и возможности привлечь внешние ресурсы. Оценка внутренней среды происходит по следующим направлениям: финансы и учет, организация управления, маркетинг, персонал, производство. Цель анализа внешней среды - выявить возможности и угрозы, а также оценить конкурентную ситуацию в отрасли и определить конкурентные преимущества компании.

На основании проведенного анализа среды происходит формирование миссии и цели организации. На основании стратегического видения формулируется миссия, которая направлена на «настоящее» компании и отражает назначение и основную задачу бизнеса. Разработка краткосрочных и долгосрочных целей опирается на миссию компании.

Основными характеристиками цели по SMART являются:

конкретность и измеримость;

четкая ориентация на определенный интервал времени;

адресность и контролируемость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами.

Формирование непосредственно стратегии компании идёт после этапов анализа микро- и макросреды и определения видения, миссии и целей компании. Данный этап реализуется посредством выявления альтернатив стратегии, которые также возможны. Далее выбирается наилучшая альтернатива, исходя из результатов различных методов отбора.

После выбора оптимальной стратегической альтернативы и определения стратегии компании стратегия начинает реализовываться, т.е. замыслы превращаются в действия. Для выстраивания эффективного процесса реализации стратегии нужно умело решать задачи по разработке релевантной выбранной стратегии структуры организации, по использованию оптимального соотношения человеческих, финансовых и материальных ресурсов, по своевременному управлению изменениями культуры организации. Альтернативы стратегии на этапе реализации стратегии становятся конкретным оперативным планом.

Стратегический потенциал. Методы его оценки

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность факторов внешней и внутренней среды.

Стратегический потенциал организации - это соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Исходя из определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Выявление внутренних сил и слабостей фирмы и является основной целью внутреннего анализа.

Внутренняя среда фирмы включает организационную структуру, человеческие, финансовые ресурсы, маркетинг, производство и т.д.

В данной работе для оценки внешней и внутренней среды предприятия рассмотрим более подробно следующие виды методов исследования:

PEST - анализ;

Анализ стейкхолдеров;

SWOT - анализ;

5 сил Портера.

Для оценки экономического состояния в ходе анализа будем использовать следующие инструменты:

Оценка рентабельности;

Оценка прибыли, доходов и расходов.

1.3 Оценка стратегического потенциала организации

Оценку стратегического потенциала необходимо начать с оценки среды в которой расположена исследуемая организация, с анализа влияния стейкхолдеров и прочих внешних сил..

Пять сил Портера

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Согласно теории пяти сил Портера выделяют пять основных факторов, влияющих на организацию (рис. 3 5 сил М. Портера):



Рис.3 5 сил М. Портера

1. угроза появления продуктов-заменителей;

2. угроза появления новых игроков на рынке;

3. рыночная власть поставщиков;

4. рыночная власть потребителей;

5. уровень конкурентной борьбы на рынке.

Благодаря анализу конкуренции отрасли по Портеру определяется интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, осуществляется поиск такой позиции, в которой организация будет в наибольшей степени защищена от влияния сил конкурентов и сама сможет влиять на них. [8]

Золотое правило теории пяти конкурентных сил Портера гласит: чем слабее влияние сил конкурентов, тем больше возможности компании к получению высокой прибыли в отрасли. И наоборот, чем выше влияние сил конкурентов, тем выше вероятность того, что ни одна организация не сможет обеспечить высокую прибыльность от вложений капитала. А среднюю отраслевую прибыльность определяют наиболее влиятельные конкурентные силы.

Существует ограничение: концепцию пяти сил Портера можно рассматривать только индивидуально для каждой отрасли, где присутствует рассматриваемое предприятие. По сути, модель Портера показывает влияние пяти сил на компанию через их воздействие на отрасль. Соответственно, если организация работает в двух отраслях, то у неё должно быть два набора сил -- по одному для каждой отрасли. Для каждой силы Портера определяется та стратегическая цель, которая релевантна ситуации в конкретной организации, например:

угроза появления продуктов-заменителей: поддержание цены ниже продуктов-заменителей, поиск новых рынков сбыта, диверсификация продукции;

угроза появления новых игроков на рынке: повышение узнаваемости бренда, уменьшение доступности каналов распределения и ресурсов для новых игроков;

рыночная власть поставщиков: повышение уровня дифференцирования ресурсов, уменьшение их стоимости, влияние ресурсов на уровень цены;

рыночная власть потребителей: повышение удовлетворенности клиентов, их диверсификация;

уровень конкурентной борьбы на рынке: рост объема продаж, превышающий рост отрасли.

PEST-анализ

PEST-анализ является инструментом, который предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные, технологические аспекты макросреды, которые могут оказать влияние на стратегию организации. В ходе PEST-анализа составляется перечень возможных влияний на компанию по следующим направлениям:

политические факторы (Р): каковы возможности и угрозы имеет бизнес при динамике политической ситуации; каковы основные тенденции, влияющие на функционирование организации?

экономические факторы (Е): какие ожидаемые экономические события наиболее существенны и как ситуация в экономике влияет на перспективы бизнеса?

социально-культурные факторы (S): каковы особенности социального, демографического, культурного характера, подлежащие учету в работе?

научно-техническая среда (Т): какова зависимость бизнеса от изменений и нововведений; какова динамика темпов научно- технического прогресса в отрасли; какую долю имеют функции НИОКР в функционировании компании?

Наиболее распространенная вариация PEST анализа - PEST+EL анализ. PESTEL анализ включает в себя еще два показателя: экологические факторы (E --Ecological or Environmental) и правовые факторы (L -- Legal). Благодаря анализу факторов экологического характера можно понять, в какой степени компания влияет на региональную экологическую обстановку, а также выявить экологические факторы, влияющие на эффективность бизнеса организации. Факторы правового характера - юридическая среда деятельности бизнеса, которая более детально рассматривает возможные изменения правовых актов, влияющих на прибыльность существования в отрасли. [48]

Анализ стейкхолдеров

По неоклассическому определению Фримана, «стейкхолдер - это любая группа или индивидуум, которые могут оказывать влияние или сами быть подвержены влиянию в процессе достижения целей организации». Исследователи выделяли два основных фактора, характеризующих стейкхолдера: предъявление требований (власть) и влияние на компанию (интерес). [33]

По уровню поддержки стейкхолдеров можно классифицировать на следующие категории:

Приверженец: находится в прямом взаимодействии с организацией, оказывает на неё положительной влияние, способствует ее эффективной хозяйственной деятельности;

Нейтральный: не оказывает особого влияния на деятельность организации;

Оппонент: имеет влияние на функционирование организации, использует особое значение как препятствие на пути осуществления хозяйственной деятельности.

К потенциальным категориям стейкхолдеров компании можно отнести:

Представители органов власти (главы субъектов, муниципальных образований, министры и т.д.);

Бизнес-сообщество (руководители релевантных отделов и т.д.);

Представители общественности (люди среднего возраста, активные пенсионеры и т.д.);

Системы массовой информации, представители интернет-сообществ, в том числе блогеры;

Внутренние стейкхолдеры (руководство, отдел сбыты, бухгалтерия и т.д.).

SWOT-анализ

Для определения потенциальных возможностей компании и разработки мероприятий по выявлению потенциальных угроз используется матрица SWOT-анализа, в которой рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, обусловленные воздействием факторов внешней и внутренней среды.

SWOT-анализ дает возможность оценить конкурентную ситуацию на рынке, получить четкое представление о преимуществах и недостатках компании.

Можно выделить четыре основных этапа проведения SWOT-анализа:

определение сильных и слабых сторон предприятия;

определение рыночных возможностей и угроз;

разработка компенсирующих мероприятий по предотвращению воздействия угроз;

сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка - составление поля пограничных стратегий;

разработка альтернативных стратегий развития компании.

В общем виде SWOT-анализ может быть представлен матрицей (таблица № 1).

Таблица 1

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегические действия 1: Как использовать сильные стороны и возможности?	Стратегические действия 2: Как отразить угрозы за счет сильных сторон?
Слабые стороны	Стратегические действия 3: Как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?	Стратегические действия 4: Что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы? Может быть, кардинально изменить бизнес?

Экономический анализ хозяйственной деятельности организации

Способность грамотно анализировать хозяйственную деятельность, организовывать и принимать оптимальные управленческие решения, в конечном счете обеспечивая ее конкурентоспособность, эффективное функционирование и развитие. Экономический анализ обеспечивает информационную прозрачность различных направлений хозяйственной деятельности и процедур управления на всех его уровнях. Поэтому знание методологии комплексного экономического анализа и умение применять его методику при исследовании различных сторон хозяйственной деятельности коммерческой организации является одним из важнейших элементов профессионализма менеджеров.

Анализ прибыли, доходов и расходов

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у коммерческой организации возникают не один, а сразу четыре показателя прибыли:

валовая прибыль как разница между выручкой от продаж и себестоимостью проданных товаров, продукции, работ, услуг (нельзя этот показатель путать с маржинальной прибылью, которая в рамках управленческого учета определяется как разница между выручкой от продаж и переменными расходами);

прибыль (убыток) от продаж, которая определяется в результате вычитания из валовой прибыли коммерческих и управленческих расходов (важнейший показатель, используемый для расчета рентабельности продаж);

прибыль (убыток) до налогообложения рассчитывается как сумма (разница) прибыли (убытка) от продаж и сальдо прочих доходов и расходов (именуется бухгалтерской прибылью);

чистая прибыль (убыток) отчетного периода определяется как разница между прибылью (убытком) до налогообложения и отчислениями в бюджет по налогу на прибыль и иными аналогичными платежами (важнейший показатель для инвесторов; используется для расчета ряда показателей рентабельности; базовая величина для объявления дивидендов и иного распределения прибыли).

В общем виде под доходами организации признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и/или погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества). Под расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и/или возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

Анализ рентабельности

Результативность деятельности предприятия в финансовом смысле характеризуется показателями прибыли и рентабельности. Эти показатели как бы подводят итог деятельности предприятия за отчетный период.

Рентабельность - эффективное использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Показатели рентабельности -- это выражаемые в процентах относительные показатели, в которых прибыль сопоставляется с некоторой базой, характеризующей предприятие с одной из двух сторон -- ресурсы или совокупный доход в виде выручки, полученной от контрагентов в ходе текущей деятельности. Поэтому известны две группы показателей рентабельности: рентабельность инвестиций (капитала) и рентабельность продаж.

Показатели рентабельности товаров, продукции, работ, услуг характеризуют доходность основной деятельности организации и позволяют контролировать и регулировать затраты производства и цены в условиях меняющейся конъюнктуры рынка и налоговой политики.

Поскольку в финансовой отчетности предприятия нет данных для расчета рентабельности отдельных видов продукции, с этой целью используют информацию аналитического учета для расчета:

рентабельности товаров (продукции, работ, услуг):

по отношению к полной себестоимости,

по отношению к выручке от продажи

рентабельность продаж;

предельная рентабельность.

Рентабельность продукции (Rpc) рассчитывается, как прибыль до налогообложения (P) по отношению к себестоимости (С) продукции (работ, услуг) и к выручке (N) от продаж :

Рентабельность продаж (Rpx) определяется как отношение чистой прибыли (Рx) к выручке от реализации (N):

Предельная рентабельность (Rс) - это отношение прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг (Ps) к полным затратам (C):

Вывод по 1 главе:

В ходе изучения теоретических аспектов стратегии развития были рассмотрены основные виды стратегии, а также методы и этапы разработки стратегии. Были также описаны основные методы анализа факторов внешней и внутренней среды компании.

Информация, полученная в процессе анализа теоретической базы будет применена на практике при разработке стратегии развития ООО «Металл Инвест».



Глава 2. Анализ текущей деятельности ООО «Металл Инвест»

2.1 Характеристика деятельности ООО “Металл Инвест”

Компания ООО «Металл Инвест» образована как юридическое лицо 27 июня 2002 года. Основными направлениями деятельности являются: закупка, переработка и отгрузка лома и отходов черных металлов. В настоящее время компания является одним из ведущих ломоперерабатывающих предприятий в сфере переработки лома и отходов черных металлов города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

В группу компаний Металл Инвест входят ООО ПК «Нижегородвтормет» и ООО «Спецтехника». ООО «Металл Инвест» является оптовым покупателем лома черных металлов и основным контрактодержателем. ООО ПК «Нижегородвтормет» организует работу с розничными поставщиками металлолома. ООО «Спецтехника» является балансодержателем техники и оказывает услуги по аренде спецтехники. Структурно компания состоит из нескольких отделов: бухгалтерии, финансового, юридического, кадрового, транспортного, технического и основного. Топ-менеджмент компании состоит из генерального, финансового и технического директоров.

Производители стали делятся на 2 группы. Первая - предприятия, самостоятельно добывающие сырье, вторая - закупающие сырье у добывающих, либо ломоперерабатывающих компаний. Следует рассмотреть некоторые понятия, относящиеся к рынку черных металлов.

1) Вторичные черные металлы - лом и отходы черных металлов, а также продукция их переработки;

2) Заготовка вторичных черных металлов - приемка лома и отходов черных металлов от ломосдатчиков и скупка металлолома от населения;

3) Ломосдатчик - предприятие, организация или хозяйство, производящее сдачу лома и отходов черных металлов

4) Ломозаготовитель - компания, занимающаяся приемом и переработкой лома и отходов черных металлов, как правило, с целью его дальнейшей продажи ломопотребителю;

5) Ломопотребитель - компания, использующая лом и отходы черных металлов, для производства стали.

ООО «Металл Инвест», согласно данной терминологии, является компанией ломозаготовителем.

Деятельность компании осуществляется на 7 производственных участках, расположенных на территории Нижнего Новгорода и нижегородской области:

Площадка «Автозавод»: г. Нижний Новгород;

Площадка «Афонино»: Кстовский р-н, п. Афонино;

Площадка «Дружный»: Богородский р-н, п. Дружный;

Площадка «Бор»: г. Бор;

Площадка «Богородск»: г. Богородск;

Площадка «Сергач»: г. Сергач;

Площадка «Ужовка»: п. Ужовка.

Компания перерабатывает свою продукцию в соответствии с ГОСТ 2787-75.

Привлечение лома черных металлов осуществляется как собственными, так и арендованными транспортными средствами.

Отгрузка лома черных металлов потребителям осуществляется как железнодорожным транспортом, так и силами собственной автомобильной техники.

ООО «Металл Инвест» является основным поставщиком следующих крупных металлургических комбинатов Нижегородской области и других регионов Российской Федерации: ОАО «Северсталь», ОАО «Выксунский металлургический завод», филиал АО «ОМК-Сталь», ООО «НЛМК-Калуга», ОАО «МЗ Электросталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Русполимет», ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», ЗАО «Металлургический завод «Петросталь» и другие. С данными предприятиями ООО «Металл Инвест» работает уже свыше 10 лет и имеет стабильные партнерские отношения. Компания зарекомендовала себя как надежного партнера, гарантирующего высокое качество продукции и своевременное выполнение договорных обязательств.

Рынок лома черных металлов является очень конкурентным, в транспортной доступности находятся компании-конкуренты, но этот факт не влияет на деятельность организации, а является стимулирующим фактором для увеличения темпов по закупке и сбыту лома черных металлов.

2.2 Оценка стратегического потенциала ООО “Металл Инвест”

Прежде чем переходить к разработке стратегии необходимо прежде всего оценить потенциал организации и перспективы её развития. Анализ стратегического потенциала ООО “Металл Инвест” осуществлялся по двум аспектам: конкурентоспособности и экономического состояния.

Стратегический анализ потенциала организации был начат с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей исследования являлась отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой, а также взаимодействующие с организацией прочие стейкхолдеры: партнёры, поставщики, клиенты.

Анализ ООО «Металл Инвест» по модели «5 сил Портера»

Для наглядности оценку 5 угроз представили в виде таблицы (таблица № 2):



Таблица 2

Сила	Характер воздействия на хозяйственную деятельность ООО «Металл Инвест»	Степень влияния (1- низкое значение, 6 - высокое)
Угроза появления товара -заменителя	На данный момент альтернативы товару нет, не предвидится и замена металла в промышленных масштабах на другой материал, который бы отвечал всем необходимым требованиям и был так же приемлем по цене.	2
Власть поставщиков	Юридические лица обладают большими объемами лома, поэтому их власть на рынке сильна. Однако власть физических лиц сильнее, так как с юридические лицами, как правило, заключается контракт, в котором заранее обговариваются объемы, сроки и цена. Физические лица не обладают лояльностью, их выбор пункта приёмки зависит от цены на металл на каждой из них в разное время.	5
Власть покупателей	Ввиду сильной ограниченности потребителей данного продукта они имеют сильную власть на рынке. Во-первых, они закупают тот объем лома и когда нужно им, а не когда им предлагают ломоперерабатывающие компании. Заводы могут повышать или понижать цену на лом, в зависимости от их потребности в нем, могут приостанавливать покупку.	5
Внутриотраслевая конкуренция	Конкурентов в данном бизнесе много. Для продавцов лома, которые являются для рассматриваемой компании и ее конкурентов поставщиками, основными факторами при выборе места сдачи лома являются: цена, месторасположение площадки, своевременность оплаты, точность и честность приема лома и его оплаты, график работы. Серьёзные конкуренты для организации в последнее время - это дочерние предприятия металлургических заводов, таких как например НЛМК.	4
Угроза появления новых игроков	За последние 2 года по Нижнему Новгороду появилось около 10 новых игроков. Однако данные организации не являются прямыми конкурентами ООО «Металл Инвест», поскольку осуществляют лишь функцию накопления и в последствие продают его крупным оптовикам, типа исследуемой организации. Барьер же входа на рынок переработки черного металла достаточно высок, это связано с высоким размером начальных инвестиций, а так же с недостатком.	3



Начнём с менее влиятельной силы - появление товаров-субститутов. Учитывая невысокую цену вторсырья относительно производства нового металла, то и беспокоится о прекращении его переработки тоже не стоит. Единственное что может стать товаром заменителем - если откроется новый вид переработки металла, но это уже не относится к микросреде, так как это будет являться развитием технологий во всем мире и относится уже к технологическим факторам макросреды, на которые повлиять организация не может. Суммируя вышесказанное, влияние данной силы минимальное.

Перейдём к власти поставщиков. Поставщиками лома на площадки являются как юридических, так и физических лица. К юридическим лицам относятся предприятия, занимающиеся различными видами деятельности, в ходе выполнения которой у организации остаются производственные металлические отходы черных металлов (в основном стружка, обрезки труб, балок и тд). Это в основном такие предприятия как заводы по производству труб, строительных материалов, техники, строительные компании. Кроме того, это любые другие компании, которые хотят утилизировать старую технику, различного рода металлическое имущество, у которого вышел срок службы. Либо, компания разбирает или отдает на демонтаж старые металлоконструкции (производственные цеха, ангары, гаражи и тд).

Все физических лица, сдающие лом, можно разделить на две группы. Первые, это люди которые сами покупают у населения лом по более дешевым ценам и, накапливая какой-либо объем, сдают на специализированные залицензированные площадки по более высокой цене либо собирают лом черных металлов на каком-либо радиусе от площадки и сдают его, привозя самостоятельно, либо заказывая у данной компании спецтехнику, в зависимости от общего объема и габаритов лома. Ко второй группе относятся люди, которые сдают лом лишь периодически - это не является основным источником дохода, а лишь дополнительным или разовым. Таким образом, различие этих групп в том, что первые зарабатывают этим на жизнь, а у вторых это лишь дополнительный доход.

Ввиду вышесказанного, первая группа, как и юридические лица обладают большими объемами лома, поэтому их власть на рынке сильна. Причем власть физических лиц сильнее, так как с юридические лицами, как правило, заключается контракт, в котором заранее обговариваются объемы, сроки и цена. Физические лица могут постоянно возить на разные площадки в зависимости от цены на металл на каждой из них в разное время. Физических лиц второй группы, обладая небольшим количеством лома, меньше интересуются ценой, так как при маленьких объемах разница в выплачиваемой сумме становится не столь значительна. Для них более важным является месторасположение и режим работы площадки.

Итак, рыночная власть поставщиков представляет собой их возможность уходить к конкурентам в связи с их более высокими ценами, выгодными условиями самовывоза, наличия денег на площадке для расчета в тот же день. Сдавая конкурентам лом, поставщики могут не то что лишить компанию прибыли, а привести к тому, что площадка будет нести убытки. Кроме того, не каждая накапливающая площадка имеет собственного стационарного пресса. Поэтому, когда на площадке накапливается большое количество лома, подлежащего переработке прессом, компания заказывает передвижной пресс на определенное время. Таким образом, компания предоставляющая пресс, так же является поставщиком, пусть и не сырья, но необходимых для деятельности площадки услуг.

Следующей действующей силой являются потребители. В данном случае потребители - заводы по переработке металла, которые имеют плавильные печи. Ввиду сильной ограниченности потребителей данного продукта они имеют сильную власть на рынке. Во-первых, они закупают тот объем лома и когда нужно им, а не когда им предлагают ломоперерабатывающие компании. Заводы могут повышать или понижать цену на лом, в зависимости от их потребности в нем в какое-либо время, могут приостанавливать покупку, в том случае, если они уже закупили необходимый для обеспечения своей деятельности объем. В случае, когда какой-либо из заводов приостанавливает закупку, другие заводы, зная, что переработчикам некуда сдавать, понижают закупочную цену. Кроме того, их покупатели имеют тесную связь с властью конкурентов. Причем это относится как к существующим, так и к новым конкурентам.

Перейдем к рассмотрению внутриотраслевой конкуренции. Конкурентов в данном бизнесе много. Для продавцов лома, которые являются для рассматриваемой компании и ее конкурентов поставщиками, основными факторами при выборе места сдачи лома являются: цена, месторасположение площадки, своевременность оплаты, точность и честность приема лома и его оплаты, график работы.

Соответственно рассматривать конкурентов следует именно по этим факторам. Начнем с самого важного из них - цена лома. Основную массу лома привозят на площадки люди, занимающиеся этим постоянно, то есть при относительно небольших объемах каждого из их визитов, в общем накапливается крупный объем. Чем крупнее объем лома, тем большую роль играет цена, так как минимальная разница в цене всего на 100-200 рублей (14000-14100/14000-14200) при объеме меньше тонны отразиться менее чем в этих же самых 100-200 рублях в итоговой сумме за лом. Однако такая же разница в цене при объеме в 10 тонн будет 1-2 тысячи рублей, что уже может стать весомой причиной при выборе места сдачи. Что касается этого фактора, то здесь конкуренты обычно держат примерно одинаковые цены, постоянно открыто или скрытно узнавая их друг у друга. Здесь можно использовать несколько схем ценовой политики, каждая из которых имеет право на жизнь.

Первая - иметь цену выше среднерыночной и, не смотря на уменьшение доходности с тонны лома, все же получать высокую прибыль за счет большого объема.

Вторая - иметь цену, среднюю по рынку и, имея средний заход лома, компенсировать это более высокой доходностью каждой тонны.

Третья - иметь цену ниже среднерыночной. В таком случае заход лома будет скорее всего значительно меньше чем у конкурентов, однако прибыль с каждой тонны лома может быть здесь примерно вдвое выше, чем доходность даже при втором варианте ценовой политики.

Тут то и проявляется власть заводов-покупателей в области конкуренции. Дело в том, что последнее время заводы стали открывать так называемых «Дочек». Это дочерние предприятия заводов по переплавке металла, которые занимаются приемом и переработкой лома черных металлов и являются прямыми и самыми опасными конкурентами на рынке. Цель существования таких предприятий - обеспечение деятельности материнских заводов «своим» сырьем, более дешевым, чем если его покупать у сторонних организаций. Кроме того, закупая лом самостоятельно они таким образом делают деятельность завода более безопасной, ограничивая власть поставщиков на своем рынке. Таким образом, благодаря таким предприятиям заводы получают запасы более дешевого сырья, которым они могут пользоваться вместо закупаемого, или же продолжать закупать сырье у сторонних организаций, а «свое» оставлять на какие-либо непредвиденные случаи, кризисные ситуации. Однако чаще всего заводы просто разделяют принятый лом на текущую деятельность и на запасы.

Следовательно, в регионах, где присутствует такой конкурент, пытаться добиться большей прибыли используя первую стратегию - нерационально.

При использовании второй и третьей ценовой политики важным фактором будет являться месторасположение площадки по приему лома. Дело в том, что доставка лома до места приема довольно затратная вещь. Поэтому, если нет сильной разницы в цене, которая окупила бы все затраты на перевозку и обеспечила бы прибыль, как минимум оправдывающую временные расходы, то смысла везти куда то далеко нет и ломосдатчик будет руководствоваться близостью пункта приема к месту, где находится лом, будет оценивать удобство доставки до данного пункта.

График работы в большей степени важен для тех людей, которые сдают лом периодически. Такие люди, как правило, имеют основное место работы и им нужно попасть на площадку в свободное от работы время.

Своевременность оплаты зависит от оборачиваемости лома. Если он не задерживается на площадке, а быстро перерабатывается и отправляется на заводы, то денежные средства не замораживаются и у компании есть деньги на закупку. В противном же случае компания принимает большое количество лома, которое не успевает продать и получается такая ситуация, что потрачено много денег, они продолжают тратиться на закупку нового лома и переработку уже закупленного. В итоге большое количество денежных средств оказывается замороженным и денег не будет хватать на то, чтобы рассчитываться с поставщиками, что может повлечь за собой отток даже постоянных ломосдатчиков.

Честность приема лома очень важна. Если ломосдатчик заметит, что его пытаются обмануть или же обманывают, то, кроме того, что он врядли приедет сюда сам, так еще и расскажет об этом «коллегам». Однако это зависит от работников площадки и с трудом, или же вообще никак не контролируется управляющей компанией.

Рис. 4 оценка 5 сил Портера ООО «Металл Инвест»

PEST-анализ ООО «Металл Инвест»

Для оценки внешней среды ООО «Металл Инвест» был проведён PEST анализ, который в отличии от анализа 5 сил Портера, помогает определить влияние трендов глобальной среды на деятельность организации.

Для оценки влияния факторов внешней среды была составлена матрица, где каждому фактору присвоена степень влияния на деятельность организации по времени, типу и динамике.

Результаты анализа представлены в таблице № 3.

Таблица 3

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора	Влияние на стратегию компании
	во времени1	по типу2	по динамике3	Относительная значимость фактора4
Р Политические
Введении НДС на покупку отходов и лома черных и цветных металлов	N\F	-	=	Significant	Введение НДС на покупку лома привело к повышение закупочной стоимости металла, но в целом, это повышение сбалансировано со снижением стоимости сбыта. Поэтому должного влияния на основную деятельность организации это не оказало.
Система «Платон»	N\F	-	=	Significant	Привело к увеличению переменной части затрат на тонну лома, но незначительно, поскольку организация осуществляет свою деятельность на территории Нижнего Новгорода и нижегородской области.
Ограничение на передвижение крупногабаритного транспорта по трассам федерального значение в весеннее и летнее время года	I	-	=	Very important	Данный фактор имеет сезонный характер, однако, он совпадает с началом сезона высокого предложения на рынке, что сказывается на снижении общего объёма закупки в этот период.
Лицензирование деятельности по заготовке, хранению, переработке и реализации лома черных металлов	N\F	+	=	Unimportant	На деятельности организации данное постановление не оказало особого влияния. Её наличие является дополнительным конкурентным преимуществом.

Подобные документы

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Формирование стратегии компании

  Роль и содержание стратегии компании. Развитие компании в перспективе. Миссия и цели компании на примере ООО "ПрофЭлектро", обзор рынка внутренней и внешней среды. Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [544,7 K], добавлен 13.12.2012
  

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО "Интер-Зет")

  Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Стратегическое управление организации на примере ЗАО "Асн-инвест"

  Теоретические основы стратегического менеджмента. Виды стратегии, методы анализа внутренней и внешней среды компании. Характеристика строительного рынка России и компании ЗАО "Асн-инвест". Инвестиционная деятельность и конкурентоспособность фирмы.
  
  дипломная работа [109,9 K], добавлен 09.06.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оргтехника"

  Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.
  
  курсовая работа [103,8 K], добавлен 18.01.2015
  

• Разработка стратегии фирмы на примере "Сталепромышленной компании"

  Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013
  

• Разработка стратегии развития ООО "Первой розничной компании"

  Структура управления ООО "Розничная компания", классификация персонала. Анализ внешней и внутренней среды. Оценка динамики финансово–хозяйственной деятельности. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития фирмы, сбытовая политика.
  
  курсовая работа [263,0 K], добавлен 09.05.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Теоретические основы разработки стратегии деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "КМК"; анализ внешней и внутренней среды. Описание процесса планирования финансовой и производственной деятельности. Совершенствование реализации стратегии.
  
  курсовая работа [152,0 K], добавлен 22.04.2015
  

• Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"

  Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.
  
  курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам