Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия миссия цель предприятие

Введение

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

1.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

1.3 Методы стратегического анализа

2. Характеристика деятельности предприятия ООО «Южный Телеком»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Динамика основных экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры предприятия

2.4 Анализ внешней среды организации

2.5 SWOT-анализ

2.6 Анализ конкурентоспособности организации

3. Разработка стратегической концепции развития организации

3.1 Определение миссии и формулировка целей для успешного функционирования предприятия

3.2 Реализация мероприятий по стратегическому развитию организации

3.3 Расчет экономической эффективности разработанной стратегии

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В условиях современной рыночной деятельности всё больше компаний осознают важность стратегического менеджмента. Построение долгосрочных стратегий развития предприятия, помогают грамотно реализовать свою деятельность и достигать эффективных результатов своей деятельности. Сейчас стратегическое развитие выступает системой организации всей деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателей с целью получения высокой прибыли.

Цель: разработка мероприятий по стратегическому развитию предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, к которым относятся:

- рассмотрение сущности, роли и стратегического развития;

- изучение особенностей разработки планов стратегического развития;

- изучение деятельности предприятия;

- определение наиболее эффективных путей совершенствования деятельности предприятия;

- разработка рекомендаций по проведению мероприятий по стратегическому развитию предприятия.

Объектом исследования данной работы является фирма ООО «Южный Телеком».

В первой части работы дается представление о стратегическом развитии. Во второй части рассматриваются общие сведения о предприятии, анализ его основных экономических показателей, даётся характеристика маркетинговой деятельности предприятия, анализируются влияние внутренней и внешней среды. В третий части работы приводятся описание мероприятий и расчет затрат, а также расчет их эффективности.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие "стратегия" по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин "стратегия" взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [1].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов - как "общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей" [1]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [2].

Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации.

Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании.

В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы:

- эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании;

- взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др.

Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [5].

При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации.

Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. Когда говорится о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности фирмы.

Стратегия организации постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. [3].

Классификация стратегии по уровням иерархии управления выделяет признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.



1.2 Принципы и этапы разработки стратегии организации

В основе разработки стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы -- системы стратегического управления.

К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических решений в процессе разработки стратегии, относятся следующие 11 принципов:

1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды.

В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его инвестиционной стратегии.

2. Учет базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия.

Вместе с тем, стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии - обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и инвестиционного рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с инвестиционными ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия [6].

Все многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Соответственно стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса.

Она основана на принципе „отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности.

3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления деятельностью, поведение предприятия в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем. Основу приростного стиля поведения составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических решений.

Кардинальные изменения направлений и форм деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль поведения характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля поведения составляет активный поиск эффективных решений по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях. Этот стиль поведения связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

4. Обеспечение сочетания перспективного, текущего и оперативного управления деятельностью. Концепция стратегического управления предусматривает, что разработанная стратегия предприятия получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе текущего управления деятельностью путем формирования программы (портфеля) предприятия.

В отличие от стратегии формирование программы является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих возможностей предприятия.

В свою очередь, процесс текущего управления деятельностью получает наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией реальных проектов и реструктуризацией портфеля финансовых инструментов.

5. Обеспечение адаптивности стратегии к изменениям факторов внешней среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления.

Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в деятельности предприятия -- ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и культуре и т.п. -- является прогнозируемой или оперативной его реакцией на соответствующие изменения различных факторов внешней среды.

6. Обеспечение альтернативности стратегического выбора. В основе стратегических решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.

Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического выбора -- целями, политикой по отдельным аспектам деятельности, источниками формирования ресурсов, стилем и т.п.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в деятельности, формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

8. Учет уровня риска в процессе принятия стратегических решений. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием ресурсов, внедрением новых организационных структур управления.

Особенно сильно уровень риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом поведения по отношению к уровню допустимого риска на каждом предприятии в процессе разработки стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления реальными проектами и портфелем финансовых инвестиций, владеть методами стратегического контроллинга.

10. Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления и принципами организационной культуры.

Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и организационной культуры должны быть составной частью параметров стратегии, обеспечивающих ее реализуемость [8].

Разработка стратегии предприятия предусматривает этапы:

- определение периода формирования стратегии;

- выбор стратегических целей деятельности фирмы;

- определение направлений стратегических мероприятий и источников их финансирования;

- конкретизацию стратегических программ (проектов) и сроков;

- оценку разработанной стратегии;

- пересмотр стратегии в зависимости от изменения внешних условий и состояния внутренней среды предприятия.

Продолжительность первого этапа зависит от общего состояния экономики и развития рынка, а с учетом последних 2-х десятилетий - от состояния глобальной экономики.

В условиях нестабильной экономики прогнозы развития предприятий не превышают 3-5 лет. В странах с развитой экономикой крупнейшие компании прогнозируют свою деятельность на 10-15 лет.

Отраслевая принадлежность также влияет на период стратегии: наибольший срок характерен для институциональных инвесторов (5-10 лет), наименьший - для предприятий сферы производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг (3- 5 лет). Крупные компании прогнозируют результаты своей деятельности на более длительный срок, чем небольшие. Основные цели стратегической политики должны отражаться в соответствующих критериальных показателях: нормативных значениях минимальных темпов роста капитала, минимальном уровне текущей доходности, максимальном уровне риска, минимальной по капиталоемкости доле высоколиквидных проектов и др. Оценка разработанной стратегии осуществляется на основе ряда критериев. К ним относятся:

- внутренняя сбалансированность целей, направлений и последовательности осуществления стратегической политики;

- согласованность с внешней средой;

- реализуемость с учетом имеющихся ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и технологических);

- приемлемость уровня рисков;

- финансовая, производственная и социальная эффективность.

Пересмотр и корректировка стратегии ведутся на основе мониторинга за отдельными направлениями деятельности предприятия политики и постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями деятельности по операциям с портфелем ценных бумаг. Таким образом, на каждом этапе разработки и реализации инвестиционного процесса обосновывается экономическая эффективность проекта, анализируется его доходность, т.е. проводится проектный анализ, позволяющий сопоставлять затраты с полученными (прогнозируемыми) результатами (выгодами).

1.3 Методы стратегического анализа

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы, например, такие как риск или сбитень знаний прошлый стратегий. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Отметим два важных момента:

- формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

- миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [9]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

1. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

2. Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

3. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)? Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность.

Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, «взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета». Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.

Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

- по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

- по характеру целей и приоритетности их достижения.

Томпсон и Стрикланд выделяют примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие [11].

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает “начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели [9].

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

- конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

- измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

- достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

- согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

- гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в несколько областей.

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента;

3. рыночная демография;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама, продвижение товара;

7.Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.

Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества [14]. КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Перечисленные принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.



2. Характеристика деятельности предприятия ООО «Южный Телеком»

2.1 Общие сведения о предприятии

ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» - региональный оператор связи, действующий с 2000 года и оказывающий полный спектр Телекоммуникационных услуг на территории г. Краснодара и Краснодарского края.

Достаточный опыт работы, специализированное оборудование, развитие технологий, а также устойчивая тенденция к совершенствованию и росту - все это позволяет считать «Южный ТЕЛЕКОМ» динамичной и высокопрофессиональной организацией. Компания много лет известна как надежный и стабильный провайдер, имеющий современные технические возможности в области интернет-технологий.

За время своей работы, компания «Южный ТЕЛЕКОМ» обрела более двух тысяч клиентов, построила агентскую сеть и наладила работу со многими российскими магистральными операторами связи.

Каждый клиент получает не только заботу и внимание, но также и помощь в выборе оптимального способа выполнения той или иной задачи. В числе наших клиентов и партнеров - крупные известные предприятия города, нефтяные и газовые компании, банки, магистральные операторы связи. Мы гордимся и дорожим налаженными связями и всегда открыты для нового сотрудничества.

В настоящее время в штате ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» работает более 70-ти человек. Это команда грамотных в своем деле специалистов, профессионально выполняющих свои задачи. Сотрудники компании используют комплексные решения и индивидуальный подход, исходя из потребностей, целей и возможностей клиента. Наши квалифицированные инженеры решают самые сложные технические задачи и оказывают поддержку в области внедрения новых технологий.

ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» осуществляет свою деятельность на основании следующих шести лицензий:

1. Лицензия № 78568 от 21.12.2010 г. - предоставление услуг внутризоновой телефонной связи;

2. Лицензия № 78569 от 21.12.2010 г. - услуги местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа;

3. Лицензия № 91481 от 22.09.2011 г. - услуги связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации;

4. Лицензия № 91483 от 22.09.2011 г. - услуги связи по предоставлению каналов связи;

5. Лицензия № 91482 от 22.09.2011 г. - телематические услуги связи;

6. Лицензия № 75073 от 15.07.2010 г. - услуги связи по передаче голосовой информации в сети передачи данных

Компания «Южный ТЕЛЕКОМ» всегда готова к деловому сотрудничеству и предлагает на взаимовыгодных условиях за вознаграждение взаимодействие по агентской схеме.

На сегодняшний день ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» имеет партнерские отношения с операторами дальней связи: ОАО «МТТ», ЗАО «Компания ТрансТелеком», ОАО «Вымпел-Коммуникации». Сотрудничество с ними по агентским договорам позволяет компании оказывать содействие в предоставлении услуг междугородней и международной связи абонентам ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» и абонентам присоединенных операторов.

Компания приглашает к сотрудничеству местных операторов связи для заключения агентских договоров на предоставление услуг внутризоновой связи и субагентских договоров на оказание услуг междугородней и международной связи абонентам. Партнерами компании уже являются местные операторы связи, такие как ООО «КУБАНЬ-ТЕЛЕКОМ», Филиал ООО «РОЙЛКОМ» в г. Краснодар, Филиал ООО «РН-Информ» в г. Краснодар, ЗАО «Линки», ЗАО «Туапсе-связь».

Компания «Южный ТЕЛЕКОМ» предлагает своим абонентам широкий спектр Телекоммуникационных услуг и приветствует сотрудничество с юридическим лицами, которые окажут содействие в предоставлении услуг связи в рамках агентских договоров.

ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» сотрудничает с платежными системами для обеспечения пользователей карт удобным и доступным сервисом пополнения счета. Через платежные терминалы можно пополнить лицевые счета сервисных карт связи, а также интернет-карт.

Партнерами компании также являются «Объединенная система моментальных платежей» (ЗАО «ОСМП»), Интегрированная универсальная мультибанковская система интернет-платежей «CyberPlat», платежная система «Сomepay».

С целью организации приема моментальных платежей через банкоматы, компания «Южный ТЕЛЕКОМ» сотрудничает с несколькими банками г. Краснодара. Пользователи сервисных карт связи и интернет-карт могут пополнить баланс с помощью банковских карточек. В данный момент нашими партнерами являются: АКБ «Московский Индустриальный банк» (ОАО), Банк «Первомайский» (ЗАО), АКБ «Сбербанк».

Для организации продажи собственных сервисных карт связи и интернет-карт ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» имеет развитую дилерскую сеть. В рамках агентских договоров по реализации карт мы сотрудничаем с крупными сетями: музыкальными салонами «TREC», киоски "Мир табака" и ФГУП «Почта России».

В связи с бурным развитием современных технологий «Южный ТЕЛЕКОМ», как крупный провайдер, регулярно проводит работы по модернизации, расширению и реконструкции существующих сооружений связи, а также ввод в эксплуатацию новых. Все объекты проходят процедуру оформления разрешений на эксплуатацию сооружений связи в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. На текущий день эксплуатируются более 90 узлов связи на территории Краснодара и Краснодарского края.

«Южный ТЕЛЕКОМ» предоставляет услуги связи в крупных городах Краснодарского края и в г. Краснодаре, а так же в Республике Адыгея, имея в сети местной телефонной связи общую номерную емкость более 17000 номеров.

Сеть передачи данных компании «Южный ТЕЛЕКОМ» имеет высокоскоростные присоединения к сетям нескольких крупных магистральных операторов связи. Это позволяет повышать пропускную способность и устойчивость сети, а также расширять пакет Телекоммуникационных услуг различного диапазона.

Развитая Телекоммуникационная инфраструктура и значительный опыт компании в области строительства сооружений связи для строящихся жилых и коммерческих объектов недвижимости способствует росту бизнеса заказчиков. В период эксплуатации объектов связи осуществляется круглосуточный мониторинг и техническая поддержка Телекоммуникационной инфраструктуры. Высокие стандарты качества связи обеспечиваются надежными современными технологиями и работой высококвалифицированных специалистов.

2.2 Динамика основных экономических показателей

Для раскрытия общей картины функционирования предприятия рассмотрим общие экономические показатели, которые влияют на общее экономическое положение предприятия, которые представлены в таблице 2.1.



Таблица 21

Динамика экономических показателей деятельности предприятия за 2013-2015 г

Показатель	Год	2013-2014 гг.	2014-2015 гг.
	2013	2014	2015	откл-е, +/-	темп роста,%	откл-е, +/-	темп роста,%
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Объем выпуска продукции (оказанных услуг), млн. т
2 Объем реализованной продукции (оказанных услуг), тыс. руб.	52677	73311	97918	20634	71,9	24607	74,9
3 Выручка от реализации, тыс. руб	17033111	19588162	21201651	35550	89,1	46134	87,6
4 Себестоимость продукции (оказания услуг), тыс. руб.	9024912	10235790	10967123	1210878	88,2	731333	93,3
5 Валовая прибыль, тыс. руб.	4229	106985	140880	102756	4,0	33895	75,9
6 Коммерческие расходы, тыс. руб.	1391	2044	3164	702	66,5	1072	66,2
7 Управленческие расходы, тыс. руб.	1654	2014	2693	360	82,2	673	75,0
8 Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	7786160	8077206	10134857	291046	96,4	2057651	79,7
9 Внереализационные доходы, тыс. руб.	23591	22964	25964	-627	102,7	3000	88,4
10 Внереализационные расходы, тыс. руб.	9644	7893	6485	-1751	122,2	-1408	121,7
11 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4082,303	106792,908	140546,606	102710,6	3,8	33753,7	76,0
12 Налог на прибыль, тыс. руб.	816,5	21358,6	28109,3	20542,1	3,8	6750,7	76,0
13 Чистая прибыль, тыс. руб.	19248514	22359247	26200149	3110733	86,1	3840902	85,3
14 Рентабельность продаж, %	3,72	5,48	7,62	1,76	67,9	2,14	71,9
15 Рентабельность продукции, %	17,2	21,8	28,6	4,6	78,9	6,8	76,2
16 Рентабельность производства, %	18,3	21,6	22	3,3	84,7	0,4	98,2
17 Численность персонала, чел.	590	640	720	50	92,2	80	88,9
18 Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб./чел.	23	25	28	2	92,0	3	89,3
19 Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	13570	16000	20160	2430	84,8	4160	79,4
20 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	43861	82566	117091	38705	53,1	34525	70,5
21 Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.	219305	412830	585455	193525	53,1	172625	70,5
22 Фондоотдача, руб./руб.	0,16	0,11	0,08	-0,05	145,5	-0,03	137,5
23 Коэффициент оборачиваемости, оборотов	0,49	0,44	0,45	-0,05	111,4	0,01	97,8

По результатам анализа хозяйственно-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

Объем реализованных товаров и услуг вырос на 4524138 тыс. руб. (86%) в 2015 г. по сравнению с 2013 г., темп роста за анализируемый период составил 98%, что 5% больше чем в предыдущем году.

Показатель себестоимости за аналогичный период увеличился с 9024912 руб до 10967123 руб. Это вязано с увеличением стоимости основных фондов (затраты на строительство дополнительных торговых площадей), изменением внутреннего курса доллара (каждый поставщик устанавливает свой курс валюты), а также с увеличением количества работников предприятия и затрат на сервис.

Наряду с увеличением себестоимости продукции наблюдается рост выручки от реализации продукции.

Так как выручка растет пропорционально объему реализованной товарной продукции (90,6%), а темпы рост себестоимости за 2014 - 2015 год превысил темпы роста выручки (93,3%), наблюдается, что темпы роста прибыли за 2014-2015 год (79,7) ниже тем темп роста прибыли за 2013-2014 (96,40), следовательно в этот период прибыли выросла меньше, чем в предыдущий год.

Оборот компании в целом увеличивался на протяжении анализируемых лет, что было возможным при использовании ресурсо - и трудосберегающих технологий (работа с поставщиками напрямую, сменный график сервисного персонала).

2.4 Анализ организационной структуры предприятия

Первый этап анализа состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу, основной целью деятельности ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

Во-вторых, развитие услуги Internet.

В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи.

В общем, ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» старается занимать коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» -- это создание, развитие и совершенствование единой Телекоммуникационной среды для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

На втором этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Директор: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ООО «Южный ТЕЛЕКОМ».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга и информационный отдел.

На основе изучения организационной структуры ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в ООО «Южный ТЕЛЕКОМ» - отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека.

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

2.4 Анализ внешней среды организации

Для анализа влияния факторов макросреды проведём PEST - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Таблица 2.2

PEST - анализ ООО «Южный ТЕЛЕКОМ»

Политика	Экономика
Возможность приватизации предприятия или его частей; Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства Несовершенство государственной политики в области инвестирования; Поддержка правительством конкурентов;	Динамика курсов валют, девальвация рубля; Дефицит оборотных средств; Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России; Опасность экономической нестабильности; Снижение платежеспособность на государственном уровне
Социум	Технология
Повышение доходов населения; Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации; Отток квалифицированных специалистов в масштабные города;	Широкое распространение средств автоматизации; Возможность появления новых технологий, способных коренным образом изменить рынок услуг в области коммуникаций;

Политические факторы. В России очень важную роль в экономике играет государство, и коммуникационный сегмент не исключение. Помимо того, как государство может стимулировать экономические процессы, оно также может сдерживать и ограничивать деятельность организаций. Осуществление гос. закупок, выдача лицензий и разрешений, субсидирование и многое другое стимулируют российские компании в плане роста и развития. Однако, такой государственный орган, как Федеральная антимонопольная служба создана для того, чтобы осуществлять надзор за соблюдением законодательства, связанного с конкуренцией на рынках товаров и услуг, естественной монополией и многим другим. Помимо ФАС России, существенное влияние на рыночные отношение имеет система налогообложения. Так, повышение ставки налога влечет падение доходов.