Стратегічний аналіз діяльності підприємства на прикладі ПАТ "Козятинхліб"

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ОСНОВНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «КОЗЯТИНХЛІБ»

РОЗДІЛ 2. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ПІДПРИЄМСТВА І ЦІЛЕЙ. ПОБУДОВА ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

3.1 PEST-аналіз

3.2 Гребешковий аналіз

3.3 Модель 5-ти сил конкуренції

3.4 Карта стратегічних груп конкурентів

3.5 Виділення ключових факторів успіху

3.6 Загальний висновок про аналіз факторів зовнішнього середовища

РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА «КОЗЯТИНХЛІБ»

4.1 Оцінка ефективності діючої стратегії

4.2 SWOT-аналіз

4.3 Оцінка конкурентної сили підприємства

4.4 Виявлення стратегічних проблем підприємства

4.5 Загальний висновок по розділу

РОЗДІЛ 5. ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

5.1 Матриця БКГ

5.2 Матриця MсKincey-General Electric

5.3 Висновки по розділу 5

РОЗДІЛ 6. ВИБІР СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

Додаток А

Додаток Б

Додаток В



ВСТУП

Актуальність теми

Зважаючи на останні події в Україні, нестабільне політичне та економічне становище, українські підприємства знаходяться у скрутному становищі, навіть банкрутують, несподівано і в дуже короткий термін. Тому керівникам підприємств потрібно пристосовуватись до нових умов ринку, а для цього потрібно навіть розроблювати нову стратегію. Стратегічний аналіз - це основа стратегічного управління підприємством. За допомогою стратегічного аналізу розробляється комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень. Тому, враховуючи нестабільний розвиток економіки нашої країни, проведення стратегічного аналізу підприємства є актуальною темою.

Мета роботи: вивчення стратегічного аналізу діяльності підприємства на прикладі вінницького підприємства публічного акціонерного виробництва «Козятинхліб».

Для досягнення даної мети були поставлені наступні завдання:

- визначити місії та цілі підприємства

- детально проаналізувати фактори зовнішньої та внутрішньої середи підприємства

- провести портфельний аналіз підприємства

- надати практичні рекомендації щодо подальшої стратегії підприємства

Об'єкт дослідження - аналіз наявної та розробка подальшої стратегії ПАТ «Козятинхліб».

Предмет дослідження - методи стратегічного аналізу діяльності підприємства.

Методи дослідження: метод наукової абстракції, метод дедукції, метод аналізу і синтезу, метод якісного і кількісного аналізу, метод порівняння, логічний метод, статистичні методи, метод аналогії, метод деталізації, балансовий метод.

Інформаційна база написання роботи: навчальні посібники, підручники, праці вчених з питань стратегічного аналізу діяльності підприємтсва, спеціалізовані періодичні видання, електронний сайт ПАТ «Козятинхліб», дані бухгалтерської звітності.

стратегія розвиток проблема підприємство



РОЗДІЛ 1. ОСНОВНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «КОЗЯТИНХЛІБ»

ПАТ "Козятинхліб” має давні традиції та напрацювання в галузі хлібопечення. Завод розпочав свою роботу в 1935 році. Вiдповiдно рiшення загальних зборiв вiд 08.09.2011 року було визначено тип товариства як публiчне акцiонерне товариство та змiнено найменування Товариства з Вiдкрите акцiонерне товариство "Козятинхлiб" на Публiчне акцiонерне товариство "Козятинхлiб"

Виробнича дiяльнiсть орiєнтована на випуск таких груп продовольчих товарiв: хлiбобулочнi вироби, сухарнi вироби, кондитерськi вироби. Особливiстю розвитку хлiбопекарного виробництва є загибель малих мiнiпекарень i створення монополiй по виробництву хлiбобулочних виробів

Сьогодні «Козятинхліб» - це потужне підприємство, на якому працює 272 особи.

Динаміка розвитку хлібобулочного , кондитерського та макаронного цехів за останні роки показала наступні результати : 2010 рік -- 426 т/міс , 2011 рік -- 513 т/міс , 2012 рік -- 650 т/міс якісної продукції.

Автотранспортний парк, який налічує більше 30 спеціалізованих автомобілів, забезпечує доставку хлібобулочної продукції в 13 районів Вінницької, Житомирської та Київської областей[1].

Впродовж 2007 -- 2012 р. ПАТ "Козятинхліб” інтенсивно збільшував свої виробничі потужності. Завдяки введенню в дію двох нових ліній для випічки хлібобулочних виробів на базі печей ПТГ-036 стало можливим наростити обсяги виробництва та істотно покращити якість продукції.

Особливістю виробництва ПАТ «Козятинхліб» є те, що підприємство використовує традиційну технологію випікання хліба. Це насамперед пов'язано з уподобаннями вінничан, які шанують традиційний смак хліба, відомий з дитинства.

Якість сировини та готової продукції контролює виробнича лабораторія, яка пройшла державну атестацію.

На підприємстві працюють досвідчені, професійні, талановиті, справжні майстри хлібопечення, спеціалісти, які віддають тепло своїх рук і сердець хлібові. Асортимент продукції ПАТ "Козятинхліб” задовольняє смаки самих найвибагливіших покупців та налічує понад 80 видів хлібобулочних, 35 кондитерських та 9 видів макаронних виробів. Визнанням зразкових якостей продукції підприємства стали нагороди на регіональних та державних рівнях/

ПАТ "Козятинхлiб" працює за принципом госпрозрахунку, самофiнансування та самоокупностi. У 2013 році товариство користувалося кредитами банку, на кiнець року які були погашені.

Завданням Пiдприємства при управлiннi капiталом є забезпечення здатностi продовжувати функцiонувати на безперервнiй основi з метою одержання прибутку для акцiонерiв, а також для забезпечення фiнансування Пiдприємства[2].



РОЗДІЛ 2. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ПІДПРИЄМСТВА І ЦІЛЕЙ. ПОБУДОВА ДЕРЕВА ЦІЛЕЙ

Місія - ділове поняття, що відображає призначення бізнесу, його філософію (стратегічна установка).

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві[3].

Основною місією ПАТ «Козятинхліб» є забезпечення хлібобулочними та кондитерськими виробами Вінницьку, Київську та Житомирську області. Асортимент продукції ПАТ «Козятинхліб» задовольняє смаки самих найвибагливіших покупців та налічує понад 80 видів хлібобулочних, 35 кондитерських та 9 видів макаронних виробів. Підприємство має давні традиції та напрацювання в галузі хлібопечення, це є перевагою товариства. Автотранспортний парк, який налічує більше 30 спеціалізованих автомобілів, забезпечує доставку хлібобулочної продукції в 13 районів Вінницької, Житомирської та Київської областей.

Формулювання місії підприємство не має.

Ціль - це конкретний стан окремих характеристик підприємства, які є для нього бажаними і на досягнення яких спрямована його діяльність.

За свідченням Ансоффа, в США 98 % всіх невдач в бізнесі пов'язані з відсутністю у бізнесменів зрозумілих, чітких цілей[4].

Отже, цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу. аким чином, враховуючи нестабільність української економіки надзвичайно важливим є вірне визначення цілей, які ставить перед собою підприємство. Цілі підприємства мають бути досяжними і повинні забезпечувати підвищення ефективності його діяльності.

Сформулюємо цілі, яких планує досягти ПАТ «Козятинхліб» у найближчий час:

o збільшення долі на ринку споживчих товарів за рахунок збільшення потужності виробництва;

o продовжується розвиток виробничих потужностей, по-господарськи використовується технологiчний та кадровий потенцiал для змiцнення пiдприємства на базi нових технологiй в хлiбнiй галузi;

o планується розробити i впровадити новi технологiї по виробництву продукцiї пiдвищеного попиту;

o пошук рецептури для нових сортiв хлiбобулочних виробiв з метою збiльшення кiлькостi, покращення якостi хлiбобулочних i кондитерських виробiв для забезпечення їх конкурентноздатностi на товарному ринку;

o пiдвищення продуктивності працi за рахунок оволодiння працiвниками сумiжних професiй;

o монтаж нової ротацiйної печi Мусон Ротор з метою покращення якостi здобних виробiв;

o модернiзацiя лiнiї формування булочних виробiв з замiною тiстоподiлювача[2].

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. «Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності[5].

Дерево цілей будують для того, щоб наглядно продемонструвати та згрупувати цілі, підцілі, завдання та побачити загальну картину найближчих завдань.

Таким чином, побудуємо приблизне дерево цілей для Публічного Акціонерного Товариства «Козятинхліб» на найближчі три роки, тобто на 2015-2017 рр., яке представлено на рис 2.1. Щодо термінів виконання завдань, то такою інформацією володіють лише працівники підприємства.

Рис.2.1. Дерево цілей ПАТ «Козятинхліб»

Отже, дерево цілей на найближче майбутнє для ПАТ «Козятинхліб» побудовано. Головною метою для підприємства є збільшення долі на ринку споживчих товарів шляхом збільшення обсягів виробництва. Досягти цієї мети «Козятинхліб» планує за допомогою підвищення продуктивності, впровадження нових технологій та забезпечення конкурентноздатностi на товарному ринку.



РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

3.1 PEST-аналіз

Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural -соціокультурні, T - Technological forces - технологічні фактори.

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень[6].

Велика кількість зовнішніх факторів впливає на діяльність ПАТ «Козятинхліб». Серед найвпливовіших політичних факторів можна виділити податкову політику. Підприємство мало проблеми з податковою системою. Протягом 2013 року пiдприємство за порушення податкового законодавства виплатило штрафiв у сумi 20558,18 грн., а в 2012 році за порушення податкового законодавства підприємство виплатило штрафiв у сумi 56472,65 грн.

Щодо найвагоміших економічних факторів, то в даному пункті необхідно підкреслити, що істотними проблемами пiдприємства є нестабiльнiсть цiн на сировину, матерiали, газ, електроенергiю. З появою сировини нового врожаю, а це з вересня мiсяця, цiна дещо знизилась на борошно, але не настiльки, щоб можна було знижувати цiну на хлiб. Постiйно не було лiмiтiв у постачальникiв, вимагалась попередня оплата, цiна на газ постiйно росла.

Соціальні фактори мають більш позитивний вплив на підприємство, тому що з кожним роком кількість людей, які обирають продукти з натуральної сировини, а саме така сировина та давні традиції є перевагою підприємства «Козятинхліб».

Відносно технологічних факторів слід зазначити, що технології розвиваються і сучасне обладнання стає більш доступним. «Козятинхліб» має намір впроваджувати нові технології у своє виробництво. Як зазначалось у розділі 2, підприємство планує модернiзацiю лiнiї формування булочних виробiв з замiною тiстоподiлювача та монтаж ротаційної печі.

Таким чином, представимо PEST-аналіз у табл.3.1

Таблиця 3.1

PEST-аналіз ПАТ «Козятинхліб»

Політичні фактори	Економічні фактори
- зміна податкової політики, яка є вірогідною у сьогоднішній ситуації України; - розвиток воєнних дій у країні;	- надмірна інфляція, через нестабільність у країні (зростання інфляції за підсумками 2014 в Україні, згідно з прогнозами МВФ, складе до 19%); - остійні коливання курсу валют; - нестабiльнiсть цiн на сировину, матерiали, газ, електроенергію; - зниження купівельної спроможності споживачів(реальні доходи громадян знизяться на 4-5% за прогнозами на 2015 рік); - підвищення цін постачальників (підприємство вже стикалось з такою ситуацією у вересні 2014 року, у зв'язку з цінами на новий врожай).
Соціокультурні фактори	Технологічні фактори
- у суспільстві зростає позитивне ставлення до натуральних продуктів; - зростає середня тривалість життя і вікова група 35+ збільшується; - продукція відпускається за доступною ціною, що знаходить позитивний відгук від населення	- поява нових печей, розвиток та вдосконалення хлібопекарного обладнання, в тому числі поява у продажу електричної ротаційної печі «Мусон-Ротор 99МР-02» - негативний фактор: збільшення цін на обладнання через нестабільність курсу

Отже, у табл.3.1 представлено фактори, які найбільшим чином впливають на функціонування підприємства «Козятинхліб».



3.2 Гребешковий аналіз

Гребешковий аналіз - це метод порівняння споживчих критеріїв з оцінкою, яку дають клієнти продукції виробника[9].

Використаємо методику гребешкового аналізу для порівняння купівельних критеріїв клієнтів з оцінкою, що дається виробникам клієнтами.

Таблиця 3.2

Гребешковий аналіз ПАТ «Козятинхліб»

Критерій	Важливість
Смак виробів	5
Ціна виробника	4,4
Склад	4,2
Сила торгівельної марки	4
Зовнішній вигляд	2,1
Упаковка	2

Зобразимо результати на діаграмі (рис 3.1.)

Рис. 3.1. Гребешкова діаграма

Дамо оцінку продукції, яку випускає ПАТ «Козятинхліб» за всіма критеріями, які зазначені вище та поєднаємо дві діаграми для того, щоб провести оцінку і порівняти отримані показники.

Рис. 3.2. Гребешковая діаграма: купівельні критерії роздрібних продавців і їхня оцінка ПАТ «Козятинхліб» за цими критеріями

Отже, підприємство лише трохи відстає за якістю, але випереджає за зовнішнім виглядом і упаковкою та, що найголовніше, за ціною. Щодо торгівельної марки, то за цим показником підприємство має не найкращі результати. Щоб споживачі впізнавали продукцію «Козятинхліб», підприємству необхідно сформувати гарну репутацію.

Тепер перейдемо до результатів конкурентів. Накладемо на попередню діаграму результати оцінок, які дали представники роздрібної торгівлі підприємствам, які суперничають з «Козятинхліб». Для цього порівняємо результати підприємства з лідером в галузі у Вінницькій області «Концерн Хлібпром» та з двома підприємствами, які потрапили до групи стратегічних конкурентів з «Козітинхлібом: Запорізький хлібозавод №3 та Оріхівський хлібокомбінат. Усі результати щодо конкурентів ПАТ «Козятинхліб» представимо на рис.3.3



Рис. 3.3. Гребешковая діаграма: купівельні критерії роздрібних продавців і їхня оцінка конкурентів ПАТ «Козятинхліб» за цими критеріями

Таким чином, проаналізувавши діаграму можна зробити таки висновки:

- ВАТ «Концерн Хлібпром» є лідером, результатів цього підприємства «Козятинхліб» потрібно прагнути досягти.

- Підприємство «Козятинхліб» не є найкращім підприємством у галузі, але займає велику долю ринку, має також прибуток і гарну репутацію.

3.3 Модель 5-ти сил конкуренції

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. На рис.3.4. представлена модель п'яти сил конкуренції



Рис. 3.4. Модель п'яти сил М. Портера

Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером)[7]:

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Отже, для оцінки впливу всіх зазначених факторів на ПАТ«Козятинхліб» за моделю Портера складемо таблицю, в якій відобразимо всі сили впливу.

Таблиця 3.3.

Модель п'яти сил Портера для ПАТ «Козятинхліб»

Загрози	Сила загрози	Опис	Варіанти боротьби з загрозами
Зі сторони товарів-замінників	Низька	Замінником можуть бути лише житні хлібці, але хліб - є товаром першої необхідності, тому зі зростанням ціни на хліб попит не знижується	Продовжувати випікати хліб високої якості. Використовувати нові рецептури в поєднанні з давніми традиціями та напрацюванням в галузі хлібопечення.
Внутрішньогалузева конкуренція	Висока	Підприємство функціонує на високонкурентному ринку. На сьогоднiшiнiй день серйозну конкуренцiю складає завоз хлiба з Бердичева, Вiнницi i Києва. При підвищенні ціни або зниженні якості покупець може без вагань обрати продукцію конкурентів	Захистити свою дiяльнiсть пiдприємство може лише високою якiстю продукцiї, високими технiчними можливостями та надiйнiстю технiки яку випускає . Також необхідно здiйснити маркетинговi дослiдження для пiдвищення iмiджу пiдприємства.
Зі сторони нових гравців	Середній	Для відкриття підприємства, яке може скласти конкуренцію «Козятинхлібу» не потрібні великі інвестиції і бар'єрів для виходу на ринок цієї продукції немає, але зважаючи на складну ситуацію в Україні в останні часи поява нових гравців не є великою загрозою.	Слідкувати за появою нових підприємств, проводити моніторинг. Проведення різних акцій може зацікавити покупців та дозволити не втратити долю ринку. Підвищити продуктивність та ввести нове обладнання, що знизить затрати і дозволить знизити ціну а товар.
Втрата поточних клієнтів	Середня	Оскільки на ринку хлібобулочних та кондитерських виробів діє висока конкуренція і покупець має великий вибір, то при зміні якості або ціни клієнти можуть обрати продукцію конкурентів	Підприємство «Козятинхліб» випускає високоякісну продукцію і займається пошуком нових рецептур. Рекомендується розробити i впровадити новi технологiї по виробництву продукцiї пiдвищеного попиту: хлiба з додаванням солоду, кмину, а також булочних виробiв здобної групи.
Нестабільність постачальників	Висока	Протягом 2013-2014 років постiйно не було лiмiтiв у постачальникiв, вимагалась попередня оплата, цiна на газ постiйно росла. Через інфляцію і зростання ціни постачальники вимагають більшу оплату на новий врожай.	Для вирішення цієї проблеми потрібно укладати договори з перевіреними постачальники та чітко прописувати умови. Також, наприклад, можливе використання ф'ючерсів та опціонів.

Отже, модель п'яти сил Портера дозволила визначити структуру сил, які впливають на роботу підприємства, а також оцінити дію кожної сили окремо.

Конкурентна сила постачальників є найбільш впливовою, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірмами-споживачами. Крім того у ПАТ «Козятинхліб» вже були проблеми з постачальники через зміну ціни на сировину нового врожаю у вересні.

Також треба зазначити високу внутрішньогалузеву конкуренцію. Конкуренція на ринку хлібобулочних виробів в Україні доволі інтенсивна і основна боротьба ведеться між великими хлібозаводами і міні-пекарнями. Особливістю ринку хліба є його локальний характер через нетривалий термін зберігання продукції. Тому, основна увага зосереджується на місцевих конкурентах.

3.4 Карта стратегічних груп конкурентів

Карта є корисним способом графічного відображення конкуренції в галузі, що дозволяє бачити, як змінюється галузь або які тенденції можуть на неї впливати. Це не зображення вартісних показників або показників обсягу, а карта «стратегічного простору»[8].

Стратегічна група конкурентів -- це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

· близька структура асортименту продукції;

· використання однієї системи розподілу;

· однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

· спрямованість на одних і тих самих замовників;

· задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

· робота в одному інтервалі параметрів «ціна -- якість»;

· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

· однакова поведінка на ринку[5].

Конкуренція на ринку хлібобулочних виробів в Україні доволі сильна і основна боротьба ведеться між великими хлібозаводами і міні-пекарнями. Особливістю ринку хліба є його локальний характер через нетривалий термін зберігання продукції. Тому, основна увага зосереджується на місцевих конкурентах. Такими місцевими конкурентами для ПАТ «Козятинхліб» є ПАТ «Вінницяхліб», ПАТ «Вінницька кондитерська фабрика», але найбільш успішним конкурентом для підприємства є ВАТ «Концерн Хлібпром». З прибутком у 190056 тис. грн. за 2013 рік ВАТ «Концерн Хлібпром» - це одне з найбільших підприємств українського ринку хліба, яке щодня виготовляє до 300 тонн хлібної, кондитерської продукції та напівфабрикатів у львівській та вінницькій областях. Підприємство займає велику долю ринку, його продукція користується попитом, співвідношення ціни і якості задовольняє споживачів.

Для зображення конкурентів на карті було обрано співвідношення ціни та якості, що є визначальним для споживачів, та валовий прибуток підприємств, що є одним з показників ефективності стратегії, яку використовують підприємства.

Як зазначалось у попередніх розділах, конкуренцію ПАТ «Козятинхліб» складають і підприємства з Київської області та з міста Бердичів, тому на карті конкурентів зазначимо «Оріхівський хлібокомбінат», «Бердянський хлібокомбінат» та інші, які знаходяться у Київській області, також підкреслимо ВАТ «Бердичівський хлібозавод» , який виробляє 44 тони на добу хлібобулочних виробів і є основним постачальником хліба в м.Бердичіві і Вінницькій області.

1. ПАТ «Вінницяхліб»

2. «Вінницька кондитерська фабрика»

3. ПАТ «Козятинхліб»

4. ПАТ "Харчування"

5. ПАТ "Орiхiвський хлiбокомбiнат"

6. ПАТ "Бердянський хлiбокомбiнат"

7. ПАТ "Гребiнки-хлiбопродукт"

8. Рокитнянський комбiнат хлiбопродуктiв

9. ПАТ "Васильківхлібопродукт"

10. ПАТ "Переяславський ЕКХП"

11. ПАТ«Тетіївське хлібоприймальне підприємство»

12. ВАТ "Концерн Хлібпром"

13. ПАТ «Київхліб»

14. ВАТ "Бердичівський хлібозавод"

15. Запорiзький хлiбозавод № 3

Рис. 3.5. Карта стратегічних груп конкурентів

Щодо таких підприємств, як ПАТ «Вінницяхліб», ПАТ «Переяславський ЕКХП», ПАТ «Тетіївське хлібоприймальне підприємство», то вони позначені на карті конкурентів червоним, оскільки основною їхньою діяльністю не є виготовлення хлібу, хлібобулочних або кондитерських виробів. Наприклад, протягом 2013 року основними видами дiяльностi ПАТ«Вінницяхліб» були надання в оренду необоротних активiв, а у ПАТ«Переяславський ЕКХП» - виробництво мяса, заготiвля зерна та виробництво комбікормів.

Підприємства ПАТ «Гребiнки-хлiбопродукт» та ПАТ«Васильківхлібопродукт» є збитковими та не складають серйозної конкуренції для ПАТ «Козятинхліб».

Отже, як зазначено на рис.3.5., було сформовано чотири стратегічні групи конкурентів. Лідером за співвідношенням ціни/якості і прибутком є «Вінницька кондитерська фабрика», але конкуренцію для ПАТ«Козятинхліб» це підприємство складає лише у секторі кондитерських виробів, оскільки не займається виробництвом хліба та хлібобулочних виробів.

ПАТ «Козятинхліб» знаходиться у групі, лідером якої є Запорізький хлібозавод №3. Отже, «Козятинхліб» потрібно впроваджувати нові технології та нарощувати своє виробництво, щоб забезпечити собі міцні позиції у галузі.

3.5 Виділення ключових факторів успіху

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії щодо реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, що кожна фірма повинна забезпечувати (чи прагнути до цього), щоб бути конкурентоспроможною. Правильне визначення галузевих КФУ сприяє досягненню фірмою конкурентної переваги, а використання одного чи декількох КФУ як основи при розробці стратегії - успіху фірми на ринку.

Ключові фактори успіху - це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями, а також однієї фірми галузі над іншою. Ці фактори не є постійними , вони змінюються залежно від особливостей галузі, сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та життєвого циклу галузі та фірми.

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту, рівні маркетингу, рівні менеджменту, організаційно-технічному рівні виробничих процесів, фінансово-економічному рівні та рівні персоналу.

Кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення[13].

У загальному вигляді логіка визначення КФУ наведена на рис.3.6.



Рис.3.6. Ідентифікація ключових факторів успіху

Таким чином, виділимо ключові фактори успіху у галузі виробництва хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів, в якій функціонує підприємство «Козятинхліб».

По-перше, ПАТ «Козятинхліб» виробляє певним чином унікальний товар, який не має конкретних товарів-замінників. Хліб є таким товаром, що при збільшенні ціни на нього, попит не зменшується. Прикладом є ситуація в Україні в 1999 році, коли відбулось помітне зростання цін на хліб майже по всій території України. Але незважаючи на підвищення ціни, попит на хліб став нееластичним за ціною. Отже хліб, хлібобулочні вироби та інші хлібопродукти є харчовим продуктом для значної частини населення України, які не мають замінників. Цей висновок підтверджує і значення коефіцієнта еластичності попиту з урахуванням інфляції, який перевищує коефіцієнт еластичності попиту за ціною.

Споживання хліба та хлібопродуктів у розрахунку на душу населення України коливається в межах 110-120 кг, а обсяги його виробництва на одну людину становлять приблизно 816 кг.

Слов'яни здавна порівнювали хліб з даром небес, називали його не інакше як святим хлібом, бо пам'ятали - він дає життя[14]. За будь-яких умов хліб незмінно має величезне соціальне значення.

По-друге, галузь на якій функціонує ПАТ «Козятинхліб» приваблива через доступність сировини. У хлібопеченні використовується різноманітна сировина. її поділяють на дві групи: основна і додаткова. Основна сировина - це те, що необхідно для одержання тіста і хліба: борошно, вода, розпушувачі (дріжджі, закваска), сіль. Додаткову сировину вводять у рецептуру для поліпшення харчових достоїнств хліба - молоко і молочні продукти, жири, цукор, патока, яйцепродукти, вітаміни, насіння ефіроолійних рослин. Всі ці компоненти доступні в Україні. Їх можливо придбати у місцевих постачальників, а не закордоном. Цей фактор успіху є особливо актуальним в ситуації, яка складається в Україні в останні часи: інфляція та зміна курсу валют.

Також, необхідно відмітити постійний ринок збуту. Крім того, через всі зазначені вище фактори дана галузь є привабливою для інвестування.

3.6 Загальний висновок про аналіз факторів зовнішнього середовища

На діяльність підприємства впливає багато зовнішніх факторів, деякі з них впливають негативно, наприклад, істотними проблемами пiдприємства є нестабiльнiсть цiн на сировину, матерiали, газ, електроенергiю. Крім того підприємство має проблеми з податковою системою.

Щодо позитивного впливу, то розвиток та впровадження нових технологій на виробництві дає змогу підприємству мати перевагу перед конкурентами, що показує незважена та зважена оцінки конкурентної сили ПАТ «Козятинхліб». Соціальні чинники також впливають позитивно та малюють перспективну картину розвитку підприємства у майбутньому.

Підприємство має більш ніж 16 конкурентів, тобто «Козітинхліб» загрожує висока внутрішньогазулева конкуренція, але воно має достатньо конкурентних переваг і може вдало функціонувати та реалізувати свою продукцію на ринку Вінницької області.

Підприємству слід звернути увагу на високу нестабільність постачальників. Для вирішення цієї проблеми потрібно укладати договори з перевіреними постачальники та чітко прописувати умови.

ПАТ «Козятинхліб» виробляє певним чином унікальний товар, який не має конкретних товарів-замінників. Хліб є таким товаром, що при збільшенні ціни на нього, попит не зменшується.

В цілому, можна зробити висновок, що підприємство має сприятливу зовнішню середу для розвитку та росту виробництва, навіть зважаючи на нестабільність у країні. Підприємство вдало долає перепони на своєму шляху.



РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

4.1 Оцінка ефективності діючої стратегії

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і проблеми підприємства, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення[10]. Вона формує цілі та основні шляхи для досягнення цілей таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства.

В стратегії подальшої діяльності ПАТ «Козятинхліб» планується пiдвищення продуктивностi працi за рахунок оволодiння працiвниками сумiжних професій, органiзування навчання робочих сумiжних професiй за розробленою програмою пiдприємства. В перспективi планується розробити i впровадити новi технологiї по виробництву продукцiї пiдвищеного попиту: Планується: - забезпечити наладку печi ФТЛ для випiкання формових сортiв хлiба; - розширити виробничi площi для збiльшення об'ємiв виробництва кондитерських виробiв та забезпечення замовлення на тортовi вироби; - реконструювати вентиляцiйну системи в хлiбобулочному цеху; - закiнчити монтаж третього котла; - провести монтаж додаткової ємкостi для води;

-закiнчити наладку i ввести в дiю теплообмiнник i утилiзатор тепла.

Для оцінки діючої стратегії, яку використовує ПАТ «Козятинхліб» необхідно проаналізувати фінансові показники діяльності підприємства за останні роки. Скористаємось даними фінансової звітності за 2011-2013 роки (Додатки А,Б,В). Всі результати наведено у табл.4.1



Таблиця 4.1.

Показники фiнансового стану та лiквiдностi ПАТ «Козятинхлiб»

Показник	Джерело інформації (до переходу на міжнародні стандарти)	Джерело інформації за міжнародними стандартами	Нормативне значення	2011 рік	2012 рік	2013 рік
Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)		Ф1. р.1195/р.1695	1,5-2	0,38	0,96	1,58
Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшл)		Ф1. р.(1195-1100-1011-1102-1103-1004)/р.1695	0,5-1	0,21	0,21	1,05
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал)		Ф1. Р.(1160+1165+1166+1167)/р.1695	>0	0,15	0,04	0,11
Коефіцієнт автономії	Ф1.	Ф1. р.1495/р.1900	>0,5, збільш.	0,56	0,34	0,40
Коефіцієнт фінансової залежності	Ф1.	Ф1. р.1900/р.1495	<2, зменш.	1,79	2,94	2,51
Коефіцієнт рентабельності продаж		Ф2. р.2090/р.2000		0,28	0,31	-0,3
Коефіцієнт рентабельності капіталу		Ф2. 2350(2355)*2 /(Ф1.1900п.+1900к.)		-0,08	0,02	-0,01
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу		Ф2. 2350/Ф1.(1495п+1495к)		-0,13	0,05	-0,03
Коефіцієнт рентабельності необоротних активів		Ф2.р.2350(2355)*2 /Ф1.(1095п+1095к)		-0,1	0,03	-0,02
Коефіцієнт рентабельності оборотних активів		Ф2.р.2350(2355)*2 /Ф1.(1195п+1195к)		-0,36	0,07	-0,03

Коефіцієнт автономії (коефіцієнт концентрації власного капіталу) характеризує частку власних коштів підприємства (власного капіталу) у загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. За період 2011-2013рр. значення цього коефіцієнта було не дуже високим, що свідчить про недостатню фінансову стійкість ПАТ «Козятинхліб».

Коефіцієнт фінансової залежності є оберненим до попереднього коефіцієнта. В динаміці спостерігається його невелике збільшення на початок 2011 і 2013 років, і, відповідно, незначну втрату фінансової незалежності підприємства.

Рентабельність (табл. 4.1) демонструє ефективність фінансово-господарської діяльності підприємства та показує скільки гривень прибутку (валового, операційного, до оподаткування, чистого) приходиться на 1 грн. реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) - активів, власного капіталу тощо[11].

Аналізуючи табл.4.1 можна зробити висновки, що коефіцієнт рентабельності необоротних активів і коефіцієнт рентабельності оборотних активів - це показники величини чистого прибутку на 1 грн. активів, що характеризує ефективність їх використання. Найкращі результати дані коефіцієнти мали в 2012 р., коли на 1 грн. необоротних і оборотних активів підприємство отримало прибуток, а не збиток, як у 2011 або у 2013 роках.

Данi фiнансового звiту ПАТ «Козятинхлiб» за 2011-2013 роки та наведенi у табл..4.1. показники свiдчать, що показники лiквiдностi ПАТ«Козятинхлiб» у 2012 роцi знаходяться нижче нормативних значень. Коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi 2012 році становить всього 0,04 та зменшився в порiвняннi з 2011 роком на 0,11 (нормативне значення>0), а в 2013 році склав 0,11. Коефiцiєнти автономiї у 2012 році 0,34 та рiвня боргу (0,66) є нижчими за нормативнi значення (бiльше 0,5 та менше 0,5 вiдповiдно), що свiдчить про досить низький рiвень фiнансової стiйкостi та залежнiсть товариства вiд зовнiшнiх джерел фiнансування. Показники рентабельностi активiв та власного капiталу становлять 0,02 та 0,05, що свiдчить, зважаючи на вiд'ємнi показники рентабельностi у 2011 роцi, про позитивну динамiку розвитку товариства.

Отже, можна визначити стратегію ПАТ «Козятинхліб» як стратегію обмеженого зростання або стабілізації, оскільки з роками стан підприємства погіршується, але не швидкими темпами. Стратегія стабілізації - це підтримка існуючих видів діяльності. Конкретним варіантом цього типу стратегії є: утримання існуючої частки на ринку. Стратегія обмеженого зростання використовуються тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами і експертними оцінками ринок буде стабільним, що дозволить накопичувати фінансові ресурси і здійснювати проектні розробки для реалізації наступного типу стратегії.

Також можна зазначити, що діюча стратегія підприємства не є повністю ефективною. ПАТ «Козятинхліб» слід її дещо змінити та вдосконалити. Підприємство має потенціал та може реалізувати себе краще на ринку хліба, хлібобулочних, сухарних та кондитерських виробів.

4.2 SWOT-аналіз

SWOT-аналіз (strength, weaknesses, opportunities and threats) дає змогу виявити ті сильні і слабкі сторони, які потребують найбільшої уваги і зусиль з боку підприємства. Перед початком SWOT-аналізу комплексно зосереджуються на ймовірних загрозах і можливостях, що постають перед виробником. Після цього слід з'ясувати, які загрози є найбільш імовірними і які ризики вони здатні спричинити. Саме вони потребують найбільшої уваги і концентрації зусиль з метою їх усунення.

Оцінюючи можливості, слід зважити на їх потенційну привабливість і ймовірність їх реалізації, а також те, чи заплановані вигоди можуть перевершити ймовірні втрати внаслідок реалізації можливостей. Іноді можливості несуть в собі як велику привабливість, так і великий ризик. Залежно від ситуації один і той самий фактор здатний бути як загрозою, так і можливістю[12].

Серед сильних сторін ПАТ «Козятинхліб» можна зазначити велику долю ринку, давні традиції та напрацювання в галузі хлібопечення., оскільки завод розпочав свою роботу ще в 1935 році. Також треба зазначити, що «Козятинхліб» інтенсивно збільшує свої виробничі потужності. Завдяки введенню в дію двох нових ліній для випічки хлібобулочних виробів на базі печей ПТГ-036 стало можливим наростити обсяги виробництва та істотно покращити якість продукції. Крім того, підприємство має автотранспортний парк, який налічує більше 30 спеціалізованих автомобілів, забезпечує доставку хлібобулочної продукції в 13 районів Вінницької, Житомирської та Київської областей. Головною перевагою є висока якість продукції.

Серед слабких сторін необхідно зазначити занадто високу конкуренцію на ринку та недостатній імідж компанії. Таким чином, споживачі при найменших змінах у ціні або у якості можуть обрати продукцію конкурентів. Також, підприємство має проблеми з податковою системою та постачальниками. Необхідно підкреслити соціально-політичну нестабільність у країні, велику інфляцію та постійні зміни у курсі валют. Зараз в Україні галопуюча інфляція. Навіть офіційні джерела визначили інфляцію у 2014 році на рівні 20%.

Серед загроз потрібно зазначити велику конкуренцію та велику ймовірність підприємства втратити свої позиції на ринку. Також потрібно зазначити те, що в країні нестабільна ситуація, що може привести до розгорнення воєнних дій по всій країні, що безпосередньо зашкодить ПАТ«Козятинхліб» та його функціонуванню.

Щодо можливостей, то підприємству необхідно продовжувати нарощувати свої потужності, впроваджувати нові технології, що дозволить знизити витрати та покращить якість продукції. Підприємству також можливо використовувати рекламу для покращення іміджу компанії, проводити акції, що може зацікавити споживачів.

Отже, складемо SWOT-аналіз, який представимо у табл.4.2.

Таблиця 4.2.

SWOT- аналіз ПАТ «Козятинхліб»

SWOT- аналіз	Сильні сторони - висока якість продукції; - давні традиції та напрацювання в галузі хлібопечення; - автотранспортний парк, який налічує більше 30 спеціалізованих автомобілів; - велика доля ринку; - кваліфікований персонал; - нагороди на виставках та ярмарках; - репутація надійного партнера в усіх регіонах присутності підприємства.	Слабкі сторони - висока конкуренцію на ринку; - недостатній імідж компанії; - мінливість споживачів; - має проблеми з податковою системою; - непостійність постачальників; - соціально-політична нестабільність у країні; - велика інфляція; - постійні зміни у курсі валют; - недостатня мотивація персоналу.
Можливості - використання новітніх технологій, що дозволить знизити витрати; - нарощування виробництва; - розробка нових рецептур та покращення якості продукції; - вихід на нові ринки, наприклад, на ринки інших областей України, окрім Вінницької, Житомирської та Київської областей; - скористатися поганим станом інших підприємств (використання стратагеми №5 «Грабуй під час пожежі», хоча це і аморально).	Стратегія при співставленні сильних сторін і можливостей Можливо використати знання кваліфікованого персоналу та підкращити імідж компанії. Необхідно розробити правильну послідовність дій щодо, наприклад, проведення акцій. Крім того можливі шляхи покращення лiквiдностi полягають в проведеннi заходiв по збiльшенню об'ємiв реалiзацiї, вiдмови вiд зайвих витрат, тобто необхідно придбати нове обладнання та збільшити об'єми виробництва, що приведе до зниження витрат.	Стратегія при співставленні слабких сторін та можливостей Подолати високу конкуренцію у Вінницькій, Житомирській та Київській областях шляхом виходу на нові ринки в інші області. Крім того можна створити новий гарний імідж компанії у нових регіонах. У цих регіонах можна розробити нові лінії продуктів з використанням новостворених рецептур. Також, можливо буде знайти нових постачальників, які будуть більше слідувати умовами договорів.
Загрози - збільшення конкуренції; - велика ймовірність підприємства втратити свої позиції на ринку; - нестабільна ситуація, що може привести до розгорнення воєнних дій; - інфляція; - брак грошових засобів; - мінливість постачальників у майбутньому;	Стратегія при співставленні сильних сторін і загроз Оскільки інфляція та погіршення нестабільної ситуації в Україні торкнеться усіх підприємств, то необхідно швидко пристосуватись до нових умов завдяки багатому досвіду функціонування на ринку цієї продукції. Збільшення конкуренції та загроза втратити свої позиції на ринку підштовхне ПАТ «Козятинхліб» до рекламування своєї продукції, можливо шляхом рекламування свої численних перемог.	Стратегія при співставленні слабких сторін і загроз На думку приходять лише не зовсім моральні варіанти поведінки на ринку та боротьби з конкурентами. У такій ситуації можливо використовувати проблеми інших підприємств-конкурентів та повертати погані ситуації у свою користь. Також в останній час розповсюджене маніпулювання відчуттями споживачів та використання війни, як спосіб збільшити прибуток, тобто рекламувати допомогу переселенцям, зоні АТО і т.д.

Отже, як бачимо з табл.4.2. підприємство «Козятинхліб» має багато різних стратегій подальшого розвитку компанії. Необхідно поєднувати їх, збільшити мотивацію персоналу, завдяки чому кваліфікована робоча сила використає весь свій потенціал та направить свої сили на виведення підприємства зі збиткового стану.

4.3 Оцінка конкурентної сили підприємства

Конкурентоспроможність фірми показує відмінності даної фірми від її конкурентів за ступенем задоволення своєю продукцією потреб покупців, а також за ефективністю виробничо-господарської діяльності. Одним з інструментів визначення конкурентоспроможності фірми є концепція ланцюжків цінностей. Використання цього інструменту необхідне, але явно недостатнє. Необхідна ще глибока оцінка конкурентної сили і конкурентної позиції фірми.

Використаємо незважені і зважені оцінки конкурентної сили ПАТ«Козятинхліб».

Шкала оцінок, яка представлена на табл.4.3., 1 - дуже погано, 10 - дуже добре.

Таблиця 4.3.

Незважена оцінка конкурентної сили

Ключові фактори успіху(сила)	"Козятинхліб"	ВАТ "Концерн Хлібпром"	Запорiзький хлiбозавод № 3	ПАТ "Орiхiвський хлiбокомбiнат"
Якість і характеристика товарів	9,4	10	8	9,4
Ціна виробника	9	9,6	8,2	8,6
Виробничі потужності	9	8,2	8	8
Імідж підприємства	4,4	8,8	6,8	6,4
Зовнішній вигляд товару	8	8	8	4
Фінансові можливості	7	8	6,6	5,6
Використання технологій	9	8,3	7,4	5
Незважена оцінка	55,8	60,9	53	47

Отже, ПАТ «Козятинхліб» має конкурентні переваги, поступаючись лише «Концерну Хлібпром», який є одним з найбільших підприємств українського ринку хліба. Дане підприємство має вісім різних брендів. Воно є лідером і Віницькій області. Конкурувати з ним значно важче аніж з «Запорiзьким хлiбозаводом № 3» та «Оріхівським хлібокомбінатом». Але за рахунок впровадження нових технологій та придбанням нового обладнання ПАТ «Козятинхліб» може збільшити свої потужності, знизити витрати, покращити якість та досягти успіхів.

Таблиця 4.4.

Зважена оцінка конкурентної сили

Ключові фактори успіху(сила)	Вага	"Козятинхліб"	ВАТ "Концерн Хлібпром"	Запорiзький хлiбозавод № 3	ПАТ "Орiхiвський хлiбокомбiнат"
Якість і характеристика товарів	0,2	1,88	2,00	1,60	1,88
Ціна виробника	0,25	2,25	2,40	2,05	2,15
Виробничі потужності	0,2	1,8	1,64	1,60	1,60
Імідж підприємства	0,1	0,44	0,88	0,68	0,64
Зовнішній вигляд товару	0,05	0,4	0,40	0,40	0,20
Фінансові можливості	0,12	0,84	0,96	0,79	0,67
Використання технологій	0,08	0,72	0,66	0,59	0,40
Зважена оцінка	1	8,33	8,94	7,71	7,54

Оскільки зважена оцінка є більш точною та досконалою, то використали дану методику для оцінки конкурентної сили ПАТ «Козятинхліб», яка представлена у табл..4.4.

Отже, зважена оцінка показала майже такі самі результати, що і незважена оцінка. ПАТ «Козятинхліб» випереджає своїх конкурентів, окрім ВАТ «Концерн Хлібпром».

Проаналізувавши табл.4.4. можна зробити висновки, що ПАТ«Козятинхліб» має перевагу у такому факторі, як «виробничі потужності», крім того має високу ступінь використання сучасних технологій у виробництві, бо завдяки введенню в дію двох нових ліній для випічки хлібобулочних виробів на базі печей ПТГ-036 стало можливим наростити обсяги виробництва та істотно покращити якість продукції.

Підприємству слід створити гарний образ фірми, покращити імідж підприємства. Наприклад, досягти успіхів в покращенні іміджу компанії можна завдяки вдалій рекламі та акціям, які можуть зацікавити споживачів.

4.4 Виявлення стратегічних проблем підприємства

Iстотними проблемами пiдприємства є нестабiльнiсть цiн на сировину, матерiали, газ, електроенергiю. З появою сировини нового врожаю, а це з вересня мiсяця, цiна дещо знизилась на борошно, але не настiльки, щоб можна було знижувати цiну на хлiб. Постiйно немає лiмiтiв у постачальникiв, вимагалась попередня оплата, цiна на газ постiйно росла[2].

Проблемою для ПАТ «Козятинхлвб» є дія політичних факторів, серед яких можна виділити податкову політику. Підприємство мало проблеми з податковою системою. Протягом 2013 року пiдприємство за порушення податкового законодавства виплатило штрафiв у сумi 20558,18 грн., а в 2012році за порушення податкового законодавства підприємство виплатило штрафiв у сумi 56472,65 грн. Також загрозою є розвиток воєнних дій у країні.

Надмірна інфляція є великою проблемою для більшості підприємств України (зростання інфляції за підсумками 2014 в Україні, згідно з прогнозами МВФ, складе до 19%).

Значною проблемою для підприємства є висока внутрішньогалузева конкуренція. Підприємство функціонує на високонкурентному ринку. На сьогоднiшiнiй день серйозну конкуренцiю складає завоз хлiба з Бердичева, Вiнницi i Києва. При підвищенні ціни або зниженні якості покупець може без вагань обрати продукцію конкурентів.

Також звернути увагу необхідно на таку проблему, як невтішні показники фінансового стану ПАТ «Козятинхліб», оскільки показники лiквiдностi протягом 2011-2013 рр. знаходились нижче нормативних значень. Результати аналізу показників звітності товариства дає змогу свідчити про досить низький рiвень фiнансової стiйкостi та залежнiсть товариства вiд зовнiшнiх джерел фiнансування.

Виділимо такі загрози, які можуть зашкодити підприємству реалізувати свої плани:

- збільшення конкуренції;

- велика ймовірність підприємства втратити свої позиції на ринку;

- нестабільна ситуація, що може привести до розгорнення воєнних дій;

- інфляція;

- брак грошових засобів;

- мінливість постачальників.

Отже, ПАТ «Коязтинхліб» має достатньо проблем, які можна подолати приклавши всі зусилля та використавши весь потенціал працівників товариства.



4.5 Загальний висновок по розділу

Проведено ґрунтовний аналіз внутрішнього середовища публічного акціонерного товариства «Козятинхліб» за допомогою оцінки діючої стратегії підприємства, SWOT- аналізу, незваженої та зваженої оцінки конкурентної сили товариства та виявлення стратегічних проблем.

Всі результати аналізу наведено у табл. 4.5.

Таблиця 4.5.

Оцінка внутрішнього середовища ПАТ «Козятинхліб»

Об'єкт аналізу	Метод	Висновки
Ефективність діючої стратегії	Оцінка фінансового стану підприємства	Неефективність діючої стратегії
Сильні та слабкі сторони, можливості та загрози підприємства	SWOT- аналіз	Багато слабких сторін та нестабільність, але достатньо можливостей для подальшого розвитку підприємства
Конкурентна сила підприємства	Незважена та зважена оцінки конкурентної сили	«Козятинхліб» випереджає своїх конкурентів, має перевагу у такому факторі, як «виробничі потужності», крім того має високу ступінь використання сучасних технологій у виробництві, але програє ціні, фінансових можливостях та інших факторах
Стратегічні проблеми	Експертна оцінка	Висока внутрішньогалузева конкуренція, надмірна інфляція, проблеми з постачальниками, нестабільність цін, нерентабельність виробництва

Аналіз внутрішнього середовища публічного акціонерного товариства «Козятинхліб» вказує на те, що діюча стратегія, яку використовує підприємство не є ефективною. «Козятинхліб» має багато можливостей для подальшого розвитку, які зможуть покращити фінансовий стан підприємства, незважаючи на нестабільний розвиток економіки у країні та велику кількість загроз.



РОЗДІЛ 5. ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ПІДПРИЄМСТВА

5.1 Матриця БКГ

Портфельний аналіз - це новий метод, що дозволяє поліпшити стратегічне планування на підприємстві. Цей метод припускає аналіз стратегій підприємства в довгостроковому плані. На базі результатів портфельного аналізу керівництво підприємства може приймати більш зважені рішення про напрямки діяльності підприємства в майбутньому.

Матриця БКГ (також називається матриця «ріст-частка ринку») розроблена Бостонською Консалтинговою Групою в кінці 1960-х років і є однією з перших моделей портфельного аналізу.

Матриця «Бостон консалтинг груп» розглядає групи товарів залежно від темпів росту ринкового попиту на них, співвідношення частки ринку товарів певної фірми до відповідної частки основного конкурента, обсягів інвестицій у виробництво товарів, прибутків тощо. Відповідно до цього виділяються 4 групи товарiв («зірки», «дійні корови», «важкі діти» або «знаки запитання», «собаки») i відповідні маркетингові стратегії.

Для компаній, які виробляють однотипний продукт (або декілька) головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення незалежних асортиментних пропорцій в межах компанії, а отримання відповіді на питання чи повинна фірма виходити в нові сфери діяльності.

Оскільки підприємство «Козятинхліб» є саме такою компанією, тобто виробляє лише хліб, хлібобулочні та кондитерські вироби, то аналізувати підприємство за допомогою матриці БКГ будемо лише у розрізі двох ринків та власне двох груп товарів: хлібобулочні вироби та кондитерські вироби.

Зобразимо дві групи товарів ПАТ «Козятинхліб» на матриці БКГ(рис.5.1.)



Рис.5.1. Матриця БКГ

Отже, якщо порівнювати частку ринку, яку займає ПАТ«Козятинхліб» з часткою провідних конкурентів, то можна зазначити, що підприємство закріпило за собою міцні позиції на ринку перш за все Вінницької області, а потім Житомирської і Київської областей, але підприємство функціонує на ринку високої внутрішньогалузевої конкуренції та у загальному обсязі займає невелику долю ринку.

Щодо зростання попиту, тобто росту ринку хлібобулочних та кондитерських виробів, то протягом останніх років та у тенденції ріст ринку -низький, темп росту не перевищує 10%.

Таким чином, продукція ПАТ «Козятинхліб» потрапила до квадранту матриці під назвою «собаки». У даному квадраті матриці БКГ зосереджені напрямки бізнесу з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих, або ринках, які перебувають у стагнації. Дані напрямки бізнесу зазвичай приносять мало прибутку (у нашому випадку підприємство має лише чисті збитки) і є безперспективними для компанії. Стратегія роботи з даними товарами: скорочення всіх інвестицій, можливе закриття бізнесу або його продаж. Але необхідно зазначити, що в даний квадрант потрапляють соціально значимі товари, а хліб є саме соціально значимим товаром.