Основи стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Становлення та розвиток теорії стратегії підприємства

1.1 Стратегія як феномен управлінської діяльності людей та її еволюція в теорії та практиці

Потреба в стратегії виникла та розвивалась в процесі еволюції соціальних взаємодій. Будь- яка соціальна взаємодія (співробітництво, конкуренція, конфлікт) ґрунтується на інтерпретації дій один одного, що пов'язано з інтересами та мотивацією. Інтереси не завжди відомі протилежній стороні, а тому необхідна інтерпретація не тільки дій, але й інтересів іншої сторони, яка стоїть за тими або іншими діями. Стратегія, за думкою психіатра Еріка Берна, зародилась там, де існує гра, там, де є виграш. Воснові стратегічного мислення лежать кмітливість, винахідливість і спритність. Боротьба за виграш змушує використовувати хитрість і розставляти пастки для протилежної сторони. Ці пастки спрямовані на те, щоб створювати необхідні стратегу інтерпретації його дій. І хоча поняття «стратегія» як результат стратегічного мислення існує в людській діяльності вже декілька тисячоліть, свою значимість стратегія отримала у воєнному мистецтві та дипломатії. Стратегія як складовий елемент воєнного мистецтва охоплювала питання підготовки та ведення воєн. У той час вважалось, що тільки найталановитіші полководці та дипломати володіють стратегією, тобто хитрістю. З плином часу поняття «стратегія» стало невід'ємною складовою світогляду людей. І якщо раніше під стратегією розуміли кмітливе / винахідливе використання значних ресурсів в наявних умовах для досягнення великої мети, то в теперішній час вважається, що вона призначена для узгодженого формулювання основних рішень, заходів або правил діяльності людей, сфокусованих на досягнення запланованої довгострокової мети. Похідним від стратегії є поняття «стратегічне рішення», основними рисами якого є довгострокові та незворотні наслідки для об'єкта щодо якого воно ухвалюється. На думку Г. Клейнера, оскільки війни є найважливішими подіями в житті як окремої людини, так і цілих народів, поняття «стратегічний» у значенні «найважливіший» або «визначальний» увійшло в понятійно-термінологічний апарат управління будь-якими об'єктами (системами). Стратегічні рішення є основою стратегії, але навіть за її відсутності, вони можуть ухвалюватись в будь-якій сфері діяльності людини. Воєнний напрям стратегічного мислення відображений в багатьох творах. Підтвердженням цього є твори (табл. 1.1), що були створені і в Давньому Китаї (напр., «Мистецтво війни» Сунь-Цзи, приблизно 2,5 тис. років назад), і в Давній Греції (напр., «Стратегеми» С. Ю. Фронтіна), які розкривають воєнний зміст стратегій. В Європі багато століть стратегія сприймалась у грецькому варіанті (грец. уфсбфзгйкЮ - «головне командування, керівництво воєнними діями, мистецтво генерала») як загальний механізм дій, що визначає шляхи досягнення комплексної мети. Таблиця 1.1 Перші найвпливовіші твори про стратегії Тип стратегії Назва твору Автор твору Воєнна стратегія «Мистецтво війни» Сунь-Цзи «Стратегеми» Секст Юлій Фронтін «Про війну» Карл фон Клаузевіц (1832 р.) «Вплив морської могутності на Альфред Мехен (1890 р.) історію 1660-1783» Державна стратегія «Державець» Нікколо Макіавеллі (1532 р.) «Стратегія конфлікту» Томас Шеллінг (1960 р.) Економічна стратегія «Загальна теорія зайнятості, процента та грошей» Джон Кейнс (1936 р.) Стратегія бізнесу «Стратегія і структура: Розділи з історії американського промислового підприємства» Альфред Чандлер (1962 р.) «Корпоративна стратегія: Аналітичний підхід до політики зростання та експансії бізнесу» Ігор Ансофф (1965 р.) «Концепція корпоративної стратегії» Кеннет Ендрюс (1971 р.) «Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузі та конкурентів» Майкл Портер (1980 р.) Елементи воєнних стратегій і сьогодні в якості цитат або дій застосовуються в людській діяльності: воєнній, дипломатичній, підприємницькій тощо. Сунь-Цзи, наприклад, писав: - «Мистецтво стратегічного мислення повинно культивуватися тривалий час. Оскільки про стратегічні проблеми необхідні глибокі роздуми»; - «... найкраща війна - розбити задуми противника; на наступному місці - розбити його союзи; на наступному місці - розбити його армію»; - «... той, хто вміє вести війну, підкорює чужу армію не борючись; бере чужі фортеці без облоги; руйнує чужу державу не використовуючи тривалий час армію. Він обов'язково зберігає все в цілісності ...». К. фон Клаузевіц прагнув знайти загальні принципи, які випливають із вивчення історії та умовиводів на основі логіки та намагався перевіряти відкриті принципи на реальному історичному досвіді. Він писав що «тактика вчить використовувати військові сили в бою, в той час як стратегія - використанню боїв для досягнення цілей війни». Вважав, що воєначальник має бути здатен ухвалювати рішення в умовах обмеженого часу та браку повної і достовірної інформації. А. Мехен заклав засади геополітики, основним засобом якої визнав воєнну силу (більш точно, воєнно-морську силу) держави. Він вважав, що могутність держави визначається її географічним положенням, величиною території, чисельністю та структурою населення, фізичною організацією продуктивних сил і роллю уряду. Він рекомендував творчо підходити до вирішення проблем та мислити стратегічно. Політичний і дипломатичний напрям стратегічного мислення яскраво представлений в творі Н. Макіавеллі «Державець». Н. Макіавелі приписують авторство відомого вислову «Мета виправдовує засоби». Він обґрунтовував авторитарну роль сильної особистості (правителя держави) в процесі ухвалення важливих рішень та допускає знехтування моральними засадами заради досягнення благого наміру. Третій напрям стратегічного мислення пов'язаний із східними іграми: шахами та грою Го. Цей напрям став основою для розвитку теорії ігор. Дана теорія досліджує оптимальні стратегії в іграх (процесах, в яких приймають участь дві та більше сторін, які ведуть боротьбу за реалізацію власних інтересів). У грі кожна сторона має власну мету та стратегію, що може призвести до виграшу або програшу - в залежності від поведінки інших сторін. Теорія ігор допомагає обрати найкращі стратегії з урахуванням уявлень про інших учасників, їхніх ресурсах і ймовірних діях. У наш час багато ідей, що виникли у різний час в різних сферах людської діяльності - воєнній, політичній, ігровій - є джерелом ідей для вирішення стратегічних завдань в господарській діяльності підприємств. Якщо розглядати еволюцію стратегічного мислення, що призвела до виникнення теорії стратегії підприємства, то можна виділити такі її етапи: 1. Формування емпіричної основи теорії стратегії відбувалося декілька тисячоліть і до середини ХХ ст. До ХХ ст. здійснювались переважно спостереження та опис досвіду ведення воєн та ухвалення політичних рішень щодо розвитку держави (результати відображені, наприклад, в працях Сунь-Цзи, С. Ю. Фронтіна, К. фон Клаузевіца, А. Мехена, Н. Макіавеллі). В першій половині ХХ ст. розпочалися спостереження, експерименти, опис, вимірювання та моделювання різноманітних операцій в господарській діяльності підприємств для усвідомлення природи внутрішніх і зовнішніх факторів середовища підприємства, що впливають на його результативність (праці А. Файоля, М. Вебера та ін.). 2. Теоретична основа стратегії підприємства почала формуватись у другій половині ХХ ст. Накопичення знань про особливості господарської діяльності, а також способи і прийоми довгострокового управління підприємствами сприяло вченим застосовувати аналіз, синтез, абстрагування, індукцію та дедукцію для формування припущень (гіпотез) щодо результативних методів і прийомів управління довгостроковою господарською діяльністю підприємств. Перехід від індуктивності до дедуктивності побудови наукових висновків сприяли ідеалізації теорії стратегії (що відображено в працях А. Чандлера, І. Ансоффа, К. Ендрюса, М. Портера, Т. Шеллінга). Подальша ідеалізація теорії стратегії підприємства здійснювалась в різних напрямках, що зумовило виникнення 10 наукових шкіл стратегії підприємства. 3. Поглиблення наукових досліджень з проблематики побудови стратегії та їх широке впровадження у практичну діяльність підприємств відбувається з кінця ХХ ст. і дотепер. Теорія стратегії підприємства наповнюється новими моделями стратегічного вибору та концепціями (ключових або стрижневих компетентностей, збалансованою системою показників тощо). Створюються наукові журнали з теорії стратегічного управління, проводяться науково-практичні конференції та практичні семінари з питань застосування стратегій в сучасних умовах господарювання підприємств.

1.2 Сутність, зміст, форма і структура стратегії підприємства

На підприємствах формулюють стратегії, для того щоб: - зрозуміти, як і за рахунок чого буде розвиватись підприємство; - показати перспективи розвитку підприємства власникам, кредиторам, інвесторам; - мотивувати персонал на досягнення встановлених цілей. Формулювання стратегії здійснюється на підприємстві за наступних умов: - стрімкої зміни ринкової ситуації (поява на ринку інноваційної продукції, поява нового потужного конкурента тощо); - зміни власних ресурсних можливостей або пріоритетів розвитку (внаслідок поглинання або злиття з іншим підприємством); - зміни власників або виконавчого керівника; - створення нового виду діяльності або ліквідація ключового підрозділу; - стрімке зменшення обсягів реалізації продукції та як наслідок зменшення прибутковості; - досягнення раніше запланованих цілей. Практика управління підприємствами свідчить, що стратегія, яка в кінцевому варіанті реалізується будь-яким підприємством, відрізняється від попередньо усвідомленої або спонтанної (без попереднього усвідомлення) стратегії (рис. 1.1). Передбачувана стратегія Усвідомлена стратегія Нереалізована стратегія Спонтанна стратегія Рис. 1.1. Варіанти стратегій, що призводять до реалізованої стратегії Г. Мінцберг проаналізувавши стратегії великої кількості підприємств, визнав їхню різноманітність. Ця різноманітність стратегій спричинена різними підходами до їх формулювання: як за допомогою формалізованих процедур, так і завдяки неформалізованим рішенням, що формуються спонтанно як реакція на несподівані можливості або проблеми. Усвідомлена стратегія відслідковується, контролюється та має чіткі формалізовані цілі. Спонтанна стратегія не має конкретних цілей та може відповідати певним поведінковим стандартам, реакції на зміну ситуації, маневру в конкурентній боротьбі. Можливо саме тому серед теоретиків і практиків існують певні розбіжності щодо сутності, призначення та змісту стратегії, які зумовлені як суб'єктивними (власний досвід та інтуїтивне розуміння), так і об'єктивними (специфічні особливості внутрішнього та зовнішнього середовища конкретного підприємства) чинниками. В Реалізована стратегія зв'язку з цим, з усім різноманіттям визначень поняття «стратегія», що існує в науковій літературі, можна ознайомитись в працях теоретиків 10 наукових шкіл стратегій (напр., [2]). Р. Уіттінгтон на основі аналізу специфіки здійснення стратегічного процесу на підприємствах пропонує таку змістовну типологію стратегій: 1) класична стратегія, як результат раціонального процесу на основі попередньо проведених розрахунків; її формування відокремлене від її реалізації. 2) еволюційна стратегія, як результат еволюційного процесу, тобто є продуктом взаємодії ринкових сил, при якій виграє найбільш ефективний і економічний господарюючий суб'єкт. 3) процесуальна стратегія, як результат поступального процесу, тобто зміст стратегії народжується в ході суперечок і обговорень, а іноді лише після них, оскільки часто людям важко домовитись. 4) системна стратегія, як результат дії соціальної системи підприємства, частиною якої вона є; можливості вибору виходять за межі вузького кола стратегів підприємства та обмежуються культурними і інституціональними особливостями більш широких верств суспільства. Г. Мінцберг для власної типології стратегій, що отримала умовну назву «5-Р» (за початковими літерами п'яти англійських слів) використав як специфіку стратегічного процесу, так і призначення самої стратегії. Він сформулював п'ять типів стратегій підприємства: 1) стратегія як план (англ. plan) є усвідомленою та формулюється в результаті ретельно продуманих і завчасно спланованих дій. Ухвалення такої стратегії передбачає виявлення та визначення прийнятного набору стратегічних альтернатив. Тривалий час така стратегія переважала в практиці управління підприємствами; 2) стратегія як позиція (англ. position) є усвідомленою та спрямована на позиціонування підприємства в межах певного виду діяльності (галузі). Ухвалення такої стратегії передбачає визначення можливостей розвитку на певному ринку, технології та масштабу виробництва продукції; 3) стратегія як прикриття або хитрість (англ. ploy) є усвідомленою та формулюється для спеціальних ситуацій з метою дезінформації конкурентів про власні наміри щодо господарської діяльності підприємства; 4) стратегія як поведінка (англ. pattern) є спонтанною, що під впливом різноманітних факторів змінюється та реалізується як поєднання усвідомлених і спонтанних дій. З точки зору конкурента (або іншого зовнішнього спостерігача) вона сприймається непередбачуваною; 5) стратегія як перспектива (англ. perspective) є спонтанною та формулюється на підґрунті існуючих на підприємстві уявлень про навколишнє середовище. Вона ухвалюється та реалізується із застосуванням набору нематеріальних цінностей або «корпоративного духу». Відповідно, нові ідеї, погляди та підходи, що не співпадають з культурою підприємства будуть відторгненні. В даному дистанційному курсі дисципліни «Стратегія підприємства» дефініція поняття «стратегія підприємства» визначається в залежності від того як стратегія формулюється на підприємстві: спонтанно чи усвідомлено. Спонтанна стратегія формулюється власником підприємства та в повному або частковому вигляді рідко повідомляється співробітникам підприємства (як правило, але не завжди). Така стратегія є сукупністю намірів (припущень) або рішень власника підприємства про способи, ресурси або засоби досягнення довгострокових цілей розвитку. Усвідомлена (планована) стратегія формулюється групою власників і вищих керівників підприємства, іноді із залученням довірених співробітників або спеціального планового підрозділу; вона завжди доводиться до відома співробітників підприємства. За такого підходу, можна визначити такі дефініції стратегії: - стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення встановлених цілей (А. Чандлер); - стратегія - це комплекс ухвалених керівництвом рішень з розподілу ресурсів і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках (П. Дойль і Ф. Штерн). Кожна стратегія є унікальною, оскільки відображає неповторні умови діяльності в зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства, а тому її типової структури не існує. Нижче наводиться декілька варіантів структури стратегії підприємства. А. Чандлер вважає, що зміст стратегії підприємства складається з таких компонентів: - визначення основних довгострокових цілей розвитку; - ухвалення напрямку дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей; - розподіл ресурсів на заплановані дії. П. Дойль та Ф. Штерн вважають, що зміст стратегії складають такі рішення: - про ринок на якому буде діяти підприємство; - у сфері інновацій і маркетингу; - про позиціонування (конкурентні переваги) підприємства; - про розвиток ключових (стрижневих) компетентностей; - про інфраструктуру виробництва та асортимент продукції, що буде пропонуватись споживачам; - рішення про збут продукції. На думку М. Портера зміст стратегії підприємства складають такі компоненти: - унікальна ціннісна пропозиція; - ланцюг створення цінності, відмітний від конкурентів; - чіткі компроміси та визначення того, що організація не буде робити; - синергетичні дії; - постійність позиціонування. Знову ж таки, на думку М. Портера, зміст стратегії не можуть складати: бачення, цілі, технології, інновації, навчання, аутсорсинг, реструктуризація, злиття та поглинання, альянси та партнерства. А на думку К. Маркідеса, зміст стратегії повинен відображати 5-6 ідей про довгостроковий розвиток і конкурентну позицію підприємства, що мають бути викладені на 1-2 аркушах паперу. Він вважає, що «якщо виконавчий керівник підприємства не може викласти свою стратегію на одному аркуші паперу, то це означає, що стратегії у нього немає!» Не маючи стратегії власник або виконавчий керівник підприємства не має усвідомленого довгострокового напрямку розвитку та комплексу дій для досягнення бажаних результатів. Стратегія підприємства повинна бути довгостроковою (мінімум 3-річною) та гнучкою. Гнучкість стратегії означає, що в процесі реалізації вона повинна містити як усвідомлені цілеспрямовані дії, так і незаплановані стратегічні рішення, що ухвалюються та виконуються як реакція на зміни у середовищі підприємства. За формою стратегія є управлінським документом підприємства, яким повинен керуватися персонал у своїй діяльності на довгострокову перспективу. Для забезпечення результативності стратегії процес її змістовного формулювання та ухвалення як директивного управлінського документу підприємства характеризується такими відмітними рисами: 1) зміст стратегії повинні формулювати не тільки вищі керівники підприємства, а й усі ключові менеджери; 2) обов'язково враховувати перспективи (цілі) розвитку всієї організації, а не тільки окремих зацікавлених осіб (напр., мажоритарних власників, вищих виконавчих керівників); 3) формулювати основні заходи та рішення тільки після проведення стратегічної діагностики зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства; 4) ухвалювати стратегію тільки після розгляду та оцінки декількох стратегічних альтернатив.

1.3 Класифікаційні ознаки та призначення основних типів стратегії підприємства

На великих підприємствах (диверсифікованих і недиверсифікованих) може існувати багато рівнів ухвалення управлінських рішень, а тому доцільно розробляти стратегії для кожного з них (рис. 1.2). Всі вони формулюються за принципом ієрархічної підлеглості (стратегія будь-якого рівня, крім першого, повинна розроблятися на підґрунті стратегії вищого рівня) та повинні узгоджуватись між собою, місією, перспективним станом зовнішнього середовища та конкурентним положенням підприємства. Система різноманітних стратегій, що розробляється підприємством на певний часовий період, яка відображає специфіку його функціонування й розвитку, а також перспективні місце та роль у зовнішньому середовищі є - стратегічним набором підприємства. Корпоративна стратегія характерна для диверсифікованого підприємства, вище керівництво якого повинне створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (купляти інші підприємства, зміцнювати існуючі позиції на ринку, ліквідовувати підрозділи, що не відповідають існуючим стратегічним пріоритетам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозділів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші види господарської діяльності. Корпоративна стратегія включає такі елементи: конкретні продукти (товари та послуги) та ринки, напрям зростання корпорації, ідентифікація конкурентних переваг, аутсорсинга або власне виробництво, синергія. Ділова стратегія є найвищою для вузькоспеціалізованих підприємств або другою для диверсифікованих підприємств (рівень окремих господарських підрозділів). Її призначення полягає у відображенні заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності і розвитку конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов'язаних з функціонуванням основного виду господарської діяльності. Керівництво підприємства визначає тип такої стратегії та її зміст в залежності від її довгострокової цільової спрямованості та класифікаційного критерію: стадії життєвого циклу галузі або джерела досягнення конкурентної переваги, або масштабу та спрямованості інноваційної діяльності, або відносної сили галузевої позиції, або ступеня агресивності конкурентної поведінки на ринку. Функціональна стратегія розробляється окремо для кожної функціональної сфери діяльності диверсифікованого чи вузькоспеціалізованого підприємства (фінансова, маркетингова, виробнича / операційна, кадрова тощо). Вона складається із заходів та рішень, спрямованих на забезпечення результативної реалізації ділової стратегії підприємства. Лінійна стратегія є субстратегією для окремих лінійних структурних одиниць (заводів, магазинів, філіалів тощо) та окремих відділів (всередині функціональних сфер). Вона розробляється не завжди, оскільки спрямована на вирішення специфічних одноразових стратегічних проблем або завдань, пов'язаних із досягненням встановлених перед конкретних функціональним підрозділом цілей. Стратегічний набір - система різноманітних стратегій, що розробляється підприємством на певний часовий період, яка відображає специфіку його функціонування й розвитку, а також перспективні місце та роль у зовнішньому середовищі. Корпоративні та ділові стратегії відображають перспективний розвиток підприємства та визначають напрямок і масштаби фінансово-господарської діяльності підприємства. Вони залежать від стадії життєвого циклу галузі або підприємства. Тип і зміст ділових стратегій залежить від концепції управління підприємством. Для типології ділових стратегій підприємств застосовують різні класифікаційні ознаки (критерії): - за стадією життєвого циклу галузі (розширеного або обмеженого зростання, скорочення діяльності); - за джерелом досягнення конкурентних переваг (лідерство за витратами, диференціації продукції, фокусування на сегменті ринку, оптимальних витрат); - за масштабом і спрямованістю інноваційної діяльності (проактивна, активна, реактивна, пасивна); - за відносною силою галузевої позиції підприємства (лідера ринку / галузі, послідовника, претендента на лідерство, «жителя ринкового сегменту»); - за ступенем агресивності конкурентної поведінки підприємства (наступальна, захисна). На закінчення, необхідно зазначити, що досвідчений фахівець майже завжди за успіхами підприємства визначить той або інший тип ділової стратегії, навіть не зважаючи на відсутність доступу до його управлінських документів. Разом з тим, не існує однакової для всіх підприємств стратегії, оскільки кожне підприємство є унікальним (неповторним) з точки зору поєднання сукупності внутрішніх факторів розвитку та зовнішніх умов діяльності.

Тема 2. Стратегічний контекст, місія та цілі діяльность підприємства

2.1 Напрями стратегічного контексту у діяльності підприємства

На підприємстві, відповідно до специфіки його фінансово-господарської діяльності, здійснюються різні функції (види діяльності». Найбільш розповсюдженими з них є такі:

- маркетинг, що забезпечує прогноз попиту та обсягів реалізації продукції підприємства;

- виробництво, в процесі якого, вхідні ресурси перетворюються на готову продукцію;

- формування та використання всіх видів ресурсів;

- реалізація (збут) товарів і послуг;

- дослідження та розроблення нових товарів і послуг;

- удосконалення управління.

Необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство. Саме за таких умов необхідно розглядати стратегічний контекст в діяльності підприємства, яка здійснюється за двома напрямками:

1) операційна (поточна) діяльність, спрямована на поточну прибутковість. При ухваленні рішень щодо здійснення певних заходів в якості основного критерію їх доцільності застосовують фінансові показники, що характеризують короткостроковий період (до 1 року) господарської діяльності підприємства;

2) стратегічна діяльність, спрямована на майбутню прибутковість. Ця діяльність не передбачає застосування в якості критерію оцінки доцільності виконання певних дій (маркетингових, фінансових, виробничих, дослідницьких тощо) фінансових показників. Наприклад, фінансування та здійснення досліджень пов'язаних із: створенням нового товару або послуги, нових ринків збуту поточної або майбутньої продукції, інтеграцією або диверсифікацією майбутньої діяльності. Такі заходи є завжди з економічної точки зору витратними (оскільки отримання прибутку в поточний момент не передбачається).

Співвідношення цих напрямів діяльності у кожного підприємства різне, що пов'язано з багатьма факторами його зовнішнього та внутрішнього середовища. В умовах ринку, коли зовнішнє середовище достатньо турбулентне, слабко передбачуване та переважно не залежить від зусиль підприємства, ігнорування ним стратегічного контексту діяльності може спричинити катастрофічні наслідки. Діяльність кадрів за принципом «сьогодні - на сьогодні» без заходів, які нині не дають прибутку, проте забезпечать успіх підприємства в майбутньому, явно веде до банкрутства.

Стратегічний аспект в діяльності підприємства пов'язаний з його майбутнім розвитком і функціонуванням. Він заснований на необхідності постійного узгодження відповідності поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям і адаптації до майбутніх змін зовнішнього середовища.

Підприємство, яке хоче бути конкурентоспроможним і сьогодні, і в майбутньому повинно бути стратегічно орієнтованим. Отже, стратегічно орієнтоване підприємство - це підприємство, в якому персонал має стратегічне мислення та застосовується стратегічне планування (процес формалізованого формулювання стратегії), що дає змогу формулювати систему стратегічних (довгострокових) цілей і довгострокових заходів з їх досягнення.

Стратегічно орієнтовані підприємства мають такі переваги перед іншими підприємствами:

- зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього";

- можливість враховувати об'єктивні та певною мірою суб'єктивні фактори зовнішнього середовища, що впливатимуть на зміни зовнішнього середовища;

- можливість отримати інформаційну базу (на основі моніторингу стану зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства) для ухвалення стратегічних і тактичних рішень;

- можливість покращити організаційний і стратегічний потенціал підприємства;

- можливість встановлення системи стимулювання персоналу для розвитку їх ініціативності, гнучкості та пристосовуваності до очікуваних змін.

Перевагами стратегічного мислення та усвідомленого формулювання стратегії підприємства є:

- забезпечення спрямованості всього підприємства на ключових питаннях розвитку і функціонування підприємства;

- швидке реагування менеджерів на зміни в середовищі підприємства;

- мати усвідомлені альтернативні варіанти діяльності (так звані «план А" і "план Б");

- можливість об'єднати рішення менеджерів всіх рівня управління на підприємстві для забезпечення синергетичного ефекту;

- створення організаційної (корпоративної) культури, яка сприяє креативності та ініціативності всіх працівників підприємства, що дозволяє використати сприятливі можливості або уникнути (нейтралізувати) загрози довгостроковому розвитку підприємства.

2.2 Місія підприємства та правила її формулювання

Місія підприємства - це словесно висловлене основне соціально значуще функціональне призначення підприємства в довгостроковому періоді (окрім отримання прибутку). Вона розміщується на першій сторінці стратегії та річного звіту організації або проголошується керівником організації на щорічному зібранні акціонерів.

Коротше кажучи, місія підприємства - це його довгострокове соціально-економічне призначення в суспільстві.

Заява про місію визначає характер бізнесу організації та створює чітке розуміння того, що організація намагатиметься робити для своїх клієнтів. Рішуче та зрозуміле натхненне формулювання, що часто повторюється, володіє силою, необхідною для спрямування діяльності організації в потрібному напрямку. Коли це здійснюється, можна вважати, що перший етап у встановленні напрямку розвитку організації успішно завершено.

Місія є стратегічним інструментом, оскільки ідентифікує цільовий ринок і широкий бізнес підприємства (тобто, його місце, роль і суспільний статус). Дуже важливо, щоб у формулюванні місії робився акцент на вигодах для споживача та не висвітлювались вигоди підприємства.

У світовій практиці існує два підходи до формулювання місії:

- японський, який обмежує обсяг її змісту 100 знаками (ієрогліфами);

- американо-європейський, який вимагає вміщувати її зміст в одному простому, достатньо короткому та зрозумілому реченні.

Згідно американо-європейського підходу до формулювання змісту місії, вона повинна відображати:

- потреби, що задовольняються організацією;

- цільовий ринок (характеристика споживачів або характер продукції) підприємства;

- конкурентні переваги або специфічні функції підприємства.

Публічне обговорення місії залучає значну кількість працівників у процеси формулювання та виконання стратегічних цілей підприємства, дозволяє кожному оцінити перспективи та можливості своєї роботи в підприємстві.

Значення місії для підприємства:

- комунікаційне - роз'яснює цілі діяльності підприємства (внутрішнє значення) та інформує власників (акціонерів), постачальників, споживачів підприємства (зовнішнє значення);

- філософсько-етичне - є сполучним культурним елементом, що дозволяє підприємству функціонувати як єдине ціле (оскільки віддзеркалює філософію бізнесу та організаційну культуру);

- мотиваційне - розповсюдження змісту місії серед працівників залучає їх до її реалізації та породжує ентузіазм з приводу майбутнього розвитку підприємства.

Таблиця 2.1. Приклади змісту місії підприємств України

Відповідальність за формулювання місії та майбутній стан підприємства несе його вищий керівник, тому цю функцію він не може делегувати іншим.

Фактори, що впливають на формулювання та зміст місії:

1. Цінності ключових керівників підприємства (за персоналіями), що активно впроваджуються ними в життя (духовний розвиток, престиж, визнання, альтруїзм, підвищення благополуччя, зростання якості життя тощо).

2. Організаційні пріоритети, що закладені в її культурі (традиції, ритуали, вірування, громадська думка, етичні норми, прийняті в організації ціннісні пріоритети - стабільність, інноваційність, ініціативність, підприємництво, дисциплінованість).

3. Цілі суспільства (підвищення рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки тощо).

Формулювати місію необхідно для основних і допоміжних підрозділів підприємства, що чітко вказує на їхній внесок у місію всього підприємства, їхню роль і діяльність, напрямок, в якому вони повинні працювати. Керівники підрозділів, котрі обмірковують і обговорюють із своїми підлеглими та вищими керівниками те, на чому повинні сконцентрувати свою увагу їхні підрозділи, краще розуміють, як ними керувати.

Існують три основні аспекти, які необхідно враховувати при формуванні теорії бізнесу та місії організації:

1. Чітке розуміння того, в якій сфері бізнесу працює організація.

2. Вираження концепції бізнесу та місії чітким, натхненним і стимулюючим чином.

3. Знання того моменту, коли необхідно змінити стратегічний курс і місію організації. 

2.3 Стратегічні цілі підприємства: класифікація та особливості формулювання

Доцільність встановлення довгострокових цілей полягає в перетворенні заяви керівництва про місію та напрямки розвитку в конкретні орієнтири діяльності, досягнення яких покаже прогрес підприємства. Практично будь-яка цілеспрямована діяльність організовується на основі уявлення про цілі діяльності та шляхах їхнього досягнення.

Стратегічні цілі - це конкретний стан головних характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на які спрямована його довгострокова діяльність.

Наявність формально встановлених стратегічних цілей дозволяє вирішити наступні завдання:

- сформувати часові межі для прийняття та виконання управлінських рішень;

- створити зрозумілий механізм розподілу загальної мети на підцілі (побудувати "дерево цілей" і "дерево функцій");

- ввести систему розподілення повноважень і відповідальності працівників, а також оцінки результатів діяльності підрозділів;

- скласти план робіт виконавців;

- мотивувати працівників на зростання ефективності та продуктивності праці.

Стратегічні цілі підприємства необхідно перетворювати в чітко сформульовані завдання, що будуть виконуватись персоналом, із вказуванням очікуваних результатів, на досягнення яких буде спрямована діяльність підприємства.

Стратегічні цілі та завдання, що встановлюються більшістю підприємств, як правило, відносять до 4-х основних сфер їхньої діяльності:

- фінансова сфера - виконання зобов'язань перед акціонерами (стійкий фінансовий стан, успіх, процвітання, визнання);

- обслуговування споживачів - задоволення потреб покупців на ринку конкуруючих продавців (задоволення потреб, швидкість реакції, лояльність споживачів, частка на ринку);

- виробнича діяльність - удосконалення та управління основними механізмами високоефективної діяльності підприємства (технології, перевага у виробництві, якість);

- внутрішній потенціал - виправдання сподівань і можливостей співробітників, професіоналізм яких визначає майбутнє підприємства (задоволення потреб співробітників, зростання обсягу продажів, інновації, розвиток персоналу).

Стратегічні цілі одночасно є як опис бажаних станів, інформаційним продуктом, інструментом впливу, засобом відстоювання інтересів.

Принципи формулювання стратегічних цілей:

1. Конкретність - при визначенні мети необхідна точність у відображенні її змісту, величини та часу досягнення.

2. Вимірність - цілі повинні бути кількісно та якісно визначені.

3. Досяжність - цілі повинні бути реальними, можливими для виконання підприємством.

4. Узгодженість - цілі повинні бути пов'язані між собою, не суперечити одна одній і визначені «згори вниз».

5. Гнучкість - цілі повинні бути прийнятні для коригувань, зумовлених об'єктивними та суб'єктивними змінами.

6. Прийнятність - врахування потреб, традицій і цінностей у суспільстві.

В логіці побудови «дерева цілей» виділяється три види підходів (або відносин): класифікаційний, композиційний і генетичний.

Класифікаційне підпорядкування цілей має місце у випадку підпорядкування одних цілей іншим на основі їхньої значимості (пріоритетності).

Композиційне підпорядкування цілей має місце в тому випадку, коли головна мета поділяється на підлеглі підцілі та її складові, або навпаки, коли головна мета інтегрується з підлеглих цілей.

Генетичне підпорядкування цілей має місце в тому випадку, коли підлегла мета не підпорядковується головній меті, але її досягнення є умовою досягнення головної мети.

Формулювання цілей і завдань має свої особливості, що пов'язані з різними уявленнями про них у власників (акціонерів) і різних соціальних груп, що приймають участь у виробничому процесі організації. Цілі та завдання повинні орієнтувати систему управління підприємством на виконання зобов'язань перед всіма зацікавленими групами - стейкхолдерами.

Кожна група стейкхолдерів має власні інтереси, які можуть конфліктувати з інтересами інших стейкхолдерів:

- акціонерів цікавлять: дивіденди, зростання капіталу, надійні інвестиції;

- вищих керівників цікавлять: грошове винагородження, престиж, влада, кар'єра;

- співробітників цікавлять: гарантії зайнятості, грошове винагородження, соціальні гарантії, задоволення від праці;

- споживачів цікавлять: якість продукції, ціна продукції, якість обслуговування, цінність використання;

- постачальників цікавлять: регулярні платежі, тривале співробітництво;

- кредиторів цікавлять: своєчасна сплата відсотків, гарантії виплати суми кредиту;

- суспільство цікавлять: зайнятість, збереження довкілля, якість продукції;

- органи державної влади цікавлять: податки, зайнятість;

- меншини цікавлять: відсутність дискримінації.

Для того, щоб запобігти "захопленню влади" у підприємстві однією із зацікавлених груп, необхідне представництво на найвищому рівні всіх учасників бізнесу. Для вирішення такої проблеми у світовій практиці існує три підходи до керівництва процесом розроблення системи цілей і завдань для підприємства:

1) домінує тільки одна група - вищі менеджери (США, Велика Британія);

2) створення наглядової ради (ФРН, Швейцарія, ін. європейські країни): у їхній склад входять представники акціонерів, вищого керівництва, профспілки, кредитних організацій і ін. груп, що контролюють роботу правління та слідкують за тим, щоб стратегія підприємства відповідала цілям всіх учасників бізнесу;

3) збалансоване представництво зацікавлених груп ("кейрецу" в Японії): організування системи міцних і стабільних взаємовідносин з основними постачальниками, споживачами, кредиторами та іншими учасниками бізнесу, всі з яких отримують зиск від ефективної діяльності підприємства.

Тема 3. Стратегічна діяльність зовнішнього середовища підприємтсва

3.1 Рівні та типи середовища підприємства

Сутність результативного стратегічного управління полягає в такій організації діяльності підприємства, за якої напрямок його розвитку найбільшою мірою відповідає тенденціям змін в середовищі підприємства. Таким чином, при ухваленні стратегічних рішень аналіз структурних складових середовища підприємства стає найбільш складним та трудомістким етапом процесу управління. Підходи різних авторів до структури та змісту середовища підприємства базуються на специфічних характеристиках самої категорії «середовище підприємства»: 1. Наявність великої кількості різноманітних факторів, що ототожнюються з поняттям «середовище підприємства». 2. Складність середовища, тобто наявність взаємовпливу факторів (зміна навіть одного фактора може змінити загальні характеристики середовища). 3. Системні характеристики середовища, які визначають найбільш тісно пов'язані фактори (знаходить вираз у «рівнях» середовища: зовнішнє макросередовище, ділове оточення, внутрішнє; у «типах» середовища: змінне, технічно складне, вороже, різноманітне). 4. Динамічність або рухомість середовища - відносна швидкість зміни окремих параметрів середовища та середовища взагалі. 5. Невизначеність середовища - відносна нестача інформації про стан середовища та невпевненість у її точності. Разом з тим, більшість авторів виділяють два рівні середовища підприємства: зовнішнє та внутрішнє. Якщо ж зовнішнє середовище підприємства поділити на макросередовище та проміжне (ділове) оточення, то разом із внутрішнім середовищем виникає три рівні середовища підприємства (рис. 3.1). Макросередовище підприємства - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства та на які воно не може впливати взагалі або має незначний вплив. Проміжне (ділове) оточення - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства, на які воно може впливати через встановлення ефективних комунікацій. Найбільш змістовними дослідженнями щодо характеристики основних елементів ділового оточення підприємства відрізняються прихильники моделі «галузевої структури». Методологічну базу для аналізу галузевої структури вперше було запропоновано М. Портером. Згідно з моделлю «галузевої структури» воно складається з п'яти «конкурентних сил», які мають двоїстий характер впливу. З одного боку, конкурентні сили загрожують виживанню підприємства, з іншого - створюють передумови для підвищення ефективності діяльності. Позитивний або негативний вплив конкурентних сил на підприємство визначається діями конкурентних факторів, до яких відносять: покупців, постачальників, товари-замінники, бар'єри входження на ринок, прямих конкурентів та їх груп. В залежності від системної взаємодії факторів прямого та непрямого впливу на підприємство, що знаходяться в його макросередовищі та діловому оточенні, виділяють такі типи зовнішнього середовища підприємства: - змінне середовище, яке є найскладнішим для менеджерів та характеризується швидкими змінами (в законодавстві, рівні інфляції, технологіях, політиці конкурентів); - технічно складне середовище, що характеризується різноманіттям застосування нових технологій, товарів, технічних умов і стандартів підприємствами та організаціями; - вороже середовище, що створюється жорсткою конкурентною боротьбою за споживачів і ринки збуту продукції; - різноманітне середовище, що зумовлене глобальною (багатонаціональною) діяльністю підприємства та ускладнюється додатково необхідністю врахування різних культур, рівнів освіти, технологічною сприйнятливістю.

Рівні середовища підприємства А залежно від швидкості змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, виділяють такі його типи: - спокійне просте середовище, в якому невизначеність стабільно низька, а тому підприємству достатньо розробляти коротко- та середньострокові програми та плани фінансово-господарської діяльності із застосовуванням лише окремих елементів стратегічного управління (напр., формулювання місії та довгострокових цілей, стратегія може існувати у неформалізованій формі); - спокійне складне середовище, рівень невизначеності якого є вищим за попередній тип, проте зумовлює необхідність нерегулярного здійснення стратегічної діагностики та незначного коригування управління; кількість інструментів стратегічного управління може бути більшою (напр., формулювання місії та довгострокових цілей, застосування стратегічного аналітичного інструментарію, розроблення формалізованої стратегії тощо); - динамічне просте середовище, має високий рівень невизначеності, що вимагає здійснення періодичної (не рідше 1 разу на рік) стратегічної діагностики та застосування всіх інструментів стратегічного управління (включаючи створення спеціального аналітичного підрозділу; - турбулентне середовище, що є складним, нестабільним і максимально невизначеним; за таких умов здійснення стратегічної діагностики та формування системи формалізованих стратегій (стратегічного набору) є обов'язковим для забезпечення результативної фінансово-господарської діяльності підприємства. Визначення типу зовнішнього середовища є підґрунтям для визначення типу та змісту стратегії підприємства, пріоритетними в якій можуть бути стратегічні рішення щодо: збалансування організаційного потенціалу із факторами (вимогами) зовнішнього середовища, або методів і форм ведення конкурентної боротьби на ринку, або інноваційного розвитку.

3.2 Оцінювання ступеня нестабільності зовнішнього середовища підприємства

Сукупність завдань, разом з розширенням географічних меж ринкової економіки, спричинює подальше ускладнення управлінських проблем. Складність і новизна завдань посилює навантаження на вищих керівників підприємства, в той час як сукупність управлінських компетентностей, напрацьованих у ХХ столітті, все менше відповідає умовам вирішення проблем. Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їхньої появи підвищують вірогідність стратегічних несподіванок. В міру підвищення рівнів нестабільності зовнішнього середовища підприємств, управлінська практика виробляла методи, що регламентують їх фінансово-господарську діяльність в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни та складності середовища. Еволюція систем управління підприємством супроводжувалась формуванням і розвитком нових технологій управління. В минулому нові системи управління підприємствами (на підґрунті бюджетування, довгострокового та стратегічного планування) розроблялись найпередовішими підприємствами, найкращі з яких приймались у практику більшістю інших підприємств. Сьогодні до створення нових систем управління підприємством залучаються зовнішні бізнес- консультанти та науковці. Чим більш багатоканальним і неочікуваним ставало майбутнє, тим більше ускладнювались системи управління підприємствами, причому кожна наступна доповнювала попередню. Їх розвиток показує, що системи управління, що змінювали одна одну, розраховувались на зростаючий рівень нестабільності середовища та, особливо, на все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього. Швидкість зміни подій у зовнішньому середовищі підприємств на різних ринках залежить від багатьох факторів (в т.ч., законодавства, національної культури, технології, інфляції, зміни курсу національної та основних світових валют, війни тощо). Таблиця

3.3 Посилення нестабільності зовнішнього середовища підприємства (за І. Ансоффом)

Характеристики зовнішнього середовища Стадії 1900 р. Стабільність 1930 р. Реакція на проблеми 1950 р. Передбачення 1970 р. Дослідження 1990 р. Творчість Звичність подій Звичні В межах екстраполяції досвіду Несподівані, але такі, що мають аналоги в минулому Несподівані та зовсім нові Темп змін Повільніший, ніж реакція організації Порівнювальний з реакцією організації Швидший, ніж реакція організації Передбачуваність майбутнього За аналогією з минулим Шляхом екстраполяції Передбачувані серйозні проблеми та нові можливості Часткова передбачуваність за слабкими сигналами Бали нестабільності 1 2 3 4 5 Для визначення типу зовнішнього середовища, що слугуватиме підґрунтям для впровадження певної системи стратегічного управління підприємством, формалізації стратегічного процесу та стратегічного набору підприємства, можна скористатися шкалою нестабільності, запропоновану І. Ансоффом (табл. 3.2). Застосування шкали нестабільності зовнішнього середовища підприємства передбачає виконання такого алгоритму дій: - ідентифікація факторів, що мають сьогодні та матимуть в майбутньому найбільший вплив на розвиток і функціонування підприємства; - користуючись характеристиками зовнішнього середовища (рівнем звичності подій, темпу змін і передбачуваності майбутнього) обрати бал нестабільності (від "1" до "5"); - вибір системи стратегічного управління для підприємства (3.3). Таблиця 3.3 Залежність системи управління підприємством від рівня нестабільності середовища (за І. Ансоффом) Система управління Основа системи управління Рівень нестабільності Управління на основі контролю - довідники та інструкції; - фінансова звітність. 1,0-1,5 1,5-2,0 Управління на основі екстраполяції - складання поточних бюджетів; - складання бюджетів капіталовкладень; - управління за цілями; - довгострокове планування. 1,5-2,0 2,0 2,5 2,5-3,0 Управління на основі передбачення змін - стратегічне планування за періодами; - вибір стратегічних позицій. 3,0 3,5 Управління на основі екстрених рішень - ранжирування стратегічних завдань; - управління за слабкими сигналами; - управління в умовах неочікуваних змін. 3,5 3,5-4,0 4,0-5,0 стратегія підприємство потенціал бізнес

3.4 Сутність і зміст стратегічної діагностики зовнішнього середовища підприємства

Стратегічна діагностика зовнішнього середовища підприємства, як процес визначення критично важливих чинників його складових, виконує 3 функції: описову, роз'яснювальну та прогнозну. Таким чином, метою даного процесу - є визначення сприятливих можливостей і загроз для розвитку та функціонування підприємства на прогнозований період часу, а завданнями - змістовний формальний опис елементів зовнішнього середовища підприємства; виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів їхнього розвитку в зазначеному періоді. Процес стратегічної діагностики зовнішнього середовища підприємства проходить у три етапи. - на першому етапі - відповідальною особою підприємства за проведення стратегічної діагностики зовнішнього середовища одноосібно або колегіально із залученими фахівцями здійснюється формулювання цілей і завдань емпіричного дослідження, обираються конкретні його об'єкти та їхні складові, добираються показники, які здатні дати повну та якісну оцінку елементів, взаємозв'язків і умов, в яких функціонує підприємство. - на другому етапі - залучені зовнішні бізнес-консультанти або компетентні співробітники підприємства, маючи певні знання про об'єкти дослідження та на їх підґрунті формулюють певні припущення (гіпотези) щодо стану та перспектив розвитку конкретних елементів зовнішнього середовища та досліджують отриману інформацію. - на третьому етапі - припущення, що отримають емпіричне підтвердження або заперечення, в свою чергу, стають підґрунтям для оцінювання поточних та прогнозування майбутніх подій у зовнішньому середовищі підприємства. Стратегічна діагностика зовнішнього середовища підприємства є складним процесом і потребує залучення значної кількості кваліфікованих фахівців (маркетологів, економістів, бізнес-консультантів, юристів), кожний з яких здійснює дослідження на певному етапі та в різній формі. Основними формами здійснення стратегічної діагностики зовнішнього середовища підприємства є: - аналітична, що передбачає визначення стану елементів зовнішнього середовища безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної інформації; - експертна, що ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціо-економічннх опитувань; - імітаційна, що дозволяє отримати інформацію про ймовірність розвитку елементів зовнішнього середовища підприємства внаслідок імітаційного моделювання. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики зовнішнього се- редовища підприємства відбувається за трьома напрямами: - пошук вже сформованої інформації за попередній період часу; - відстеження нової інформації, яка з'являється; - прогнозування майбутнього стану елементів зовнішнього середовища. Джерелами стратегічної інформації (тобто таких нових знань, що певним чином характеризують стан об'єктів дослідження у часовому проміжку 1 рік і більше), що використовуються в стратегічній діагностиці зовнішнього середовища підприємства є: - незалежна періодична преса, галузеві довідники; - публічні звіти, проспекти та каталоги конкретних підприємств; - звіти та довідники спеціалізованих організацій (державних статистичних і контролюючих органів, спілок і асоціацій підприємців, торговельно-промислових палат тощо). Діагностуються наступні елементи зовнішнього середовища підприємства: - фактори прямого та непрямого впливу на діяльність підприємства (із застосуванням моделі PESTEEL); - конкурентні умови галузі, в якій функціонуватиме підприємство (із застосуванням моделі п'яти конкурентних сил і моделі «національного діаманту» М. Портера); - рушійні сили та фактори конкурентного успіху підприємств на конкретному ринку (із застосуванням спостережень, опису, узагальнення, індукції та дедукції, прогнозування).