Проведение контроля и контроллинга на современном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность контроля

Контроль - это одна из важнейших функций управления, без которой невозможна полноценная реализация других функций управления: планирование, организация, руководство, мотивация. В процессе планирования необходимо учитывать возможности и постоянно изменяющиеся условия деятельности и развития предприятия. Посредством контроля обеспечивается правильная оценка ситуации и на основе анализа вносятся поправки в запланированные показатели развития отдельных подразделений и всего предприятия.

Ни одно предприятие не может успешно функционировать без надёжной системы контроля. Контроль устанавливает обратную связь в управлении, пронизывает все функции управления.

Необходимость контроля обусловлена:

· Динамичностью внешней среды. Изменения во внешней среде требуют корректировки ранее составленных планов с учётом сложившейся рыночной обстановки и потенциала предприятия.

· Растущими масштабами бизнеса и производства, что требует разделения управленческого труда, его специализации и контроля за всеми процессами.

Задачи решаемые с помощью системы контроля:

1. Выявление во внутренней или внешней среде факторов, которые могут существенно повлиять на функционирование и развитие бизнес-организации, и своевременное соответствующее реагирование на них.

2. Обнаружение нарушений, ошибок, промахов в функционировании предприятия и оперативное устранение них.

3. Результаты контроля являются основой оценки деятельности предприятия и его персонала, эффективности системы управления и её надёжности за определённое время. Путём сопоставления, запланированного с реально достигнутыми результатами, т.е. отвечая на вопрос «насколько мы приблизились к поставленным целям?», руководство предприятия определяет, где предприятие добилось успеха, а где потерпело неудачу.

Таким образом, контроль предупреждает неудовлетворительные результаты функционирования бизнес-организации и позволяет создать условия для эффективного стимулирования персонала.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются:

· Производственные характеристики

· Характеристики технического потенциала

· Характеристики кадрового потенциала организации

· Финансовое состояние предприятия

· Промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий

· Показатели расходования ресурсов

· Показатели экономической эффективности

Наиболее распространёнными формами контроля являются:

1. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого подразделения предприятия отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам.

2. Административный контроль. В ходе административного контроля производится контроль соответствия хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете. Он осуществляется путем сопоставления объема фактических продаж и запланированных. Производится анализ доли предприятия на рынке в целом и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Особое внимание следует обратить на контроль качества. Он выявляет новизну, технический уровень, наличие дефектов, надежность продукции. Является одним из важнейших средств конкурентной борьбы.

По времени осуществления можно выделить три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль производится перед активной деятельностью предприятия, осуществляется проверка готовности предприятия, его персонала, производственных сил, системы управления к работе. Выделяют следующие направления предварительного контроля:

1. Проверка соответствия управленческой системы структуре предприятия, подготовленной документации, правильность оформления, уровень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач.

2. К предварительному контролю персонала относятся вопросы: понимание сотрудника целей своей деятельности, знания прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения, профессиональная пригодность людей.

Контроль персонала следит за подготовкой и переподготовкой кадров, наличием возможностей для творчества, условиями труда.

3. Предварительный контроль материальных и финансовых ресурсов предприятия содержит в себе контроль их наличия на складах, гарантированность поставок и пр.

4. Предварительный контроль финансовых ресурсов предприятия позволяет проанализировать надежность источников и рациональность будущих расходов.

Текущий контроль производится непосредственно во время проведения работ. Как правило, его объектом являются подчиненные сотрудники. Выделяют две формы текущего контроля: стратегический и оперативный. Стратегический контроль подразумевает анализ эффективности использования ресурсов организации в долгосрочной перспективе. Оперативный контроль имеет в качестве основного объекта текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Итоговый контроль используется, когда работа выполнена. Задачей итогового контроля является оценка выполнения предприятием намеченных планов и определение новых; проводится всесторонний анализ конкретных результатов функционирования организации за определенный период и ее достоинства и недостатки.

В зависимости от характера задания могут использоваться как все виды контроля, так и не все. Например, если сотрудник выполняет определенную работу постоянно и хорошо с ней справляется, можно использовать только заключительный контроль. Если же задание новое и руководитель не уверен, хорошо ли сотрудник справиться с задачей, то лучше использовать все виды контроля.

Виды контроля

Виды контроля	Что подлежит контролю	Более адекватные инструменты контроля
Предварительный контроль	Контроль понимания	Беседа
Текущий контроль	Контроль соблюдения технологии выполнения работы Контроль промежуточных результатов, выяснение хода выполнения задачи	Наблюдение Совещание Беседа Письменный отчет
Заключительный контроль	Контроль качества результата	Письменный отчет Беседа Совещание Анализ продуктов деятельности

Также различают внешний и внутренний контроль.

Внутренний контроль основывается на самостоятельной координации своей деятельности, по мере необходимости исполнители вносят поправки в свою работу.

В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:

1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя.

Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.

2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка.

Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.

3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе.

В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. Например, для контроля работы маркетологов, финансистов, социального работника.

4. Беседа, устный отчет о проделанной работе.

Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях процесса контроля, это наиболее универсальный инструмент, которых заключается в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу. Беседа может использоваться и как плановый и как внеплановый инструмент контроля. Можно совместить беседу с анализом письменного отчета или анализом продуктов деятельности.

5. Совещание.

Совещание представляет собой групповую форму контроля и позволяет за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.

Внутренний контроль эффективен в следующих условиях:

- при демократическом стиле управления предприятием

- если сотрудники добросовестны

- при благоприятном климате в коллективе

- при коллективной системе поощрения за результаты деятельности

Наиболее успешные компании помимо внутреннего контроля все чаще прибегают к внешнему контролю. Внешний контроль производится руководством или определенными специалистами - контролерами. В качестве контролеров привлекаются либо сторонние специалисты, которые могут свежим взглядом лучше оценить ситуацию и предложить нетривиальные ходы, либо сами клиенты, ради которых собственно и нужен контроль.

Можно отметить три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля:

1. Программы «Таинственный покупатель»

Суть программ состоит в том, что специально обученные люди под видом клиентов приходят в магазин или офис и совершают так называемую пробную (контрольную) покупку. В процессе покупки они оценивают, каково было качество обслуживания, насколько точно соблюдались стандарты, принятые в компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, по сути, это своего рода исследования и готовиться к ним нужно также основательно: разрабатывается план, критерии оценки, оценочный лист, подбираются и обучаются люди. Преимущество такого инструмента контроля состоит, прежде всего, в его непредвзятости, так как его проводят сторонние независимые специалисты. Кроме того, сотрудники не знают, что их контролируют и ведут себя как обычно, соответственно есть возможность отметить все недоработки, чтобы провести обучение или разъяснительную работы с персоналом.

2. Специальные опросы клиентов

Никто лучше клиентов не может оценить, насколько их устраивает качество обслуживания. Поэтому для контроля в частности качества обслуживания, услуг или товаров иногда применяют специальные опросы клиентов.

Например, некоторые компании по установке офисного оборудования вручают специальные анкеты своим наладчикам и те, после выполнения работы просят клиентов заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и чтобы никак не влиять на мнение клиента, оставляют им анкету с подписанным конвертом, чтобы клиенты могли спокойно самостоятельно заполнить анкету и прислать ее по почте. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) подводятся итоги опроса. Те бригады, на которые пришло больше всего положительных отзывов, премируются.

Такой способ опроса нельзя считать достаточно достоверным, так как далеко не все клиенты заполнят предложенную анкету, однако определенную информацию о том, что устраивает клиентов, а что нет, такой способ дает.

3. Ящики отзывов и кнопки вызовов.

«Книги жалоб и предложений» сегодня практически не используются, им на смену приходят специальные ящики отзывов, которые устанавливаются в торговых залах и клиентских службах и любой клиент имеет возможность оставить компании на память письменно выражение своих чувств. Такой опосредованный способ контроля подчас бывает очень действенным. Сотрудники опасаются, что клиенты будут оставлять о них негативные отызвы и стараются лучше работать.

Также стали появляться кнопки вызовов в местах, где клиенты находятся одни, но могут иметь какие-либо вопросы или замечания. Например, в туалетах ресторанов Макдоналдс, если клиентов не устроило качество уборки, нажав кнопку вызова, они могут пригласить сотрудника ресторана и указать ему на недостатки. Также кнопки вызовов стали появляться и в торговых залах магазинов самообслуживания. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и дождаться сотрудника, который подойдет и ответит на них.

В рамках внешнего контроля сотрудники лучше выполняют свои обязанности, зная, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Выделяют ряд причин эффективности внешнего контроля:

1. По результатам контроля оценивается работа сотрудников и на основе этого производятся поощрения, продвижения по службе или наказания.

2. Пристальный контроль может говорить о том, что определенной сфере деятельности руководство придает большое значение.

3. Итоги контроля часто широко освещаются в коллективе, поэтому многие стараются работать лучше, чтобы повысить статус и авторитет.

Внешний контроль эффективен в следующих условиях:

- При авторитарном стиле управления

- Если сотрудники недобросовестны

- При неблагоприятном климате в коллективе

- Если преобладает индивидуальная форма системы поощрения

- Если руководитель не может получить достоверную оценку деятельности подчиненных и спросить с них персонально за порученное дело

Система внешнего контроля должна быть всесторонней, она требует больших материальных и трудовых затрат. Со временем, в процессе расширения и усложнения предприятия она становится экономически и технически непосильной даже для крупных предприятий. Решением данной проблемы является внедрение внутреннего контроля или самоконтроля. Задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы своевременно обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не ловить кого-то и наказывать. В данных условиях сотрудники работают легко и свободно, принимают активное участие в определении целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль осуществляется преимущественно в определенном соотношении одновременно.

Также различают бюрократический и децентрализованный контроль. В таблице 1 отражены их особенности.

Подходы к организации контроля

	Бюрократический контроль	Децентрализованный контроль
Сущность	Осуществляется сверху вниз и реализуется через административную систему организации	Основывается на социальных ценностях, традициях, общих воззрениях сотрудников и доверии друг другу
Элементы контроля	1. Правила и процедуры, которые диктуют поведение и стандарты качества работы	1. Сильная корпоративная культура, согласно которой организация - это большая семья, где каждый сотрудник служит ее благу
	2. Управленческие системы контроля (бюджет, финансовая отчетность, управление по целям и т.д.)	2. Контроль равных, когда высокий уровень сплоченности команды влияет на поведение работников
	3. Иерархия власти, согласно которой контроль осуществляется персонально на основе должностных полномочий	3. Самоконтроль, который усиливается наделением работников дополнительной властью
	4. Наличие отдела контроля качества продукции или оказанных услуг	4. Отбор сотрудников, на основе личностных оценок. Предпочтение оказывается кандидатам, разделяющим культуру организации
	5. Формализованные процедуры отбора и обучения персонала	-
	6. Технологии работы, которые определяют стандарты и скорость действий работников, позволяют контролировать их поведение	-

Итак, контроль - это упорядоченный и непрерывный процесс обработки информации для выявления отклонений между плановыми величинами и другими величинами, а также анализ этих отклонений [1].

контроль управление менеджмент

2. Осуществление процесса контроля на предприятии

Процесс контроля состоит из четырёх этапов:

I. Определение контролируемых стандартов деятельности и развития предприятия (сроки выполнения работ, нормы финансовых затрат и т.п.)

Стандарты должны отвечать нижеперечисленным требованиям:

- Научная обоснованность

- Гибкость

- Надежность

- Выполнимость

- Адекватность отображения реальных процессов

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1,5 млн. руб. в 2016 г. или получить выручку от реализации в размере 600 000 руб. в I квартале 2017 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Данные показатели дают возможность руководству сопоставить осуществленную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что нам необходимо предпринять, для того чтобы достичь поставленных целей, что осталось невыполненным? Например, если руководство выявляет, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 500 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1,5 млн. руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

II. Осуществление наблюдений и измерений. Этот этап самый затратный и часто он определяет необходимость его осуществления. На данном этапе менеджеры видят целесообразность или обратное в определенных процессах, действиях предприятия, его структур, сотрудников. Если найдены противоречия установленным стандартам, то необходимо удостовериться, что это не случайность и выявить причины отрицательных показателей. Это дает возможность в будущем вносить корректировки и совершенствовать предприятие.

III. Производится сопоставление результатов второго этапа с установленными нормами. Результаты анализа могут соответствовать ожиданиям или отклоняться в положительную либо отрицательную сторону. Менеджеру, в свою очередь, необходимо определить безопасные для функционирования предприятия показатели.

IV. Осуществляется корректировка функционирования предприятия, целей, планов, перераспределение обязанностей, создание более совершенной системы управления и новых технологий производства. Ликвидация причин отклонений, пересмотр ошибочных норм, на основе реальной ситуации. Возможные причины корректировок:

· Перемены во внутренней и внешней среде

· Погрешности, при разработке решений

· Малоэффективная организация исполнения решений

· Возникновение новых возможностей для совершенствования эффективности решений

Этап внесения корректив необходим и незаменим в процессе контроля, так как в условиях динамики как внешней, так и внутренней, исполнение ранее принятого решения может оказаться неэффективным либо причинить вред. Корректировки не меняют целевую направленность решений. Однако вполне возможна ситуация, когда по результатам анализа принимается новое решение, соответствующее сложившейся ситуации.

Нередко для руководителей внесение корректив в осуществление решений связано с психологическими трудностями. Тем не менее, отказ от изменений может привести к неутешительным последствиям. Принимая это в расчет, руководитель должен допускать возможность внесения корректировок, особенно если решение принято на основе неполной информации.

Поэтапная схема процесса контроля

Большое значение имеет выбор технологии контроля, от этого зависит эффективность и результативность процесса контроля на предприятии.

Технологии контроля

Технология контроля
Выбор концепции контроля	Определение цели контроля	Нормы контроля	Метод контроля	Объем, область контроля
система, процесс или частные проверки; предмет и цель контроля; контролирующий орган	целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля	этнические, правовые, производственные	предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный	полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый, качества продукции, производительности труда



3. Поведенческие аспекты контроля

У людей контроль ассоциируется с различными понятиями: для одних контроль - это учет, порядок и предсказуемость результатов, для других - борьба со злоупотреблениями и нормативно-карательная деятельность. Несмотря на то, что контроль является одной из основных функций управления, сотрудники зачастую противостоят ему. Поэтому менеджерам необходимо обратить особое внимание на поведение подчиненных и узнать причины протеста, что поможет преодолеть его и способствовать действенности контроля.

В некоторых случаях процесс контроля проводят открыто, афишируя его перед сотрудниками. Предполагается, что персонал, зная о контроле над ним, будет стараться выполнять свои обязанности более качественно. Однако данная точка зрения не всегда верна. Часто контроль способствует срывам и ошибкам в работе. Это можно объяснить психологическими особенностями трудовой деятельности. По данным исследований сотрудники хорошо выполняют работу, результаты которой можно измерить и пренебрегают той, которая не поддается измерениям. Поэтому необходимо серьезно подойти к вопросу формирования системы контроля. Также нужно отметить, что помимо психологии проверяемого важно учитывать и психологию проверяющего. В процессе контроля часто встречаются следующие трудности:

o Недостаток компетентности

o Страх сказать правду

o Ограниченные ресурсы времени для проведения глубокого анализа

o Сложность определения истины, предвзятость, субъективность

o Влияние человеческих «слабостей»: боязнь обидеть, излишняя доверчивость, желание оправдать ожидания вышестоящего руководителя, поверхностность наблюдений [6]

Отдав распоряжение об осуществлении принятого решения, руководитель использует обратную связь. Однако это не устраняет трудности в полной мере.

Во-первых, потому что участник действий оценивает их субъективно. Чаще всего мы оцениваем себя по приложенным усилиям, нежели по фактическим результатам. В частности для руководителя важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителю наиболее важна информация не об отдельных подразделениях, а комплексный сравнительный анализ степени выполнения решений в различных отделах.

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности различаются мотивами, целями, результатами, способами действий и требуют профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю необходима свежая информация, для этого сотрудники должны непрерывно предоставлять информацию, что отвлекает их от своих прямых обязанностей.

В-пятых, реководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме фактической, объективной информации.

Чем полезен контроль для подчиненных? Он информирует сотрудников о ходе работы, о соответствии обозначенным целям и задачам. Исполнителям важно, чтобы их работа была замечена и оценена по достоинству. Это является дополнительной мотивацией к последующей работе. Сам факт контроля повышает престиж выполняемой работы, прибавляет самоуважения, уверенности в своих силах.

С другой стороны, Х.Ш. Муллахметов выделяет такие поведенческие особенности контроля как:

* ограничение свободы, препятствие на пути к достижению личных целей - сопротивление контролю;

* желание сохранять устоявшийся и устраивающий порядок вещей - желание сохранять контроль над ситуацией;

Л. Маллинз считает, что первая реакция людей на контроль их деятельности это сопротивление, так как они видят контроль, как препятствие на пути к их личным целям [7].

Недобросовестные сотрудники противостоят контролю, потому что понимают, что он выявит уровень исполнения работ, в то время как лучшие сотрудники иногда так же сопротивляются контролю, потому что боятся утратить гибкость и свободу, которые, как они считают, являются незаменимыми элементами хорошей работы.

Уровень сопротивления сотрудников контролю зависит от самой системы контроля и от личных характеристик затрагиваемых ею сотрудников. Например, Лоулер считает, что сопротивление системе контроля чаще всего проявляется в следующих случаях:

* система контроля ограничивает расширение сферы деятельности;

* система контроля заменяет сложившуюся систему, в создание которой люди вложили много усилий;

* используемые критерии оценки установлены без участия работников;

* результаты проведения контроля не сообщаются тем сотрудникам, эффективность работы которых оценивается в данном случае;

* данные системы контроля передаются на более высокие уровни руководства и определяют систему поощрения;

* сотрудники, чья деятельность попадает в сферу контроля, относительно довольны существующим положением дел и считают себя вполне приверженными целям организации;

* сотрудники, на которых распространяется система контроля, обладают недостаточным чувством самоуважения и уверенности в собственных силах.

По итогам контроля происходит позиционирование деятельности работников, относительно целей и задач предприятия и её подразделений:

* положительная оценка: дает уверенность в правильности действий,

* отрицательная оценка - показывает на имеющиеся недостатки и упущения, на имеющиеся возможности повышения эффективности деятельности, тем самым способствуя обучению

У. Ньюмен сформулировал рекомендации, следуя которым можно избежать отрицательного влияния контроля на деятельность сотрудников. К ним относят следующие:

1. Стандарты должны положительно восприниматься персоналом.

2. Введение двухстороннего общения. Если у сотрудника возникла проблема с системой контроля, то у него есть возможность обсудить ее, не боясь негативной реакции руководителя.

3. Введение жестких, но достижимых стандартов

4. Установление обязательного поощрения за достижение стандартов. Справедливое вознаграждение мотивирует сотрудников к качественной работе и самоотдаче.

5. Пресечение чрезмерного контроля. Он отвлекает подчиненных от основной работы [4].

Контроль оказывает на поведение людей как положительное, так и отрицательное влияние. Положительное: создание условий для стремления работников избегать ошибок в работе Отрицательное: формирование поведения, ориентированного на контроль, а не на результат.

Большинство людей предпочитают эффективную деятельность и принимают контроль, обеспечивающий системную обратную связь, которая позволяет оценивать выполненную работу. Но и они могут сопротивляться контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным. Стоит отметить действенность привлечения сотрудников к обсуждению и принятию управленческих решений. Таким образом, персонал будет чувствовать необходимость следования нормам и будет это делать более охотно, так как они были разработаны совместно, а не навязаны руководством.



4. Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль способствовал достижению поставленных целей предприятия, ему необходимы нижеперечисленные свойства:

1. Контроль должен охватывать основные сферы деятельности предприятия - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Например, руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное - отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.

2. Система контроля должна быть стратегически направленной на развитие организации. Например, в одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.

3. Контроль должен быть гибким и оперативным, своевременно реагирующим на преобразования в структуре бизнес-организации и системе управления ей.

4. Контроль должен быть экономичным: выгоды, приносимые контролем, превышают затраты на него.

5. Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и персонал в равной мере, не учитывая личных данных, связей в коллективе, должностного положения. Например, руководитель отдела телефонных продаж контролируе, т сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.

6. Контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, необходимо исключение слежки за членами бизнес-организации, чрезмерного контроля, в то же время отсутствие контроля неблагоприятно для организации, так как оно говорит о безразличном отношении руководства к сотрудникам и делам предприятия. Например, начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.

7. Контроль должен быть простым и понятным для тех, кого контролируют.

8. Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим как возмездие. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это. Например, руководитель отдела постоянно контролировал процесс обзвона потенциальных клиентов, в итоге все сотрудники выполняли норму обзвона и аккуратно заполняли форму. В то же время руководитель не всегда контролировать процесс оформления документов, в итоге этому уделялось меньше внимания и нередко «всплывали» ошибки.

9. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал».

10. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания. Например, одну производственную компанию возглавляли два руководителя, два собственника. Оба имели одинаковые полномочия и давали распоряжения одним и тем же исполнителям. В итоге наиболее «ушлые» исполнители не только умудрялись не выполнять ничьих поручений, но и стравливали руководителей между собой. Пока собственники выясняли отношения, сотрудники занимались своими личными делами.

11. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль. Например, в одном отделе компании контроль осуществлялся по формочке, которую заполняли исполнители. От них требовалось только внести свои показатели в соответствующие графы. Весь отчет занимал несколько минут. В другом отделе той же компании руководитель требовал с подчиненных отчет в свободной форме. В итоге сотрудники корпели над отчетами по несколько часов, расписывая в красках свои достижения. Руководитель также тратил немало времени, изучая творения подчиненных. Хуже всего было то, что он часто не мог сравнить успехи сотрудников между собой, так как каждый из них писал отчет по-своему. Более того, те, что имел лучшие литературные способности, чаще всего оценивались лучше других, независимо от реальных результатов своей работы.

12. Более важные задания нужно более тщательно контролировать. То, что подлежит более пристальному и детальному контролю, подчиненными воспринимается как более важное, и соответственно они уделяют выполнению данных заданий больше внимания.

13. Документальное сопровождение контроля. Контроль лучше осуществлять по письменным отчетам. Как уже упоминалось, отчеты лучше составлять по определенной форме, а не в свободном виде. Идеально, если отчет составлен на основе плана, тогда сразу понятно, что из запланированного выполнено, в каком объеме, в какие сроки.



Свойства эффективного контроля

Классический менеджмент дает руководителям следующие рекомендации по эффективному контролю:

* контроль должен рассматриваться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и средств на выполнение организационных целей

* следует поощрять самоконтроль со стороны непосредственных исполнителей и их коллег

* необходимо сосредоточить контроль на результатах работы, а не на деятельности вообще

* следует регулярно переоценивать и перепроверять отклонения, установленные в ходе контроля, чтобы убедиться, что контроль необходим, а результаты соответствуют ситуации

* включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля;

* учитывать как позитивные, так и негативные отклонения в работе, помнить, что о н и неизбежны

* разъяснять подчиненным, которые сопротивляются контролю, его необходимость, включать их в процесс контроля, чтобы не допускать конфликтной ситуации [5].

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным [3].

5. Информационно-управляющая система для контроля выполнения управленческих решений

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Несмотря на то, что большую часть информации, на основании которой принимаются управленческие решения, получают неформальным путем, в современной организации возникает необходимость применения формальных методов получения и обработки информации.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.

Информационно-управляющие системы (ИУС) предназначены для сбора, обработки и выдачи руководителям информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющая система - это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения с жизнь и контроля мероприятий, осуществляемых организацией.

ИУС обычно включает следующие подсистемы: внутренней отчетности, сбора внешней информации, анализа информации.

Такая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем, отслеживать все существенные события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является обеспечение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Компьютеры и современные информационные технологии многократно повышают эффективность ИУС. Например, директор магазина может получать почасовую, ежедневную, еженедельную или ежеквартальную информацию о том, какие товары продаются, по какой цене, в каких количествах, каковы остатки, что нужно заказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и многое другое. Большая часть этой информации получается автоматически. Например, продажи и доходы фиксируются, когда кассир-контролер с помощью кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

При проектировании информационной системы нужно учитывать особенности внешней среды организации и различия в информационных потребностях управляющих разных уровней, различных функциональных обязанностей.

Категории управленческой деятельности должны учитываться при формировании ИУС. Обычно по различиям в информационных потребностях выделяют три основных уровня управленческой деятельности: 1) стратегический - процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей и соответствующего распределения ресурсов; 2) тактический, на котором управляющие обеспечивают получение ресурсов и их использование для достижения общих целей организации; 3) оперативный, на котором обеспечивается выполнение конкретных задач.

Эти уровни управления примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать им информацию, соответствующую требованиям каждого уровня. Как правило, от высшего уровня к низшему сокращается широта информации, ее важность для организации в целом, но возрастает детальность, точность, скорость поступления информации. С повышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешних источников.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта.

Влияние внешней среды должно учитываться при формировании ИУС, поскольку в зависимости от степени ее подвижности и неопределенности менеджеры выбирают соотношение между способами получения информации. Чем более подвижна среда, тем больше используются личные источники и меньше обезличенные. Обычно выделяют четыре основных способа: 1) получение информации из личных источников, таких, как образование, опыт и другие приобретенные знания; 2) личное взаимодействие - встречи с людьми, при которых происходит взаимный обмен информацией; 3) получение сообщений - писем, файлов данных, отчетов с результатами специально организованных исследований; 4) анализ - выработка информации путем использования количественных методов и моделей.

Этапы проектирования ИУС включают: 1) анализ системы принятия решений, включающий определение всех типов решений, для принятия которых требуется информация на каждом уровне и в каждой функциональной области; 2) анализ информационных требований - определение типа информации, необходимой для принятия каждого решения; 3) агрегирование решений, т.е.группировка по задачам управления, для которых необходим определенный тип информации; 4) проектирование процесса обработки информации - системы сбора, хранения, передачи и модификации информации; 5) проектирование ИУС, системы контроля за ее работой и системы ее модернизации.

Можно рекомендовать следующие меры повышения эффективности работы ИУС:

Участие пользователей в проектировании системы необходимо, поскольку они лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что они не доверяют системе и неэффективно ее используют.

Обучение пользователей позволяет уменьшить сопротивление переменам и страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. Предварительное обучение позволяет пользователям лучше узнать возможности системы и помогает им избежать ошибок, которые являются следствием технических ограничений.

Соразмерность затрат и эффективности должна соблюдаться при разработке и внедрении системы. В состав затрат входит время и средства, затраченные на ее проектирование, создание, обучение персонала, расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой информации. Они должны окупаться за счет роста прибыли или возможностей некоммерческой организации.

Отбор нужной информации очень важен, поскольку ИУС легко могут выдавать чрезмерное количество информации, избыток которой затрудняет процесс принятия решения, как и недостаток нужной информации.

Обслуживающий персонал и тестирование оборудования также очень важны. Организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала для поддержания ИУС в работоспособном состоянии. Эти специалисты должны понимать, что их дело - помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютерной системы.

6. Оперативный и стратегический контроллинг

Вступление России в ВТО, глобализация и кризисные явления в мировой экономике, ужесточение конкуренции на мировых рынках влекут за собой рост нестабильности и неопределенности и без того непростых условий ведения предпринимательской деятельности в России. Усиление подобных тенденций требует внедрения современных инструментов менеджмента в предпринимательскую деятельность, обеспечивающих обоснованность и качество принимаемых управленческих решений, позволяющих оперативно учитывать факторы динамичной окружающей среды предприниательства и обладающих способностью оценивать не только сложившуюся ситуацию, но и перспективы ее развития. Решение такого широкого спектра задач возможно посредством концепции контроллинга, которая на сегодняшний день является одной из перспективных и активно внедряемых теорий современного менеджмента.

Надо отметить, что контроллинг как целостная система управления или отдельные его элементы активно внедряется на крупных российских предприятиях, в то время как предпринимательские структуры не уделяют должного внимания этой методологии, недооценивая важность и эффеективность применения контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений. В значительной степени это связано с тем, что большинство отечественных авторов и зарубежные практики позиционируют контроллинг как некую глобальную систему, охватывающую все сферы функционирования предприятия и требующую высокого уровня автоматизации. В связи с этим внедрение системы контроллинга в деятельность предпринимательских структур представляется мероприятием весьма затратным и, как следствие, - неэффективным.

Тем не менее, большинство авторов сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой перспективную концепцию менеджмента, основу которой составляет комплексная интеграция информационных и организационных составляющих планирования, координирования и контроля.

В экономической литературе рассматриваются следующие концепции контроллинга:

1. Контроллинг, ориентироанный на учет, - позиционируется и применяется как функция управления.

2. Контроллинг, ориентированный на информацию, - используется в качестве методологии информационного обеспеченья менеджмента.

3. Контроллинг, ориентированный на координацию, - самое широкое понимание контроллинга, включающее рассмотрение его в качестве инструмента достижения целей предприятия до наиболее широкого - «системы управления управлением».

4. Контроллинг, ориентированный на самокотроллинг, - новейшее течение, рассматривающее контроллинг как управленческую концепцию и философию управления.

Среди перечисленных концепций контроллинга можно выделить подход, рассматривающий контроллинг как систему информационного обеспечения менеджмента. Возникновение новой концепции менеджмента, сформировавшейся на стыке управления и информатизации, обусловлена необходимостью обеспеченья развития предприятия в условиях нестабильной рыночной среды и растущей конкуренции.

Авторы, придерживающиеся данной концепции, дают следующие определения контроллинга.

Ю.И. Башкатова трактует контроллинг как принципиально новую концепцию управления и информационного обеспечения, под которой предлагает понимать некоторую учетно-аналитическую систему, синтезирующую совокупность элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивая тем самым стратегическое и оперативное управление процессом достижения целей предприятия [1].

В.В. Глухов определяет контроллинг как межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений [2].

И.В. Бородушко и Э.К. Васильева понимают контроллинг как инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления [4].

Обобщая вышеприведенные трактовки контроллинга, можно сделать вывод, что контроллинг представляет собой систему, обеспечивающую информационную поддержку менеджмента и, в первую очередь, процессов принятия управленческих решений.

Общепринятое определение понятия «контроллинг» в научной литературе еще не сложилось. Многообразие определений свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления.

Цикл управления, как известно, включает следующие этапы: постановка цели, планирование, организация выполнения, учет, контроль, анализ, принятие управленческих решений. Рассмотрим роль контроллинга на каждом из этапов цикла управления предприятием:

Постановка цели (создание и применение методики разработки целевой картины и целевых показателей деятельности).

Планирование:

· разработка методики планирования;

· разработка графика составления планов;

· информационная поддержка разработки основных планов предприятия (плана продаж, производства, инвестиций и др.);

· определение необходимой для планирования информации, источников и путей ее получения;

· координация процесса обмена информацией;

· координация отдельных планов по времени и содержанию;

· составление консолидированного плана по предприятию в целом.

Организация выполнения (разработка методов стимулирования выполнения планов).

Учет:

· создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства;

· разработка и поддержание системы внутреннего учета;

· подбор и / или разработка методов учета и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Контроль:

· определение параметров, контролируемых во временном и содержательном аспектах;

· определение допустимых границ отклонений;

· определение сроков проведения контроля и содержания контрольных операций.

Анализ (анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений по уменьшению выявленных отклонений).

Принятие управленческих решений:

· информирование руководства предприятия о возможных последствиях настоящей ситуации;

· обсуждение возможных корректирующих мероприятий и решений;

· принятие рекомендаций по применению современных методов и инструментов управления;

· проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия.

Стоит отметить, что наиболее полную и эффективную информационно-аналитическую и методическую поддержку со стороны контроллинга получают этапы планирования, учета, контроля и анализа отклонений.

Значение понятия «контроллинг» необходимо воспринимать как систему управления, а не как проведение контроля [6]. В процессуальном управлении предприятий часть планирования обычно называют менеджментом, а часть оценки и управления рисками - контроллингом. Под менеджментом в малом и среднем предприятии понимают, главным образом, управление оперативными и стратегическими планами, вытекающими целями, миссией и стратегическим видением. Под контроллингом понимают мониторинг, поиск отклонений, разработку мер и управление проблемными и кризисными, ситуациями.

Следовательно, суть контроллинга заключается в сравнении фактически достигнутых результатов с планом, поиске и последующем устранении отклонений. Фактически это означает, что менеджер контроллинга должен показать, какое влияние окажет будущее отклонение, вытекающее из невыполнения стратегических или оперативных целей, на ключевые финансовые показатели малого и среднего предприятия. Выход заключается в ключевых бухгалтерских отчетах фирмы: отчет о прибылях и убытках, отчет кэш-флоу и баланс. Чтобы картина на предприятии была реальной, надо исходить из менеджерского бухгалтерского учета.

Отчет о прибылях и убытках с точки зрения менеджерского бухгалтерского учета основан на разном восприятии расходов по сравнению с финансовым и бухгалтерским учетом [12]. В то время как в фактических расчетах расходов оба подхода одинаковы, амортизация и финансовые интересы, которые в финансовом бухгалтерском учете мы воспринимаем как фактически расчитанные, в менеджерском бухгалтерском учете воспринимаются как так называемые калькуляционные (амортизацию рассчитывают не из покупной цены постоянных активов, а из восстановительной стоимости; интересы выражают расходы, которые не процентируются; также можно рассматривать калькуляционные личные расходы предпринимателя). С точки зрения менеджера, рассматриваются альтернативные (иногда их называют опортунистическими) расходы - это сумма, потерянная в случае, если источники не используются для самой лучшей возможной альтернативы.

Отчет кэш-флоу в менеджерском бухгалтерском учете основан на планировании наличных на основе так называемого непрямого метода, исходящего из операционной прибыли (ЕВГГ) с учетом доходов и расходов, не касающихся перемещения средств во время отчетного периода [20]. Используя показатели активности (оборот материальных запасов, оборот требований и оборот обязательств), можно планировать кэш-флоу на весь рассчитываемый период (обычно на один год). Прямым методом, исходящим из простого вычисления притоков и оттоков денег, далее только уточняют кэш-флоу в режиме форекастинга на ближайшие несколько недель.