Проведение контроля и контроллинга на современном предприятии

В менеджерском бухгалтерском учете баланс принципиально отличается от финансового бухгалтерского учета, главным образом по статьям активов, так как их величина значительно искажена. Баланс описывает финансовое состояние имущества и способ его защиты [5], а так как баланс предприятия систематически меняется и, с точки зрения руководства фирмы и владельцев, необходимо обязательно знать, как в интервале времени меняется имущество или долги, необходимо структуру капитала показывать в реальных, а не в бухгалтерских величинах. Контроллинг должен исходить из того, величина активов (имущества) в то время как величина пассивов (долгов) стабильна, так как не предполагается, что кредиторы будут отступать от своих требований. Например, в период возможного кризиса, когда необходимо провести реструктуризацию фирмы по причине неоплаты обязательств, ее долги (проценты) будут расти, в время как величина активов обычно во время кризиса снижается (любой покупатель воспользуется плохой ситуацией внутри фирмы и договорится о низкой цене в обмен на быструю оплату). Это самый опасный сценарий в жизненном цикле фирмы [9].

Контроллинг должен отразить реальный вид будущего и на основании финансовых показателей, исходящих из менеджерского бухгалтерского учета, подтвердить влияние невыполнения оперативных и стратегических целей всех отделов предприятия на общую финансовую позицию предприятия. Он должен определить приоритеты, чтобы стало возможно решить проблему, которая создает трудности на предприятии и мешает последнему в достижении поставленных целей. Контроллинг ориентирован на будущее, прошлое в нем рассматривается, главным образом, в случаях, если существуют поводы для будущей процедуры. В зависимости от будущего интервала времени, а также от характера цели контроллинг разделяется на стратегический и оперативный.

С учетом того, что каждый план (стратегический и оперативный) должен иметь определенные цели, контроллинг направлен на распознавание и последующее управление отклонениями конкретных стратегических и оперативных целей.

Чтобы правильно понять принцип контроллинга, необходимо понять связь между стратегическим планированием, оперативным планированием, оценкой и управлением рисков. Менеджерские действия в управлении предприятием исходят из определения стратегии (в виде стратегического плана), потом последуют оперативные планы. Контроль будущих отклонений от установленных целей осуществляют отделы контроллинга. С учетом того, что каждый план (стратегический и оперативный) должен иметь определенные цели, контроллинг направлен на распознавание и последующее управление отклонениями конкретных стратегических и оперативных целей.

Определение стратегии предприятия является ключевым действием менеджера, исходящим из имущественных целей или амбиций владельцев, и оказывает решающее влияние на будущее определение позиции предприятия на рынке. Стратегия является основой принятия всех остальных решений, планирования и реализации оперативныхных целей. Стратегическим целям подчиняются все действия и внутренние звенья компании, они являются основой для оперативных планов и концепции отдельных звеньев предприятия - отделов, дивизий или участков. Отдел маркетинга, торговли, финансов, качества, инноваций или, например кадров должен при определении своих планов и целей исходить из стратегии предприятия, и цели этих отделов должны быть приспособлены к общим стратегическим целям предприятия.

Каждая фирма должна уметь определять, где она находится и куда движется в перспективе (стратегия предприятия), при этом она должна уважать амбиции и требования владельцев и заинтересованной среды (стратегия владельцев). Каждая стратегия предприятия, определенная на уровне топ-менеджмента, имеет смысл только в том случае, если она переносится на уровень конкретных отделов (сделок, финансов, маркетинга, производства, инноваций и т.п.) и будет определена долговременная позиция данных отделов (менеджерская стратегия).

Принципиальным выводом стратегического управления предприятием является создание стратегического плана. Именно в нем описано, на какой позиции будет находиться предприятие через несколько лет, он знакомит нас с его задачами, миссией и определяет пути достижения долговременных целей. Большая менеджерская ошибка заключается в предположении, что определение долговременного направления фирмы - это только вопрос маркетинга, достойный включения в годовой отчет, профиль компании или привязка на сайте предприятия. Его значение превышает рамки отдельных отделов всей фирмы, является показателем многих групп по интересам и заинтересованных групп вокруг предприятия и сообщает своему окружению и сотрудникам, что можно в целом ожидать от организации.

Основой стратегического контроллинга являются стратегический план и стратегические цели, суть его заключается в поддержке длительной стабильности фирмы. Стратегические цели анализируются в большей степени на основе параметров качества, частично посредничеством количественных параметров [17].

Польза стратегического контроллинга, на первый взгляд, незаметна, но, тем не менее, она принципиально влияет на долговременную работу фирм.

При его недооценке или срыве происходит долговременное нарушение хозяйствования, которое часто заканчивается реструктуризацией или прекращением существования фирмы. Срыв стратегических целей на первом этапе (речь идет об отрезке времени от нескольких месяцев до двух лет) не всегда проявляется каким-либо принципиальным образом. Каждая фирма имеет определенную инерцию, в рамках которой все еще создается впечатление хорошо действующей организации, тем не менее, последующий сбой эффективности в результате отсутствия наличных и на окончательном этапе потеря доверия - это типичные признаки кризиса предприятия [16], которым предшествовали именно стратегические планы и долгосрочные цели. Выявление данных перебоев - это одна из самых важных возможностей современного контроллинга, справятся с ним только опытные менеджеры, которые понимают значение стратегического планирования.

Инструменты стратегического контроллинга:

ь Портфельный анализ (портфолио анализ). При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес единицы анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы и рынки. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

ь Матрица BCG. Портфельная матрица «доля рынка - рост рынка» позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии. В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыноч­ного роста.

ь SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа.

ь GAP-анализ. Если представить графически, то существует желаемая траектория развития (T) на графике, и ожидаемое развитие T. Между желаемым и ожидаемым всегда существует разрыв - стратегический провал. Необходимо отслеживать и минимизировать его. Если такой разрыв вовремя не минимизировать, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, направленных на ликвидацию таких разрывов. В качестве отслеживаемых показателей может быть оборот, рентабельность, прибыль или любой другой важный показатель.

ь Оценка кривой жизненного цикла продукта. Согласно одной из концепций при построении кривой жизнен­ного уикла продукта исходят из предположения, что развитие каж­дого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии:

1. Внедрение

2. Рост

3. Зрелость

4. Спад (насыщение)

ь Кривая опыта. Идея: большинство компаний проходят процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства снижаются затраты на единицу продукции. При удвоении производства затраты снижаются на 20%. Повышаются опыт и знания персонала и совершенствуется организация производства. Кривая опыта идет параллельно с процессом обучения. В результате эмпирических исследований доказано, что при многократном вы­полнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. В результате систематических наблюдений установили, что при каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции за­траты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной сто­имости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30%.

ь PEST-анализ - анализ социальных, экономических, политических факторов. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Стратегический маркетинговый контроллинг

Стратегический контроллинг продаж

Таблица 14 - Стратегический финансовый контроллинг

Стратегический контроллинг качества

Таблица 16. Стратегический контроллинг инноваций

Стратегический контроль реструктуризаци

Стратегический кадровый контроллинг

Если определено общее направление предприятия, необходимо обязательно подготовить оперативные шаги для реализации повседневных, кратковременных целей. Это осуществляют с помощью целого ряда оперативных планов. Обычно подготавливают их в форме маркетингового плана, плана продаж, финансового, инновационного и кадрового плана или же плана управления производством, качеством и т.п. [16]. Оперативные планы обычно меняются, если они служат основой для создания бюджета, обычно разрабатываются на один год (соответствуют бюджету, разработанному, обычно, тоже на один год), содержат измеримые и ясно поставленные цели, соответствующие сектору, в котором возникают. Самая важная часть оперативных планов - это ясное описание путей достижения поставленных целей. Для этого используют тактические инструменты оперативного управления, такие как маркетинг-микс, политика качества или же, например, системы управления мотивацией человеческих ресурсов [19]. Оперативные планы являются основой для создания годовых финансовых планов: план прибылей и убытков, план денежных потоков кэш-флоу и баланс-план. За кратковременные планы отвечают менеджеры конкретных отделов, к которым относятся планы. Привязка к стратегическим целям должна определяться тем, что те же менеджеры включены в группы, разрабатывающие стратегию предприятия.

Тем не менее оперативное управление заключается не только в создании планов, но и в анализе состояния конкретного отдела, который проводится на основе тщательных исследований макросреды, микросреды и внутренней среды конкретных участков предприятия, для которых составлен план. То есть все происходит в такой последовательности: сначала проводится исследование среды, затем следует анализ состояния отдела и только после этого приступают к процессу оперативного планирования.

Сам оперативный план содержит обычно постановку целей, описание реализации целей и инструменты контроля для достижения целей (процесс управления последовательно переходит в фазу контроллинга).

Оперативный контроллинг направлен на оперативные планы в ближайшие 1-3 года и ориентируется на оперативное планирование, контроль и анализ показателей финансового анализа, основанные на кратковременных планах, прибылях и убытках, кэш-флоу и статьях баланса. Обычно он анализируется на основе количественных параметров.

Оперативный контроллинг в малой и средней фирме связан с выполнением основных кратковременных целей отделов с прямым воздействием на финансовые показатели. Они установлены финансовым отделом или исходят из требований банков [20], которые определяют их в качестве так называемых непревышаемых ковенант при кредитовании производства. Таким образом, парадоксально, при официальном отсутствии оперативного контроллинга в малых фирмах эту роль принимает банк, предоставляющий кредит, который систематически предупреждает о невыполнении ключевых финансовых показателей. Невыполнение основных финансовых показателей является результатом сбоя коммерческой (оперативный план продаж), маркетинговой, производственной или другой оперативной деятельности, т.е. меры должны быть направлены, прежде всего, на данные участки.

Инструменты оперативного контроллинга:

ь АВС - анализ. Данный инструмент позволяет сравнивать величины в стоимостном и натуральном выражении. Это дает возможность проводить целенаправленные экономичные мероприятия. АВС - анализ применяют, прежде всего, в производстве и сбыте, материально-техническом обеспечении, при исследовании затрат по местам их возникновения, элементам, объектам калькулирования.

ь Анализ объема заказов. Он должен регулярно проводиться на каждом предприятии. Цель анализа объемов заказов заключается в отслеживании этого показателя, а также улучшении его значений.

ь Оптимизация объемов заказов при закупке. Данный инструмент очень полезен, так как с его помощью можно систематически уменьшать затраты в сфере закупок.

ь Анализ величин в точке безубыточности. Он предполагает, что вся отчетность предприятия содержит раздельные сведения о постоянных и переменных затратах. Это необходимо для расчета прибыли предприятия на основании сумм покрытия.

ь Расчет сумм покрытия - разность между выручкой от реализации продукта и переменными затратами.

ь Анализ возникших на предприятии узких мест.

ь Методы расчета инвестиций. Они бывают: динамические и статистические (необходимы для оценки инвестиционных объектов); имитационные и классические (необходимы для обоснования инвестиционных программ).

ь Расчет результата производства на краткосрочный период.

ь Оптимизация размера партии продукта.

ь Кружки качества. Они состоят из сотрудников предприятия, которые на добровольной основе обсуждают вопросы, связанные с повышением качества на предприятии.

ь Анализ скидок - уменьшение цены продукта для потребителя. Данный инструмент является косвенным средством, которое позволяет варьировать цены для определенных клиентов.

ь Анализ областей сбыта. С помощью этого инструмента можно лучше видеть как сильные, так и слабые стороны предприятия.

ь Функционально-стоимостной анализ. Он подходит для решения комплексных технических и экономических проблем, направлен на изучение работы отдельных объектов с целью уменьшения затрат и получение эффекта.

ь XYZ-анализ. Очень хороший инструмент, позволяющий принять оптимальное решение в области закупок. Он дает возможность производить классификацию ресурсов предприятия в зависимости от того, как они потребляются и точности в прогнозе изменений их необходимости в течение определенного времени.

Список использованных источников

1) Бизнес-контроллинг: учебное пособие / О.В. Буреш [и др.] - Оренбург: ОГУ, 2013. - 146 с.

2) Дьяченко Р.А. Системы контроля в организации /Р.А. Дьяченко - Москва: Лаборатория Книги, 2012. - 106 с.

3) Контроллинг: учебник / А.М. Карминский [и др.] - Москва: Финансы и статистика, 2011. - 334 с.

4) Лукаш, Ю.А. Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса: учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - Москва: Флинта, 2012. - 24 с.

5) Менеджмент организации, Ч. 4. Сборник студенческих работ/ ред. И.А. Куянцев. - Москва: Студенческая наука, 2012. - 1179 с.

6) Моргунов В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями: монография / В.И. Моргунов, Г.В. Ларионов - Москва: Издательско-торговая корпорация «Маркетинг», 2014. - 160 с.

7) Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева.-Москва: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.

8) Основы менеджмента: кредитно-модульная система: учебник / ред. Мостовая И.В., Солдатова И.Ю., Чернышев М.А., Кузнецов Н.Г., Золотарев В.С. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2009. - 279 с.

9) Основы менеджмента: учебник / ред. Лукашевич В.В., Бородушко И.В. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2012. - 272 с.

10) Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений: учебник / В.С. Юкаева, В.В. Чувикова, Е. В Зубарева. - Москва: Дашков и Ко, 2012. - 324 с.

11) Гавличек К. Роль контроллинга в малых и средних фирмах / К. Гавличек // Управленческий учет. - 2013. - №9. - С. 32-44.

12) Кравец Т.Д. Подходы к трактовке категории «Контроллинг» / Т.Д. Кравец // Сибирская финансовая школа: Аваль. - 2012. - №3. - С. 147-150.

13) Синявец Т.Д. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента/ Т.Д. Синявец // менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 91-97.

14) Харасова А.С. Контроллинг как информационная система поддержки принятия управленческих решений в предпринимательстве / А.С. Харасова // Российское предпринимательство. - 2014. - №21. - С. 17-23.

15) Шайбакова Э.Р. Комплексная оценка деятельности предприятия на основе системы сбалансированных показателей / Э.Р. Шайбакова // Управленческий учет. - 2012. - №5. - С. 40-46.

16) Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие [Электронный ресурс] / Л.Е. Басовский. - Электрон. текстовые дан. - Москва: ИНФРА-М, 2011. - 216 с. - Режим доступа: http://www.irbis.vegu.ru/repos/12049/HTML/0056.html

17) Васильев, В.Л. Контроль как инструмент менеджмента и институт экономическоий безопасности [Электронный ресурс] / В.Л. Васильев, Э.М. Ахметшин. - Электрон. журн. - Елабуга: ФГАОУ ВПО «Казанскиий (Приволжскиий) федеральныий университет», 2014. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/29EVN414.pdf, свободный.

18) Мельник Е.С. Особенности внедрения контроллинга на предприятии [Электронный ресурс] / Е.С. Мельник. - Электрон. текстовые дан. - Пермь: Меркурий, 2012. - Режим доступа: http://www.moluch.ru/conf/econ/archive/57/3160/

19) Роль и задачи контроллинга в системе управления [Электронный ресурс]: многопредмет. науч. журн. / Управляем предприятием. - Электрон. журн. - Москва: МФТИ, 2012. - - режим доступа к журн.: http://consulting.1 c.ru/ejournalPdfs/danilochkina_Aqde.pdf

Размещено на Allbest.ru