Менеджмент персонала

Таким образом, обобщая все представленные сведения, констатируем, что в 2013-2014 учебном году достигнуты следующие показатели эффективности деятельности образовательного учреждения:

Образовательные

положительная динамика качества обученности учащихся;

повышение рейтинга школы по результатам ЕГЭ-2013;

увеличение доли обучающихся, вовлеченных в творческую, проектную, исследовательскую деятельность;

повышение уровня учебной мотивации учащихся;

повышение уровня сформированности ключевых компетенций учащихся (проектных, исследовательских, творческих, ИКТ-компетенций).

Методические

расширен пакет инновационных образовательных программ и методических разработок, направленных на формирование ключевых компетенций и субъектной позиции в учебной деятельности;

разработаны методические материалы для обеспечения новых подходов к воспитанию и дополнительному образованию;

созданы методики мониторинга формирования ключевых компетенций на разных возрастных этапах.

Организационно-управленческие

повышение профессионального уровня педагогов образовательного учреждения;

вовлечение родителей в управление образовательным учреждением;

зафиксирован устойчивый спрос на образовательные услуги учреждения.

Социальные

обеспечен социальный заказ родителей на доступное, качественное и компетентностное образование;

сформирован положительный имидж школы в глазах родительской общественности, педагогического сообщества, местного социума;

выполнено муниципальное задание в полном объеме.

2.2 Организационная структура образовательного учреждения

Эффективность образовательной деятельности школы во многом определяется свойствами системы её управления. Система управления МБОУ СОШ № 151 строится по сотворческому типу (по классификации Ю.С. Степанова). Данный тип управленческой системы имеет следующие отличительные особенности:

каждый сотрудник может быть инициатором выдвижения проблемного вопроса;

решение проблемы осуществляется по средствам делегирования руководителем определённых прав и полномочий наиболее компетентным в данном вопросе лицам.

Управление школой осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании в РФ» и Уставом школы на принципах демократичности, открытости, приоритета общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья человека, свободного развития личности. Система управления образовательным организацией осуществляется с учетом социально-экономических, материально-технических и внешних условий в рамках существующего законодательства РФ. Система управления общеобразовательной организацией учитывает мнение меньшинства, опирается на наличие права вето, методические объединения преподавателей и на властные коллегиальные органы с участием детей.

Школьный коллектив, объединяющий учащихся и работников школы, осуществляет свои задачи в тесном взаимодействии с родителями (законными представителями) и широкой общественностью. Органами самоуправления общеобразовательной организацией являются: Конференция, Совет школы, Попечительский совет, Педагогический совет, ученическое самоуправление. Деятельность органов самоуправления регламентируется Уставом и соответствующими локальными актами.

Общая модель системы управления образовательным учреждением представлена на рисунке 1.

В основу положена пятиуровневая структура управления.

Первый уровень структуры - уровень директора (по содержанию - это уровень стратегического управления). Директор школы определяет совместно с Конференцией стратегию развития школы, представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях. Несет персональную юридическую ответственность за организацию жизнедеятельности школы, создает благоприятные условия для развития профильной школы.

На втором уровне структуры (по содержанию - это тоже уровень стратегического управления) функционируют как традиционные субъекты управления: педагогический совет, Совет школы.

Третий уровень структуры управления (по содержанию - это уровень тактического управления) - уровень заместителей директора. Этот уровень представлен методическим советом, аттестационной комиссией (в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников).

Методический совет - коллегиальный совещательный орган, в состав которого входят руководители ШМО, творческих групп. Возглавляет МС заместитель директора по учебно-воспитательной работе. МС руководит работой творческих групп учителей, методическими объединениями, инновационной деятельности коллектива. МС подотчетен педагогическому совету, несет ответственность за принятые решения и обеспечивает их реализацию.

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе осуществляет управление функционированием школы: контролируют выполнение государственных стандартов образования, отслеживает уровень сформированности общеучебных умений и навыков, необходимых для продолжения образования.

Четвертый уровень организационной структуры управления - уровень учителей, функциональных служб (по содержанию - это уровень оперативного управления), структурных подразделений школы.

Методические объединения - структурные подразделения методической службы школы, объединяют учителей одной образовательной области. Руководитель ШМО выбирается из состава членов ШМО и утверждается директором школы. МО ведет методическую работу по предмету, организует внеклассную деятельность учащихся, проводит анализ результатов образовательного процесса. ШМО имеет право выдвигать предложения по улучшению процесса образования, получать методическую помощь научных консультантов, согласует свою деятельность с методическим советом школы и в своей работе подотчетно ему.

Рис. 1. Организационная структура управления МБОУ СОШ № 151 с углубленным изучением отдельных предметов

Медицинское обслуживание обеспечивается медицинскими работниками (врачом и медицинскими сестрами), специально закрепленным органами здравоохранения за школой. Социально-медицинская служба осуществляет постоянное наблюдение за состоянием здоровья и физическим развитием учащихся. Совместно с педагогическим коллективом несет ответственность за проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режима и качества питания учащихся.

Пятый уровень организационной структуры - уровень учащихся. По содержанию - это тоже уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем соуправления. Иерархические связи по отношению к субъектам пятого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство как создание условий для превращения ученика в субъект управления. В МБОУ СОШ № 151функционирует Ученический Совет. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом - базисном - ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором - школьная, ученическая, на третьем - общешкольное самоуправление в коллективе школы.

Анализ показал, что организационная структура образовательного учреждения - линейно-функциональная структура. Подробная характеристика и функционала органов управления образовательной организацией приведены в приложении 1.

Непосредственное управление Учреждением осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор (далее - руководитель), назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации города Нижнего Новгорода.

Сроки полномочий руководителя, а также условия труда и оплаты определяются заключаемым с ним трудовым договором. Трудовой договор с руководителем Учреждения заключает и расторгает глава администрации города Нижнего Новгорода.

Оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной аттестации учащихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и т.п.

В основе принятия управленческих решений лежат результаты ВШК, в системе которого выделяются два направления:

Учебно-воспитательный процесс:

контроль за выполнением программы всеобуча;

контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;

контроль за реализацией права учащихся на получение образования;

контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации учащихся;

контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;

контроль за внеклассной работой по предметам;

контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

Педагогические кадры:

контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;

контроль за работой методических объединений;

контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;

контроль за самообразованием учителей;

контроль за состоянием методической работы;

контроль за повышением квалификации учителей.

Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии.

Уровень администрации - уровень директора и его заместителей.

Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе. Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, совет школы, педагогический совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы. В структуре администрации школы появляются новые фигуры - педагог - психолог, социальный работник, что обусловлено изменением контингента учащихся в последние три года. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педколлектива и управленческого аппарата.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

Таким образом, эффективность и качество управления в общеобразовательной организации № 151 с углубленным изучением отдельных предметов г. Нижний Новгород достигается на основе линейно-функциональной системы, как наиболее распространённой и более подходящей к характеру деятельности учреждения. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры и функциональной структуры.

Школа как социокультурный центр микрорайона создает целостное образовательное пространство, субъектами которого являются не только наши ученики, но и их семьи, и другие жители микрорайона. Это проявляется как в привлечении жителей микрорайона для проведения внутришкольных мероприятий, так и в расширении реализуемых школьниками проектов до районного уровня: решение в их ходе проблем и задач, актуальных для жителей микрорайона. Кроме этого, школа как социокультурный центр микрорайона становится площадкой для проведения культурно-просветительских мероприятий для жителей всего микрорайона. Для школы данное положение имеет важное значение, так как обеспечивает единство процесса образования и реальной жизни, создает контекст целостности, включенности школьника в современные ему общественные процессы.

Практический анализ фактического состояния общеобразовательного учреждения проводился на основании анализа внутренней и внешней среды учреждения, документов, раскрывающих практическую деятельность школы (годовые отчеты учреждения, публичный доклад директора школы, справки по результатам проверок и др.). Инструментом оценки стратегической позиции учреждения выбран SWOT - анализ, который позволяет определять систему целей стратегии развития учреждения, проецировать ее на образовательное пространство организации, проектировать оптимальную организационную структуру системы мероприятий конкурентоспособной стратегии развития, разрабатывать механизмы реализации мероприятий и систему критериев ее оценки (приложение 2).

Проведенный SWOT - анализ учреждения позволил:

сопоставить цели, интересы учреждения с его возможностями;

идентифицировать ключевые сильные и слабые стороны учреждения;

выстроить стратегию, наилучшим образом использующую возможности, предоставляемые внешней средой и позволяющей избежать или преодолеть угрозы внешней среды с наименьшими потерями;

определить ключевые мероприятия стратегического плана.

Формирование инновационного образовательного учреждения - задача, требующая принятия взвешенных, продуманных решений. При разработке стратегии развития образовательного учреждения необходимо учитывать риски реализации стратегии.

Возможные риски процесса реализации стратегии развития учреждения:

Трудозатратные: значительные временные затраты всех членов педагогического коллектива;

Ориентация некоторой части коллектива в своей работе на репродуктивные методы;

Уровень материально-технической оснащенности отдельных направлений деятельности, не позволяющий в полной мере применять инновационные технологии;

Противостояние «школа - родители» некоторой части родительского сообщества;

Финансово-экономические риски: повышение в ходе реализации программы необходимых объемов бюджетных средств инфляция и др.);

Социальные: неполнота информации, излишнее администрирование;

Профессиональные: изменение поля профессиональной деятельности.

Способы минимизации рисков:

Для минимизации рисков необходима большая мотивационная работа с коллективом комплекса и родительской общественностью, организация профессиональной подготовки по обучению инновационным технологиям, диагностика степени обученности учащихся, внедрение системы открытых мероприятий. Нужно оснащать учебные кабинеты современным оборудованием. Необходимо отрегулировать систему поощрений для активно участвующих в реализации программы членов педагогического коллектива. Важно усилить и расширить вовлеченность родительской общественности в жизнь комплекса, регулярно отчитываться перед родительским сообществом в разных формах. Предстоит перестройка воспитательного процесса с ориентацией на личную и коллективную ответственность.

Мониторинг

Открытость и подотчетность

Научно-методическое сопровождение

Экспертно-аналитическое сопровождение

Информационное сопровождение

Общественные родительские коммуникации

Таким образом:

1. В 2013-2014 учебном году достигнуты следующие показатели эффективности деятельности образовательного учреждения:

Образовательные

положительная динамика качества обученности учащихся;

повышение рейтинга школы по результатам ЕГЭ-2013;

увеличение доли обучающихся, вовлеченных в творческую, проектную, исследовательскую деятельность;

повышение уровня учебной мотивации учащихся;

повышение уровня сформированности ключевых компетенций учащихся (проектных, исследовательских, творческих, ИКТ-компетенций).

Методические

расширен пакет инновационных образовательных программ и методических разработок, направленных на формирование ключевых компетенций и субъектной позиции в учебной деятельности;

разработаны методические материалы для обеспечения новых подходов к воспитанию и дополнительному образованию;

созданы методики мониторинга формирования ключевых компетенций на разных возрастных этапах.

Организационно-управленческие

повышение профессионального уровня педагогов образовательного учреждения;

вовлечение родителей в управление образовательным учреждением;

зафиксирован устойчивый спрос на образовательные услуги учреждения.

Социальные

обеспечен социальный заказ родителей на доступное, качественное и компетентностное образование;

сформирован положительный имидж школы в глазах родительской общественности, педагогического сообщества, местного социума;

выполнено муниципальное задание в полном объеме.

2. Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии.

3. Эффективность и качество управления в общеобразовательной организации № 151 с углубленным изучением отдельных предметов г. Нижний Новгород достигается на основе линейно-функциональной системы, как наиболее распространённой и более подходящей к характеру деятельности учреждения. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. При этом реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения готовится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры и функциональной структуры.

4. Практический анализ фактического состояния общеобразовательного учреждения проводился на основании анализа внутренней и внешней среды учреждения, документов, раскрывающих практическую деятельность школы (годовые отчеты учреждения, публичный доклад директора школы, справки по результатам проверок и др.). Инструментом оценки стратегической позиции учреждения выбран SWOT - анализ, который позволяет определять систему целей стратегии развития учреждения, проецировать ее на образовательное пространство организации, проектировать оптимальную организационную структуру системы мероприятий конкурентоспособной стратегии развития, разрабатывать механизмы реализации мероприятий и систему критериев ее оценки.

5. Проведенный SWOT - анализ учреждения позволил:

сопоставить цели, интересы учреждения с его возможностями;

идентифицировать ключевые сильные и слабые стороны учреждения;

выстроить стратегию, наилучшим образом использующую возможности, предоставляемые внешней средой и позволяющей избежать или преодолеть угрозы внешней среды с наименьшими потерями;

определить ключевые мероприятия стратегического плана.

Формирование инновационного образовательного учреждения - задача, требующая принятия взвешенных, продуманных решений. При разработке стратегии развития образовательного учреждения необходимо учитывать риски реализации стратегии.

3. Совершенствование системы управления общеобразовательной организации как способ повышения эффективности труда персонала

3.1 Формирование структуры управления инновационной деятельности персонала организации

Стратегия управления общеобразовательной организацией определяет общие подходы к разработке и реализации управляющих воздействий. Стратегия управления отражается в основных направлениях развития образовательной системы (в отличие от тактики, включающей меры по достижению намеченных перспектив). Она детерминирована политикой государства в области образования, социальным заказом, региональными и местными особенностями и может меняться в зависимости от состояния образовательной системы и социума. Таким образом, стратегия управления:

- задает основные направления, перспективы развития общеобразовательной организацией;

- сама зависит от состояния как управляемой образовательной системы в целом, так и от состояния отдельных входящих в нее подсистем и (или) метасистемы, включающей данную образовательную систему.

В стратегии преобразований образовательного пространства излагаются общие установки, в которых находят отражение концептуальные подходы к управлению развитием образовательной системы. Стратегия управления конкретной общеобразовательной организацией приобретает специфику данной системы, учитывает особенности уровня управления, субъектов управления.

Мы считаем, что разработка стратегии управления инновационной деятельностью общеобразовательной организацией №151 на основании инновационного подхода должна включать:

выявление потребностей образовательной системы школы в развитии;

определение цели и основных направлений развития школы на основе инноваций, критериев эффективности управления инновационным процессом;

разработку содержания инноваций, обеспечивающих развитие школы;

подготовку педагогических кадров к инновационной деятельности;

экспертизу, обновление и реконструкцию подсистем школы с целью повышения эффективности их функционирования в инновационном режиме работы;

моделирование структурных новообразований, необходимых для осуществления инновационного процесса.

Стратегия управления инновационной деятельностью общеобразовательной организации №151 направлена на решение ряда задач:

разработку нормативно-правового обеспечения управления инновационным процессом;

модернизацию системы управления школы;

подготовку всех участников образовательного процесса к работе школы в инновационном режиме;

информационно-ресурсное обеспечение инноваций;

стимулирование участников инновационного процесса, создание у них мотивации участия в инновационной деятельности;

разработку и внедрение специальных технологий, способствующих эффективному управлению инновационным процессом в условиях развивающейся школы.

Руководствуясь схемой, представленной на рис.16, можно наметить меры, направленные на решение основных задач стратегии развития школы на основе инновационного подхода:

1) разработать:

нормативно-правовую базу управления инновационным процессом, отражающую структуру системы управления, функциональные обязанности и механизмы взаимодействия структурных подразделений управляющей системы как совокупного субъекта управления инновационным процессом в школе;

содержание инноваций, обеспечивающее целостное развитие школы на основе интеграции инновационных потенциалов школы, семьи и социальной среды;

научно-методическое обеспечение инновационного процесса в школы;

2) подготовить:

педагогические кадры к инновационной деятельности;

учащихся и их родителей к участию в инновационном процессе;

подразделения структуры управления инновационным процессом к выполнению их функциональных обязанностей;

3) создать:

инновационный совет школы;

инновационные творческие группы;

творческие объединения педагогов, учащихся, родителей;

4) обновить и реконструировать:

библиотечный фонд школы;

материально-техническое оснащение учебного процесса;

структуру внутришкольного управления;

5) внедрить:

личностно адаптированную систему непрерывного образования и самообразования педагогических работников, направленную на повышение профессионально-педагогической компетентности в освоении инноваций;

систему организационно-процедурных механизмов выдвижения, экспертизы и реализации инновационных идей;

систему управленческой поддержки образовательных инициатив и педагогического творчества;

методику экспертизы инноваций;

технологию определения эффективности управления инновационным процессом в школе;

6) ввести:

дополнительные образовательные услуги;

нормативы оценивания инновационно-педагогической деятельности;

7) сориентировать управление инновационным развитием школы на:

учет особенностей образовательной среды и специфики конкретной школы;

личностно-ориентированный подход к участникам инновационного процесса;

гуманизацию отношений участников управленческих взаимодействий;

содействие самоуправлению во всех звеньях системы управления;

распределение управленческих функций между всеми участниками инновационного процесса;

сохранение управленческой вертикали в условиях горизонтального распределения управленческих функций.

Для реализации представленной схемы на первом этапе мы предполагаем внесение изменений структуру управления общеобразовательной организации №151 (рис.2), а именно создание дополнительных подразделений:

инновационный совет школы;

инновационные творческие группы.

Основной целью инновационного совета школы является:

взаимодействие с общественными и государственными организациями;

поддержка деятельности директора и его заместителей в управлении общеобразовательной организации №151 в условиях модернизации образования на основе инновационного подхода;

разработка перспективных планов развития общеобразовательной организации №151;

сотрудничество с ведущими ССУЗами и вузами Нижнего Новгорода, представителями работодателя.

Структурно, по нашему мнению, инновационный совет должен находиться на втором уровне управления (уровень стратегического планирования) и находиться в непосредственном подчинении директора школы.

В состав инновационного совета должны входить:

администрация школы;

ведущие педагоги;

представители образовательных учреждений (ССУЗов, ВУЗов) Советского района и Нижнего Новгорода;

представители общественных организаций.

Рис.16. Формирование и реализация стратегии управления на основе инновационного подхода МБОУ СОШ №151Другое подразделение, которое мы предлагаем ввести в систему управления школой - это инновационные творческие группы. 

Данный элемент системы управления, по нашему мнению, должен находиться на четвёртом уровне управления - уровне оперативного управления. Инновационные творческие группы - это динамическое структурное подразделение, которое должно создаваться по реализацию конкретной инновационной задачи в школе. В свете этого состав инновационных творческих групп будет постоянно изменяться.

Для разработки и реализации образовательных, социально-педагогических проектов в школе необходима целенаправленная и системно организованная деятельность педагогического коллектива по овладению теоретическими основами проектной деятельности, по разработке различного рода проектов и их реализации. С этой целью становится возможным создание специальных органов при руководителе: временных творческих коллективов по разработке проектов, объединений и групп инициативных и творческих педагогов, действующих на общественных началах - так называемых проектных команд. В такую команду должны войти люди, готовые инициировать «снизу» качественные изменения, отвечающие потребностям конкретной школы на данном этапе развития, воспринимать новые предложения и развивать школу изнутри. Главным преимуществом проектной команды является неформальный, добровольный характер объединения. Основной ее ресурс -- не административный, а интеллектуальный. Она должна не «построить» коллектив, а вовлечь его в совместную деятельность по освоению новых, более эффективных и привлекательных образовательных технологий. В итоге образовательное учреждение приобретает способность достигать качественно новых, по сравнению с прежними, результатов.



Рис. 2. Изменённая оргструктура управления общеобразовательной организацией №151

Создание инновационных творческих групп в МБОУ СОШ №151 позволяет нам спрогнозировать следующий ожидаемый эффект:

построение модели управления проектными командами в школе, включающей механизмы и условия ее реализации: планирование, прогнозирование, организацию, руководство, координацию, контроль, технологию определения критериев эффективности (прогноз результативности намечаемого нововведения в целом, его отдельных этапов; выявление недочетов, как в самом новшестве, так и в организации его внедрения с целью его последующей доработки; сопоставление новшества с другими новациями, выбор наиболее эффективного из них, уточнение его значимости и разработанности; проверка степени успешности внедрения новшества);

организация инновационной деятельности педагогов по решению конкретных задач и проблем;

использование механизмов и приемов стимулирования инновационной деятельности педагогов и всего образовательного учреждения;

активное, заинтересованное участие большинства педагогов в овладении проектным методом;

развитие проектировочной компетентности субъектов образования - педагогов, заместителей директора, руководителя школы;

профессионально-личностное саморазвитие и самоуправление педагогов в условиях профессиональной информационно-насыщенной, научно-творческой среды;

создание продуктов инновационной деятельности;

обеспечение динамики результатов деятельности школы по основным направлениям ее развития.

Для внедрения предлагаемых нами изменений и полноценного функционирования новых подразделений нами была разработана соответствующая нормативно-правовая база, а именно Положение о инновационном совете МБОУ СОШ № 151 и Положение о работе инновационных творческих групп МБОУ СОШ № 151. Данные документы приведены в приложения к диплому 3, 4.

На втором этапе реализации стратегии управления общеобразовательной организацией №151 на основе инновационного подхода нами была разработан Программа перспективного развития МБОУ СОШ № 151 на период 2014-2020г.г.

Программа перспективного развития МБОУ СОШ № 151 (далее - Программа ) ориентирована на реализацию положений и задач Национальной образовательной инициативы «Наша новая школа», «Стратегии социально - экономического развития Нижегородской области», региональной программы «Государственная программа «Развитие образования в Нижегородской области на 2014-2016 годы и на период до 2022 года» и направлена на активное внедрение современных образовательных технологий, развитие способностей и компетентностей обучающихся при обязательном условии сохранения, укрепления их здоровья и обеспечения безопасности образовательного процесса.

Программа разработана в соответствии с основными положениями Национальной образовательной инициативы «Наша новая школа»; планом действий по модернизации общего образования на 2012 - 2020 годы; законом Российской Федерации «Об образовании в РФ ».

Программа составлена на основе анализа имеющихся условий и ресурсного обеспечения с учетом прогноза о перспективах их изменений, потребностей и запросов участников образовательного процесса.

3.2 Программа перспективного развития общеобразовательной организации на основе инновационного подхода

Миссия школы - создание для обучающихся оптимальных условий по овладению ключевыми компетентностями, необходимыми для жизни и профессиональной реализации в поликультурной и высокотехнологичной среде.

Цель - создание воспитательно-образовательной среды, способствующей формированию у школьников гражданской ответственности, духовности, культуры, инициативности, самостоятельности, толерантности, способности к успешной социализации в обществе.

Развитие школы строится на следующих принципиально важных положениях, очерчивающих педагогическую позицию школы:

самоценность детства и отрочества как этапов жизни;

доступность и качество образования для всех детей микрорайона;

содержание образования и построение образовательного пространства соответствуют специфике и задачам возрастного развития ученика;

результат образования - успешность ученика в процессе образования и по окончании обучения;

школа - открытое вариативное образовательное пространство;

школа - социокультурный центр микрорайона.

Чтобы соотнести выявленный социальный заказ с реальными возможностями Учреждения, необходимо было провести анализ современного состояния и проблем учреждения в основных сферах его деятельности. Проблемному анализу были подвергнуты все основные сферы деятельности. К числу достижений школы отнесены:

квалифицированный педагогический коллектив, мотивированный на работу по развитию образовательного учреждения;

развитие государственно - общественного управления;

стабильное повышение авторитета школы в микросоциуме;

обновление оснащения образовательного процесса в соответствии с требованиями ФГОС, использование современных образовательных и информационных технологий;

организация взаимодействия всех участников образовательного процесса (родителей, педагогов, обучающихся, администрации);

расширение сетевого взаимодействия с другими образовательными учреждениями;

функционирование школы осуществляется в безопасных для жизни и здоровья с точки зрения соблюдения противопожарных и электробезопасных условий.

Однако, несмотря на положительные тенденции, проблемный анализ деятельности школы позволяет выявить ряд недостатков и противоречий, тормозящих её развитие в свете требований инициативы «НАША НОВАЯ ШКОЛА», а именно:

1) переход на новые образовательные стандарты

нет четкого представления об образовательном пространстве обучающегося основной и средней школы в связи с введением ФГОС;

недостаточное оснащение школы материально-технической, информационной базой в соответствии с требованиями к материально-техническому обеспечению введения ФГОС;

отсутствие единого подхода и диагностического инструментария оценки качества образования в свете требований ФГОС;

2) поддержка талантливых детей

недостаточное развитие творческой среды для раннего выявления одаренности обучающихся;

низкий охват обучающихся дополнительными программами посредством дистанционного образования;

недостаточная обработанность схем индивидуальных маршрутов обучения одаренных детей;

3) совершенствование учительского корпуса

недостаточно активно развиваются дистанционные формы повышения квалификации;

недостаточная активность учителей школы по использованию ресурсов ассоциаций учителей-предметников;

недостаточный уровень понимания части педагогического коллектива позиции и роли учителя в свете требований ФГОС;

пассивное отношение части педагогов к повышению профессионализма через участие в профессиональных конкурсах и проектах;

недостаточное использование в практике инновационного педагогического опыта и технологий;

4) изменение школьной инфраструктуры

наблюдается разрыв между ростом требований к современным условиям

имеющееся финансирование не позволяет в полной мере реализовать программу энергосбережения и укрепить материально - техническую базу;

5) сохранение и укрепление здоровья школьников

недостаточная готовность родителей и педагогов к решению проблем развития и охраны здоровья детей;

недостаточный уровень применения здоровьесберегающих технологий в учебном процессе частью педагогического коллектива.

Из анализа социального заказа, выявленных преимуществ и проблем школы можно сделать вывод, что существующая система управления образовательного пространства общеобразовательной организации не соответствует в полной мере тем установкам, которые сформулированы в президентской инициативе. Школа продолжает ориентироваться на обучение, формируя человека обученного, тогда как сегодняшнее информационное общество запрашивает человека, способного самостоятельно учиться и переучиваться многократно в течение жизни, готового к самостоятельным действиям и принятию решений. Таким образом, возникает необходимость в проектировании новой модели организации образовательного процесса в школе.

«Новая школа» в нашем понимании - это учреждение, обеспечивающее равные возможности детям с разнообразными образовательными потребностями: от индивидуального образовательного маршрута при ограниченных возможностях здоровья до разнообразия учебных планов, программ и технологий.

Цель проекта: создание в школе современной системы управления, формирующую образовательно-инновационную среду для раскрытия способностей педагогических кадров и каждого ученика, готового к конструктивной коммуникации и сотрудничеству в высокотехнологичном, конкурентном мире, через формирование ключевых компетентностей.

Задачи:

Повысить качество образования, отвечающее современным требованиям к условиям осуществления образовательного процесса в рамках внедрения новых федеральных государственных стандартов (ФГОС) общего образования, требований Концепции модернизации российского образования.

Совершенствовать структуру управления школой, внедрять новые технологии управления образовательным процессом в целях повышения престижа качества образования.

Укрепить ресурсную базу МБОУ СОШ №151 с целью обеспечения его эффективного развития, привлекать финансовые средства для развития школьной инфраструктуры.

Совершенствовать систему материальных и моральных стимулов поддержки учителей. Повышать квалификацию педагогических кадров для работы в современных условиях.

Совершенствовать систему сохранения и укрепления здоровья детей и создавать условия для эффективного использования здоровьесберегающих технологий.

Совершенствовать систему выявления, поддержки и сопровождения талантливых детей и создавать условия для реализации их способностей.

Формировать через ключевые компетентности готовность и способность обучающихся к саморазвитию и высокой социальной активности.

Этапы реализации проекта

I этап (2014г.) -- организационно-подготовительный. Проблемный анализ эффективности работы школы. Выявление перспективных направлений развития школы. Разработка плана мероприятий. Расчёт финансовых затрат.

II этап (2014-2019гг.) -- основной. Работа школы по реализации направлений Национальной образовательной инициативы «Наша новая школа».

III этап (2020гг.) - обобщающий. Проблемный анализ результатов реализации проекта, определение перспектив дальнейшего развития школы.

Ожидаемые результаты реализации проекта:

1 направление - Переход на новые образовательные стандарты

Разработка основных образовательных программ НОО, ООО, СОО для реализации ФГОС.

Переход и реализация нового федерального государственного образовательного стандарта начального, основного и среднего общего образования.

Удовлетворение образовательных потребностей личности, семьи и общества, включение обучающихся во внеурочную деятельность.

2 направление - Развитие системы поддержки талантливых детей

Увеличение численности обучающихся, получивших призовые места на различных конкурсах, олимпиадах, интеллектуальных марафонах, играх.

Пополнение банка данных по программе "Одаренные дети".

Расширение диапазона мероприятий для раскрытия, развития и реализации творческих, учебно-исследовательских способностей учащихся.

Подготовка квалифицированных кадров для работы с одаренными детьми с привлечением высококвалифицированных специалистов - родителей, общественности.

Использование Интернет-ресурсов для поддержки программы (Интернет-олимпиады, лекции лучших специалистов, интерактивные тренажеры, творческие Интернет-форумы и мастерские, видеоконференции, вебинары).

Публикация исследовательских и творческих работ обучающихся.

3 направление - Совершенствование учительского корпуса

Увеличение количества педагогов, владеющих современными образовательными технологиями, способных к повышению педагогического мастерства с использованием исследовательских методик в образовательном процессе.

Привлечение молодых специалистов через повышение имиджа школы.

Повышение профессионального мастерства и качества труда педагогов.

Совершенствование системы стимулов, обеспечивающих поддержку и совершенствование уровня профессионального мастерства педагогов школы.

4 направление - Изменение школьной инфраструктуры

Обеспечение безопасных и комфортных условий для всех участников образовательного процесса.

Приведение учебно-лабораторной, технологической и компьютерной базы кабинетов в соответствие с современными требованиями и нормами.

Ремонт школьных помещений, пришкольной территории.

5 направление - Сохранение и укрепление здоровья школьников

Создание условий, обеспечивающих охрану жизни, сохранение и укрепление здоровья обучающихся, формирование их здорового образа жизни.

Создание внутришкольной системы по обеспечению здоровьесбережения детей и подростков.

Повышение уровня медицинской грамотности и экологического самосознания всех участников образовательного процесса.

6 направление - Расширение самостоятельности школы

Изменение правового статуса школы.

Расширение объема прав по использованию движимого имущества, упрощение операций по лицевым счетам.

Формирование единого образовательного пространства, открытого для родительского, педагогического и ученического сообществ.

Дальнейшее развитие государственно-общественного управления.

Расширение перечня дополнительных образовательных услуг.

Нами были разработаны план перспективного развития МБОУ СОШ №151 на 2014-2020 годы и комплексный план финансирования МБОУ СОШ №151 на 2014-2020 годы, которые представлены в приложении 5,6.

Порядок управления реализацией программой.

Общее руководство работой по реализации программы перспективного развития муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения средней общеобразовательной школы №151 с углубленным изучением отдельных предметов г. Нижнего Новгорода на 2014-2020 годы и оценку степени эффективности осуществляют администрация школы совместно с Советом Учреждения и Попечительским Советом. Контроль за ходом реализации программы выполняет администрация школы:

анализирует ход выполнения плана, действий по реализации проекта и вносит предложения на педагогический совет по его коррекции,

осуществляет информационное и методическое обеспечение реализации проекта;

осуществляет тематический, текущий, персональный и предупредительный контроль за деятельностью учителей и обучающихся в рамках своих компетенций.

Ход работы по отдельным направлениям программы курируется должностными лицами - представителями администрации школы в соответствии с имеющимися у них функциональными обязанностями и представляется на заседаниях Педагогического совета, Совета Учреждения и Попечительского Совета.

Принципы управления программой перспективного развития МБОУ на 2014-2020 годы:

профессионализм администрации МБОУ СОШ №151 (умение работать в команде, правильно ставить цели, большой опыт работы с инновациями, владение технологиями управленческой деятельности);

эффективное сотрудничество администрации школы с участниками образовательного процесса и общественностью;

демократический стиль руководства и контроля;

принцип социальной справедливости.

Таблица 7 - Функциональное разделение управления реализацией программы

Функции управления	Содержание деятельности
Информационно- аналитическая	Формирование банка данных о передовом педагогическом опыте, новых исследованиях в области актуальных проблем в педагогике, психологии, дидактике научно- методического материала о состоянии работы в школе
Мотивационно - целевая	Определение целей по деятельности коллектива школы, направленной на реализацию проекта. Внесение изменений в НСОТ.
Планово- прогностическая	Прогнозирование, планирование организации и содержания деятельности коллектива по реализации основных направлений проекта.
Организационно- исполнительская	Организация выполнения учебного плана, программы, обобщение ППО, осуществление повышения квалификации учителей
Контрольно- оценочная	Осуществление внутришкольного контроля и оценка состояния всех направлений деятельности по проекту
Регулятивно-коррекционная	Обеспечение поддержки системы учебно-воспитательного процесса в соответствии с задачами проекта, предвидение и устранение нежелательных отклонений в работе над проектом

Усилия администрации и педагогического коллектива школы будут направлены на:

повышение качества образования;

реализация ФГОС;

развитие школьной инфраструктуры;

осуществление мер направленных на энергосбережение и безопасность в образовательном процессе;

использование инновационных технологий в образовательном процессе;

совершенствование методического обеспечения образовательного процесса;

на формирование ключевых компетентностей и раскрытие потенциала каждого ученика;

развитие материально-технической базы;

повышение квалификации и переподготовку кадров;

поощрение инициативы работников школы, стимулирование роста творческой активности педагогов;

развитие дистанционных технологий и совершенствование сетевого взаимодействия;

систему стимулирования и выявления достижений одарённых детей.

Эффективность работы программы оценивается следующим образом:

Повышение результативности и качества знаний.

Повышение мотивации учащихся школы.

Повышение престижа школы и заинтересованности в услугах школы родителей и жителей города.

Улучшение школьной инфраструктуры.

Экспертно-аналитическая служба школы, проводя мониторинг среди участников образовательного процесса, будет выявлять отношение к преобразованиям предусмотренных проектом перспективного развития.

При благоприятном стечении обстоятельств, успешном бюджетном финансировании цели данного проекта будут достигнуты.

Порядок мониторинга реализации программы представлен в приложении 6.

Внутренний мониторинг проводит Совет Учреждения, Попечительский Совет, администрация. Результаты обсуждаются один раз в конце учебного года. Проект реализуется путем проведения мероприятий в соответствии с основными направлениями реализации проекта. Оценка эффективности реализации проекта формируется согласно целевым показателям по результатам работы за год.

3.3 Разработка проекта работы инновационных творческих групп МБОУ СОШ № 151

Одной из распространенных инновационных форм продуктивной и социально значимой деятельности, стимулирующей творческий поиск работника, становится проектная деятельность. В современных условиях модернизации образования необходимость в развитии педагогического проектирования обусловлена усилением инновационных процессов, которые обнаружили отсутствие у педагогов проектного мышления, проектировочных умений и знаний способов преобразования педагогической действительности.

Преимущество проектной технологии состоит в том, что она объединяет различные инновационные технологии, которые являются приоритетными в рамках новой концепции образования: проблемно-поисковую, коммуникативную, игровую, рефлексивную и другие.

Проектирование используется в качестве оптимального средства совершенствования содержания образования, педагогических технологий, управления педагогическим процессом. Для разработки и реализации образовательных, социально-педагогических проектов в школе необходима целенаправленная и системно организованная деятельность педагогического коллектива по овладению теоретическими основами проектной деятельности, по разработке различного рода проектов и их реализации. С этой целью становится возможным создание специальных органов при руководителе: временных творческих коллективов по разработке проектов, объединений и групп инициативных и творческих педагогов, действующих на общественных началах - так называемых проектных команд.

Проектная идея: создание и управление инновационных творческих групп (проектных команд)

Цель: создание проектных команд для реализации инновационных проектов образовательного учреждения и осуществление их управленческой поддержки.

Гипотеза настоящего исследования заключается в предположении, что управление проектными командами педагогов будет эффективным, если:

педагоги разрабатывают и внедряют в образовательный процесс инновационные проекты;

проект будет направлен на реализацию программы «Наша новая школа» и стратегии развития школы;

каждый проект будет наделен уникальностью и иметь ограниченную протяженность во времени с определенным началом и сроком окончания;

в ходе проекта будут реализовываться инновационные подходы;

будет создан благоприятный микроклимат в проектных командах;

будет создана система мотивации и стимулирования участников проекта;

будет обеспечено методическое сопровождение деятельности педагога по формированию его проектной культуры;

будет в системе осуществляться управленческая поддержка проектных команд.

Ожидаемые результаты проекта

построение модели управления проектными командами в общеобразовательной школе, включающей механизмы и условия ее реализации: планирование, прогнозирование, организацию, руководство, координацию, контроль, технологию определения критериев эффективности (прогноз результативности намечаемого нововведения в целом, его отдельных этапов; выявление недочетов, как в самом новшестве, так и в организации его внедрения с целью его последующей доработки; сопоставление новшества с другими новациями, выбор наиболее эффективного из них, уточнение его значимости и разработанности; проверка степени успешности внедрения новшества);

использование механизмов и приемов стимулирования инновационной деятельности педагогов и образовательных учреждений;

активное, заинтересованное участие большинства педагогов в овладении проектным методом;

развитие проектировочной компетентности субъектов образования - педагогов, заместителей директора, руководителя школы;

профессионально-личностное саморазвитие и самоуправление педагогов в условиях профессиональной информационно-насыщенной, научно-творческой среды;

снижение уровня профессионального выгорания учителей;

создание продуктов инновационной деятельности;

обеспечение динамики результатов деятельности школы по основным направлениям ее развития.



Таблица 8 - Ресурсное обеспечение проекта

Условия реализации проекта	Основные мероприятия по реализации условий
Организационные	1. Организация деятельность инновационного совета школы: планирование работы проектных команд; анализ инновационной деятельности; утверждение тем проектов; обсуждение промежуточных результатов 2. Организация работы проектных команд
Кадровые	Определение руководителей и состава проектных команд.
Информационные	Информационное сопровождение проектных команд Подготовка и издание проектных продуктов Формирования общественного мнения о реализации проекта: - организовать тесное взаимодействие с руководителями образовательных учреждений, работающими в данном направлении; - привлечь членов Совета Учреждения к работе в проектных командах; -информировать о ходе реализации проекта через сайт ОУ, Публичный отчет
Методические	Изучение нормативных документов, научной и методической литературы, инструктивно-методических материалов, передового педагогического опыта по вопросам проектирования, создания проектных команд

Подобные документы

• Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

  Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
  
  курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013
  

• Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала

  Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
  
  дипломная работа [199,8 K], добавлен 06.09.2010
  

• Мотивация трудовой деятельности в организации как фактор эффективности использования персонала на примере Крутоярского СПО

  Сущность, значение и основные методы мотивации трудовой деятельности в организации. Пути совершенствования мотивации трудовой деятельности в организации. Возрастная структура персонала. Оценка мотивации трудовой деятельности на примере СПО Крутоярское.
  
  дипломная работа [461,9 K], добавлен 25.05.2013
  

• Управление трудовой мотивацией персонала организации

  Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
  

• Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

  Анализ процесса мотивации медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Система управления мотивацией профессиональной деятельности медицинского персонала. Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ "ОИКБ".
  
  дипломная работа [393,3 K], добавлен 30.01.2013
  

• Современные методы мотивации работников фирмы к эффективной трудовой деятельности

  Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [153,8 K], добавлен 28.10.2010
  

• Комплекс мероприятий по повышению трудовой мотивации работников ООО "Кэн-Пак Завод Упаковки" города Новочеркасск

  Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
  
  дипломная работа [265,9 K], добавлен 02.06.2017
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по построению эффективной системы мотивации труда персонала на примере ООО "Авантаж"

  Система управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных экономических условиях. Организационно-экономическая характеристика ООО "Авантаж". Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации труда персонала.
  
  дипломная работа [463,2 K], добавлен 12.11.2012
  

• Теории мотивации трудовой деятельности персонала

  Теоретико-методологические аспекты теории мотивации трудовой деятельности. Классификация потребностей. Процессуальные теории. Модель Портера-Лоулера. Применение результатов исследований. Влияние мотивации персонала на эффективность деятельности фирмы.
  
  курсовая работа [114,8 K], добавлен 26.02.2013
  

• Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

  Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.
  
  курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам