Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью. банк адаптация персонал

Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.

К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.

Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.

Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.

Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:

- обзор литературы по данной проблеме;

- изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ОАО Сбербанк России;

- анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России;

- рекомендации по усовершенствованию системы оценки;

- разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.

Объект исследования - система адаптации персонала.

Предмет - система оценки эффективности адаптации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ОАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.

В ходе исследования использовались следующие методы:

- критический обзор литературы;

- анализ внутренних документов компании;

-проведение глубинных интервью с различными категориями сотрудников.

Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.



ГЛАВА 1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Понятие адаптации

Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.

Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto -- «приспособляю», adaptatio -- «прилаживание, приспособление». [22, c. 204] Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека - наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.

В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.

В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.

С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны - работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой - организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация - это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.

Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация -- это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.

Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.

Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких -- компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.

Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему - личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.

Кроме того, стоит заметить, что зачастую адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако это неверно. Испытательный срок является лишь частью адаптации сотрудника. Испытательный срок - это юридически закрепленное понятие, адаптация же не подразумевает четкого соответствия нормам. Если человек не прошел испытательный срок, его могут уволить, согласно Трудовому кодексу РФ, если же человек не прошел какой-либо из этапов адаптации, но при этом выполнил все задачи, стоящие перед ним на испытательном сроке, оснований для увольнения такого сотрудника нет.

Разработкой и реализацией адаптационных программ в компании занимается HR-служба, основными целями которой являются:

- улучшение кадрового состава;

- снижение показателей текучести кадров;

- подготовка квалифицированных сотрудников;

- формирование кадрового резерва компании;

- адаптация сотрудников к новым условиям.

Согласно А. Я. Кибанову [15, c.176], адаптационные процессы направлены на достижение следующих целей:

1. Сокращение издержек, связанных с выходом на работу нового сотрудника. Первое время такой сотрудник не может работать на полную эффективность, а следовательно, приносит дополнительные затраты компании.

2. Снижение степени неопределенности у новых сотрудников.

3. Сокращение показателей текучести персонала.

4. Сокращение временных затрат коллег и непосредственного руководителя нового сотрудника. Наличие разработанной адаптационной программы минимизирует количество обращений, отнимающих дополнительное время, для разъяснения каких-либо организационных вопросов к другим сотрудником.

5. Повышение удовлетворенности работой, а также формирование позитивного мышления сотрудника.

6. Формирование мотивации у сотрудников на достижение наилучшего результата.

Разумеется, общей целью является помощь сотруднику для получения максимально быстрой отдачи от рабочего процесса.

Правильно выстроенная система адаптации позволяет получить выгоды обеим сторонам. Для компании этими выгодами являются:

1. Максимально быстрое вовлечение работника в деятельность, выполнение рабочих норм.

2. Сокращение рабочих ошибок в процессе деятельности.

3. Быстрое вхождение в коллектив, принятие его норм.

4. Принятие корпоративной культуры организации новым сотрудником.

5. Сокращение издержек на старте.

6. Уменьшение показателей текучести кадров, сокращение числа уволившихся в первый год работы в компании, нормализация кадровой политики.

7. Экономия времени других сотрудников, а следовательно, отсутствие дополнительных потерь.

8. Формирование у сотрудника лояльности к компании.

Большинство теоретиков выделяют несколько принципов адаптационных процессов в организации.

1. Непрерывность. Принцип непрерывности обусловлен постоянными изменениями, как внешними, так и внутренними. Вследствие чего сотрудники также непрерывно должны приспосабливаться к новым условиям.

2. Комплексность. При процессе адаптации необходимо учитывать не только отдельные элементы, влияющие на данный процесс, но и их взаимосвязь.

3. Перспективность. Процесс адаптации сотрудников должен строиться в рамках стратегического направления развития организации.

4. Оперативность управления адаптационным процессом. Адаптационные процессы должны соответствовать не только стратегической политике компании, но и ее оперативным целям.

5. Оптимальность. Данный принцип предполагает наличие нескольких вариантов адаптационных программ с последующим выбором наиболее рационального.

6. Упрощенность. Все механизмы программ должны быть максимально простыми, но без потерь в результативности.

7. Согласованность. В процессе адаптации необходимо взаимодействие разных уровней иерархии, а также различных элементов системы. Реализация программы невозможна без непрерывной координации деятельности различных структурных подразделений.

8. Целостность и действенность. В условиях внешних и внутренних изменений при отклонениях от своей цели организация должна быть способна максимально быстро восстанавливать баланс.

9. Экономичность. Адаптационная политика должна оправдывать себя экономически. Таким образом, результаты адаптационных мероприятий должны приносить больший доход, нежели затраты на них.

10. Прогрессивность. Адаптационные программы требуют постоянного совершенствования и должны корректироваться или полностью меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят в окружающей среде.

11. Прозрачность. Все адаптационные процессы должны обладать определенным единством, содержать единую принятую терминологию и подчиняться одним правилам.

12. Гибкость. Процессы адаптации должны строиться таким образом, чтобы было возможно внесение корректив, если это необходимо, то есть должна сохраняться свобода маневра до допустимого предела.

13. Стандартизация. Формирование адаптационных программ должно строиться на общей методической базе, все документы должны быть оформлены в стандартном виде.

Кроме того, при формировании адаптационной политики компании следует учитывать такие факторы, как размер организации, корпоративную культуру и психологический климат, социальные и личные характеристики, а также особенности существующей в организации кадровой политики.

В малых организациях, в отличие от крупных, процесс адаптации является преимущественно неформальным, а следовательно, требует меньших затрат. В крупных же организациях, наоборот, происходит расширение внутриорганизационных связей, что требует дополнительных материальных и временных затрат на адаптацию нового сотрудника.

В организациях с развитой корпоративной культурой и, что еще важнее, благоприятным психологическим климатом, качественным межличностным общением и господствующим коллективизмом, адаптация сотрудника происходит намного быстрее, чем в противоположной ситуации. Это позволяет сократить не только временные затраты, но и материальные. Данное обстоятельство тоже следует учитывать при формировании программ адаптации.

Следующим важным обстоятельством являются непосредственно черты адаптируемого сотрудника. К ним можно отнести возраст, пол, социальную принадлежность к той или иной группе, семейное положение, качество образования, опыт работы и так далее. Перечисленные факторы зачастую влияют на скорость протекания процесса адаптации. В среднем адаптация сотрудника занимает от нескольких недель до двух лет. Соответственно, от скорости адаптации напрямую зависят затраты компании. Любой организации выгоднее сократить сроки адаптационного периода с целью сохранения средств.



1.2 Виды адаптации

В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.

По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной -- стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.

По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. [51] Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.

По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.

По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.[53]

По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).

По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.

Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.

Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. [16,c. 102]. Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.

Согласно данной классификации существует ряд определенных факторов, которые влияют на отдельный вид адаптации или на несколько ее видов одновременно.

Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.

Психофизиологическая адаптация -- это процесс приспособления к новым особенностям работы организма сотрудника, освоение тех условий, в которых новичок будет находиться в течение рабочего дня. Организм каждого человека является индивидуальным и по-разному реагирует на изменяющиеся условия окружающей среды, поэтому ему требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям, особенно если эти условия значительным образом отличаются от тех, что были на предыдущем месте работы или при ее отсутствии. В настоящее время большинство сотрудников обращают свое внимание на санитарно- гигиенический комфорт, эргономичность рабочего места, ритм трудовой деятельности и т.д. [12] Эти факторы нередко оцениваются сотрудниками очень критично. В результате же хорошо выстроенной психофизиологической адаптации работник перестает испытывать излишнее утомление от непривычных для него условий работы, готов к большим физическим или интеллектуальным нагрузкам. Скорость такой адаптации зависит от здоровья сотрудника, уровня его физической подготовки и естественных реакций организма. Как правило, такая адаптация проходит достаточно быстро и не вызывает больших сложностей.

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социальному окружению в организации, вхождении его в трудовой коллектив и принятие индивидом существующей системы взаимоотношений. [10, c.171] Кроме того, сотрудник принимает сложившиеся в организации традиции и нормы поведения, узнает особенности межличностных отношений в коллективе, приспосабливается к стилям руководства. В процессе социально-психологической адаптации новичок получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях, сложившихся в организации, о формальных и неформальных лидерах в коллективе, о нормах и ценностях организации с учетом ее истории и т.д. [14, c.376] Как правило, такая информация накладывается на имеющийся у человека опыт и оценивается со своих собственных позиций. Если информация соответствует опыту сотрудника, его взглядам и ценностям, то процесс адаптации проходит достаточно быстро и безболезненно. Адаптированный сотрудник становится равноправным членом коллектива, активно участвует в жизни коллектива и организации в целом, налаживает хорошие взаимоотношения с руководителем и коллегами.[10] Однако данный вид адаптации нередко проходит для сотрудника и с большими сложностями, нежели более формальный.

Экономическая адаптация -- это адаптация сотрудника к уровню его дохода в организации способам его получения. Она знакомит сотрудника с действующим в организации экономическим механизмом управления, существующими материальными стимулами и нормами.

Наконец, организационно-административная адаптация заключается в принятии сотрудником его нового должностного статуса, режима труда и отдыха, управленческой системы, а также существующей организационной структуры компании и всевозможных формальных механизмов регулирования деятельности организации. В процессе данной адаптации сотрудник должен быть ознакомлен с особенностями подразделения, где он работает, с особыми требованиями к его должности. Кроме того, его непосредственный руководитель должен объяснить, какую роль эта должность играет в общей деятельности компании. В рамках организационно-административной адаптации также определяется то, насколько сотрудник готов воспринимать технические и организационные нововведения.

Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к требованиям производственной, трудовой и технологической базы. В рамках такой адаптации сотрудника учат подготавливать свое рабочее место к трудовому дню, основываясь на существующих в организации санитарно-гигиенических нормах и особенностях техники безопасности. Например, в настоящее время многие компании практикуют методику 5S, которая включает в себя пять основных признаков:

1. Сортировка. На рабочем месте должны присутствовать только необходимые предметы, всё лишнее должно быть убрано.

2. Соблюдение порядка. Существует четко разработанная система хранения вещей. Например, в первом ящике стола - личные вещи, в двух других - всё, что относится к трудовой деятельности.

3. Содержание в чистоте.

4. Стандартизация. Одинаковые требования предъявляются ко всем подразделениям компании. Периодически производится контроль выполнения данных норм.

5. Совершенствование. Целью данного пункта является не принужденное, а автоматическое выполнение сотрудником вышеуказанных норм.

Адаптация сотрудника к данной методике является отдельной задачей. В результате достижения которой новый сотрудник приспосабливается к требованиям и в дальнейшем экономит время на организации рабочего места.

Наличие нескольких типов адаптации сотрудников требует разработки различных методов адаптации персонала. [16, c. 103].

Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным видом адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные типы. Таким образом, все описанные выше виды адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии. Существует большое разнообразие факторов, каждый из которых влияет на эффективность работы. Подробное описание факторов представлено в Прил. 1. Кроме того, быстроту и успешность процесса адаптации обеспечивает набор единых инструментов управления и контроля.

В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.

Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.

Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.

К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.

1.3 Программа адаптации

Важность правильно разработанной программы адаптации подчеркивает тот факт, что 90% сотрудников, которые увольняются из компании в течение первого года работы, приняли данное решение в свой первый день в компании. [37, c. 161]. Согласно проведенным исследованиям, большая часть увольняющихся сотрудников представлена людьми, проработавшими в компании даже менее полугода. [39].

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев. [39]

Программа адаптации сотрудников представляет собой описание основных целей и задач адаптации, ставит ограничения по ее срокам, а также обозначает границы ответственности различных сотрудников за адаптацию новичков. В программе адаптации также прописывается последовательность обязательных и рекомендованных мероприятий, описываются то, какими навыками и компетенциями должен обладать сотрудник по истечению адаптационного периода. Кроме того, в программе адаптации четко описывается роль каждого из участников адаптационного периода.

Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и масса других сотрудников. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.

Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.

Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.

Любой процесс в организации состоит из нескольких этапов. В процессе адаптации сотрудник проходит несколько шагов, начиная от получения первичной информации об организации, постепенного приспособления к ее условиям, заканчивая полным слиянием его целей с целями организации. Таким образом, при рассмотрении процесса адаптации сотрудников выделяют четыре основных этапа, из них происходит первичная оценка нового сотрудника. Она включает в себя оценку его профессиональных навыков, соответствующих новому месту работу. Данная процедура производится на основе данных об имеющемся у сотрудника образовании, а также из полученного им опыта на предыдущих местах работы. Несмотря на то что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом . Поэтому оценка его профессиональных и личных навыков необходима для составления наиболее эффективной программы адаптации.

На втором этапе адаптации происходит знакомство сотрудника с компанией. Ему даются общие сведения о компании: информация о ее ценностях, миссии, традициях и стандартах, справка из истории компании. Кроме того, непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с политикой компании, объясняет основные задачи, которые будут стоять перед сотрудником, заочно знакомит его с руководителями. Важнейшей частью такого знакомства является ознакомление сотрудника с его правами и обязанностями. Его знакомят с должностной инструкцией, разъясняют график работы и требования, которым он должен соответствовать. На этом же этапе руководитель доводит до сведения сотрудника информацию об оплате труда: нормы и формы оплаты труда сотрудников, оплата сверхурочного времени и выходных дней, премирование. Кроме того, сотруднику предоставляется информация о социальном пакете и всех дополнительных льготах, предоставляемых сотрудникам организации.

На данном этапе могут проводиться всевозможные тренинги, лекции, вебинары, экскурсии и т.д. Все сотрудники в обязательном порядке проходят инструктаж по технике безопасности.

В некоторых случаях после прохождения общей ориентации нового сотрудника может производиться дополнительная программа, рассматривающая вопросы функций подразделений компании, описывающая процесс коммуникации между подразделениями, рассматривающая нормы качества и способы его оценки и т.д.

На следующем этапе происходит непосредственная адаптация сотрудника к новому месту работы. В большинстве организаций за сотрудником закрепляется наставник, который координирует его работу, оказывает не только профессиональную, но и психологическую поддержку. Сотрудник постепенно входит в новый ритм и условия трудового процесса в организации. На данном этапе сотрудник приспосабливается не только к формальным требованиям (должностной инструкции и уставу компании), но и к коллективу; принимает особенности корпоративной культуры. Он непрерывно приобретает знания и навыки, которые необходимы для выполнения обязанностей в рамках своей должности. Третий этап является важнейшим в процессе адаптации. Его результаты показывают, насколько сотрудник соответствует заявленной должности и сможет ли он остаться в компании.

Последним этапом является завершение адаптации. На данном этапе сотрудник постепенно переходит к стабильной работе, преодолев большинство организационных и личных барьеров. На этом же этапе производится оценка эффективности пройденной адаптационной программы, которая складывается из трех пунктов: оценка адаптации конкретного сотрудника, оценка отдельно взятого мероприятия по адаптации и оценка программы адаптации в целом. Целью данной оценки является совершенствование системы адаптации, принятой в компании.

1.4 Основные ошибки при разработке программ адаптации

При составлении программы адаптации следует обратить внимание на часто возникающие ошибки. Среди них на первом месте находится стремление выдать новичку наибольший объем информации в первые дни работы.

Часто новичка загружают огромным количеством нормативных документов компании, технической документацией, заставляют изучать программное обеспечение, которое использует организация. Нередко сотрудников направляют на адаптационные тренинги с большим количеством разнообразных презентаций, так или иначе относящихся к деятельности компании.

Отчасти этот метод способствует устранению информационного барьера, однако переусердствовать не стоит, так как данный подход может и усугубить ситуацию по причине того, что в определенный момент человек перестанет воспринимать абсолютно любую информацию, которую будут стараться довести до его сведения. В таком случае руководителю стоит немного придержать информацию, а не стараться выдать всё в первые же два дня.

Второй типичной ошибкой является выдача информации без ее иллюстрации, то есть без наличия вспомогательных буклетов и памяток. Стоит помнить о том, что все люди делятся на три типа: аудиалы, визуалы и кинестетики и, если одним проще воспринимать информацию на слух, то другие нуждаются в ее визуализации. К тому же известно, что человек запоминает до 90% информации именно посредством зрения.

Следующей ошибкой является отказ от письменного оформления адаптационных процессов, отсутствие фиксирования показателей сотрудника на промежуточных этапах адаптации. В данном случае по завершению адаптационного периода невозможно будет понять, на каком этапе сотрудник столкнулся с максимальными сложностями.

Еще одной ошибкой является перенос большей части ответственности за деятельность сотрудника на наставника. Наставник должен помогать новичку в выполнении работы на первых этапах, консультировать его, предоставлять информацию о технических аспектах, но ни в коем случае не выполнять работу сотрудника самостоятельно.

Последней распространенной ошибкой в процессе адаптации является недостаточный контроль со стороны отдела персонала. В отсутствии данного контроля все мероприятия начинают принимать неформальный характер и перестают иметь смысл либо попросту упраздняются в виду непонимания руководством их важности.

1.5 Оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.

2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.

3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.

4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.

5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.

2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.

3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.

4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

1.6 Особенности адаптации персонала и ее оценки в России

В практике российских компаний существует три основных подхода к оценке эффективности программ адаптации.

Первый подход рассматривает оценку эффективности через оценку уровня удовлетворенности. В этом случае используются два критерия: «удовлетворенность организации сотрудником» и «удовлетворенность сотрудника работой». Для того чтобы получить данные о такой оценке, разрабатываются специальные анкеты, в которых сотрудникам предлагается ответить на вопросы об основных сложностях, с которыми они столкнулись на старте, их профессиональных интересах и дальнейших планах развития. На основе данных, полученных из такого анкетирования, для каждого сотрудника рассчитывается индекс удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс удовлетворенности профессией. Среднее значение данных индексов принимается за общий показатель адаптированности сотрудника.

Сложность данного подхода состоит в том, что все показатели являются субъективными. Кроме того, зачастую в анкетах сотрудники отмечают то, что от них ожидают увидеть, а на самом деле на практике испытывают абсолютно другое. Поэтому сложно говорить об объективности данных, полученных при этом подходе к оценке. Чтобы максимально избежать субъективизма при такой оценке, многие компании переходят к количественному способу оценки удовлетворенности работой. Сотруднику предлагают оценить ряд факторов по определенной количественной шкале. Например, от -1 (абсолютно не удовлетворен) до 1 (абсолютно удовлетворен). Такими факторами могут быть уровень оплаты труда и премирование, условия труда, межличностные взаимоотношения внутри компании и т.д.

Однако при данном способе индекс удовлетворенности рассчитывается на совокупной оценке, а следовательно, в дальнейшем невозможно выделить конкретные факторы, влияющие на степень удовлетворенности работой сотрудника.

Следующим широко распространенным методом оценки является оценка на основе показателей эффективности. В рамках данного подхода выделяются объективные и субъективные критерии оценки.

К объективным критериям относятся показатели эффективности работы сотрудников, доля их участия в организационных мероприятиях. Данные критерии охватывают, как правило, три вида адаптации: профессиональную (показатели соответствия навыков сотрудника требованиям занимаемой должности), психофизиологическую (уровень здоровья сотрудника), социально-психологическую (уровень соответствия сотрудника корпоративной культуре организации).

Субъективные критерии также отражают оценку разных видов адаптации, однако оценка по данным критериям производится непосредственно самим сотрудником и отражает степень его субъективной удовлетворенности его профессией, трудовым коллективом, санитарными условиями и т.д.[30, c.236]

Третий подход представлен интегральной оценкой эффективности адаптационных процессов с последующим анализом влияния отдельных факторов на процессы внутри организации. Таким образом, в рамках данного подхода осуществляется не только непосредственная оценка отдельных факторов, но и последующая интерпретация полученных данных. Такой способ выявляет взаимосвязь результатов проведенной адаптационной программы и показателей деятельности организации. Вследствие чего компания может корректировать программу адаптации и тем самым сократить издержки и повысить результативности деятельности сотрудников, ослабив или, наоборот, усилив те или иные стороны адаптации. В ходе такой оценки формируется прозрачный механизм влияния инструментов HR-менеджмента на эффективность компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Разные компании по-разному относятся к процессу адаптации. Исходя из этого отношения принято выделять пять основных типов компаний на российском рынкею

К первому типу относятся организации, в которых нет никаких разработанных программ адаптации. Как правило, это компании с малым штатом сотрудников и/или низкими показателями текучести персонала. В случае прихода в маленькую компанию нового сотрудника его полностью адаптируют его коллеги по мере возникновения того или иного вопроса. Отсутствие текучести персонала позволяет компании сталкиваться с приемом на работу нового сотрудника достаточно редко, а следовательно, не требует специально разработанных программ. Еще одной причиной отсутствия разработанных программ адаптации являются убеждения руководителя в том, что адаптация не влияет на эффективность деятельности компании, а только влечёт за собой дополнительные затраты.

В первых двух случаях отсутствие адаптации является действительно оправданным и не имеет серьезных последствий. В последнем - часто наоборот. В данном случае следует разъяснить руководству компании взаимосвязь адаптированности сотрудников и показателей эффективности компании, произвести корреляционный анализ факторов. Как правило, для решения этой задачи привлекаются сторонние специалисты.

При втором типе в компании имеется ряд адаптационных элементов, с персоналом прорабатываются те или иные аспекты деятельности, однако отсутствует четко разработанная система. В таких компаниях нет четкой схемы действий, а также нет грани между обязанностями отдела персонала и линейных руководителей. В таком случае компании часто используют первый подход оценки эффективности адаптации (на основе удовлетворенности сотрудников) для оценки отдельных мероприятий по адаптации. Объективная оценка эффективности в таких компаниях отсутствует.

К третьему типу относятся компании с разработанной и функционирующей системой адаптации, но с отсутствующей системой оценки ее эффективности.

Проблемой четвертого типа компаний является то, что система адаптации разработана, но на практике не применяется или не соответствует требованиям изменяющейся среды. В таком случае проблема нередко является неявной, так как руководство компании убеждено в наличии и успешном функционировании адаптационной программы, а следовательно, не задумывается о реорганизации. В таком случае для решения проблемы (как и при первом типе) в организацию должен привлекаться внешний консультант.

Наконец, к пятому типу относятся компании с разработанной системой адаптации и оценки ее эффективности. К сожалению, большую часть таких компаний составляют филиалы иностранных компаний, работающие в России. В таких компаниях, как правило, особенно развита система наставничества, используется интегральный подход к оценке эффективности адаптационной системы.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве российских компаний не производится комплексная оценка эффективности программ адаптации. Как правило, разработанная система адаптации персонала и наличие четких, структурированных критериев для ее оценки характерно для западных компаний, работающих на российском рынке. Кроме того, во многих российских компаниях при оценке эффективности адаптации применяется первый подход - оценка через удовлетворенность. Совокупность данных факторов зачастую ведет к снижению эффективности трудовой деятельности сотрудников, а следовательно, уменьшению финансовых показателей компании. С экономической точки зрения такие компании несут большие потери из-за недостаточного внимания к процессу адаптации.

1.7 Особенности адаптации банковского персонала

Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.

Банковская сфера отличается от многих других своей динамичностью, быстрыми темпами развития и постоянными изменениями, поэтому сотрудникам необходимо постоянное развитие и соответствие текущей рыночной и внутриорганизационной ситуации.

В настоящее время наблюдается тенденция к укреплению рыночных позиций лидирующих в банковской отрасли компаний, а следовательно, и уменьшению неконкурентоспособных организаций. Так, на первое января 2015 года в Российской Федерации зарегистрировано 783 банка, что меньше показателей предыдущего года на 76 банков. Кроме того, на пятерку ведущих в России банков приходится 31% совокупных доходов отрасли, что говорит о высокой концентрации активов в руках отдельных компаний. Разумеется, расширение филиальной сети и открытие всё новых подразделений крупных компаний требует усиления работы HR-служб компаний. [55, c.223]

Развитие розничных услуг в банковской сфере требует всё большего привлечения новых и часто малоквалифицированных сотрудников. К большинству из них не предъявляются особые требования относительно наличия у них профессиональных навыков. Чтобы устроиться на должность операциониста или кассира достаточно пройти обычное собеседование в HR-службе на предмет выявления заинтересованности в работе и наличия определенных личных качеств. В рамках такого подхода показатели текучести персонала нередко возрастают.[5]