Однако в процессе адаптации сотрудники получают набор всех необходимых для дальнейшей работы профессиональных навыков. Именно профессионализм сотрудников является основным критерием, который определяет репутацию банка в глазах клиентов. Данный факт официально подтверждается инструкцией №75-И Центрального Банка Российской Федерации, в которой прописаны жесткие требования к профессиональным качествам сотрудников компании. Исходя из этого, основным типом адаптации, на который нацелены все адаптационные программы в банковской сфере, является профессиональная адаптация. Тот случай, когда адаптация сотрудника не пройдена или пройдена с недостаточной эффективностью, повышает финансовые риски клиентов. По этой причине HR-службе следует уделять большее внимание профессиональным качествам сотрудника еще на этапе отбора персонала, а впоследствии развивать эти навыки.

С другой стороны признается значительная роль и социальной адаптации. Если человек удовлетворен трудовым коллективом, психологическими условиями работы, действующим в организации стилем лидерства, а его ценности совпадают с ценностями компании, то показатели эффективности его работы увеличиваются, так как он не только может выполнять стоящие перед ним задачи в соответствии с наличием у него профессиональных навыков, но и хочет их выполнять. После успешного прохождения социальной адаптации сотрудники перестают воспринимать банковскую работу исключительно как рутину, а видят в ней и другие стороны.

В отличие от других типов адаптации социальная адаптация всегда рассматривается с двух сторон: с точки зрения сотрудника и с точки зрения организации. Одним из главных критериев успешной прохождения такой адаптации является совмещение двух ее сторон. По мнению И. А. Юрасова, факторов совмещения интересов двух сторон в организации является корпоративная культура. Наличие в организации и принятие новыми сотрудниками корпоративной культуры способствует достижению одной из основных целей любого адаптационного процесса: а именно, повышению уровня лояльности сотрудника к компании.

Значимая роль социальной адаптации в банковской сфере также обусловлена тем, что именно благоприятные социально-психологические условия позволяют новым сотрудникам избегать постоянных ситуаций, результатом которых является фрустрация. Работа в банковской сфере требует сосредоточения внимания, усидчивости, терпения и принятия на себя большой доли ответственности за все действия. [5, c. 222]Часто сотрудники, недавно вступившие в должность, ощущают нехватку профессиональных навыков и груз ответственности за невыполнение задач, что приводит их к стрессовому состоянию. Дружеская атмосфера в коллективе, открытость коллег к новым сотрудникам, их доброжелательность демонстрируют возможность обращения к ним за помощью, как следствие, возможность совершения меньшего количества ошибок на рабочем месте. [26]

В 2011 году ОАО Сбербанк России проводил исследование по определению важности различных типов адаптации для сотрудников разных должностей. Организационно-административная адаптация

1- Социально-психологическая адаптация

2- Профессиональная адаптация

3- Психофизиологическая адаптация

Подводя итог, можно сказать о том, что социально-психологическая адаптация особенно важна для рядовых сотрудников. Возможно, причиной такого результата является то, что именно рядовые сотрудники большую часть своего рабочего времени проводят в объединении с другими сотрудниками, а их оплата труда зависит от коллективного результата. Для категорий «линейный руководитель», «топ-менеджжер», а также «сотрудник удаленного офиса» данный тип адаптации стоит на втором месте.

Для молодых же специалистов и специалистов с опытом работы социально-психологическая адаптация находится лишь на третьем месте, на первое же выходит профессиональная адаптация.

Стоит отметить тот факт, что на последнее место сотрудники ставят психофизиологическую адаптацию. Однако это не означает того, что компания может отказаться от данного типа адаптации, не ощутив никаких потерь. Специфика банковской сферы подразумевает работу с большими объемами информации, как правило, это сидячая работа преимущественно за компьютером. Вследствие чего у сотрудников часто наблюдается высокая степень утомления, что приводит к возникновению большего числа ошибок. Недооценивание данного вида адаптации как сотрудниками, так и руководством компании, может привести организацию к большим экономических потерям.

Адаптация представляет собой комплексный и трудоемкий процесс, в который вовлечен не только сам сотрудник и его непосредственный руководитель, но и масса других сотрудников компании. В ходе адаптации компании важно понимать, что новичку следует приспособиться не только к организационному окружению или получить и продемонстировать требуемые для должности профессиональные знания и умения, но и влиться в коллектив, принять экономические составляющие труда, а также приспособиться к условиям работы. Данные факторы ведут к выделению нескольких типов адаптации: профессиональной, организационно-административной, социально-психологической, экономической, психофизиологической и санитарно-гигиенической. Для успешной реализации программы адаптации она должна учитывать каждый из этих типов.

Кроме того, успешность адаптации невозможна без правильной системы оценки. Существует несколько подходов к оценке эффективности адаптации, наиболее рациональным из которых является интегральный. Однако в России данный метод практически не применяется.

Существуют также некоторые особенности банковском деятельности, которые, как правило, ведут к определенным тенденциям и в сфере адаптации, что не всегда является корректным. Так, большинство крупных банков уделяют большое внимание профессиональной и социальной адаптации, придавая им огромную значимость, но абсолютно не выделяют других, иногда не менее важных, видов адаптации.

Таким образом, крупному банку в России стоит стремится совершенствовать свои программы в соответствии с регулярной интегральной оценкой текущего процесса адаптации.



Глава 2. Анализ адаптации на примере СЗБ ОАО Сбербанк России

2.1 Описание компании ОАО Сбербанк России

ОАО Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации, включающим в себя двадцать тысяч отделений в 83 регионах страны. История компании берет начало в 1841 году, когда был подписан указ Николая I об организации сберегательной кассы. Сама же касса начала свою деятельность для клиентов только в 1842 году в г. Санкт-Петербург. Первым вкладчиков стал Николай Антонович Христофари, который внес на свой счет 10 рублей. Эта сумма являлась максимальным взносом для клиентов долгое время. Всего на счету можно было иметь не более 300 рублей. Основными клиентами были представители среднего класса. Деятельность банка прерывалась в советский период, когда по приказу власти из банка были изъяты многие вклады. В 1991 году была проведена денежная реформа, которая в дальнейшем повлияла на организационно-правовую форму компании. С 1991 года Сбербанк России стал акционерным обществом.

Миссия компании звучит так: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты». Стратегия компании выражена словами председателя правления Сбербанка России Германа Оскаровича Грефа: «Задача - стать лучше не вообще, а в каждой мелочи». Основными пунктами стратегии 2018 являются:

- с клиентом на всю жизнь;

- команда и культура;

- технологический прорыв;

- финансовая результативность;

- зрелая организация.

Что касается ценностей компании, то вместо провозглашенных ранее девяти, в Сбербанк 2018 остались всего три:

- Я-лидер;

- Мы- команда;

- Всё- для клиента.

Сбербанк России является самым инновационным банком в нашей стране. В г.Москва функционирует «офис будущего», где представлены новейшие разработки компании. Любой клиент может зайти в офис и получить обслуживание «будущего». Например, в настоящий момент Сбербанк проводит реорганизацию рабочего места сотрудников и устранение всяческих барьеров между сотрудником и клиентом, вводит биометрические карты и возможность самостоятельного интерактивного консультирования клиента по предлагаемым банком продуктам.

Кроме того, в компании хорошо развита корпоративная культура, сотрудники являются ценностью для компании. Сбербанк пропагандирует здоровый образ жизни, на базе центрального аппарата г.Санкт- Петербург функционируют четыре спортивных комплекса для сотрудников; питание в столовых банка строго следует нормам правильного питания, проводятся регулярные спортивные мероприятия (примером является забег «Зеленая миля»), успешно реализуются различные проекты, например, «Брось курить» и т.д.

Однако компания этим не ограничивается. Известно, что Сбербанк России выступает генеральным спонсором многих мероприятий государственного масштаба. Кроме того, Сбербанк России официально поддерживает двенадцать детских домов, еще восемь подшефных детских домов поддерживается по собственной инициативе сотрудников Сбербанка без участия самой компании.

Чистая годовая прибыль компании за 2014 год превысила 300 млрд рублей. Сбербанк России признан самым дорогим российским брендом и оценен в 12,65 млрд рублей. Компания занимает первое место в мире среди крупнейших организации по рентабельности активов и рентабельности собственного капитала. Коэффициент рентабельности активов рассматриваемого банка достиг 2,5%, коэффициент же рентабельности собственного капитала превысил 22% (в настоящий момент составляет 22,7%). В 2011 году Сбербанк занимал 99 место в рейтинге топ 100 компаний мира, в 2012 году он переместился на 74 место, к концу 2013 стал занимать 69. В данный момент ОАО Сбербанк России находится уже на 63 месте среди ведущих мировых компаний. Это наглядно иллюстрирует непрерывное развитие деятельности компании и усиление позиций на рынке. В мировом банковском секторе Сбербанк занял 34 место в топ 50 банков мира. 30% активов банковского сектора принадлежит Сбербанку, 70% населения России пользуются его услугами. Количество клиентов России в 2013 году достигло 106 млн человек и 11 млн человек за границей.8,5 млн человек пользуются набирающим популярность сервисом Сбербанк онлайн, а услугой мобильный банк пользуются уже свыше 13 млн клиентов по всей стране. В компании трудятся 250 тысяч сотрудников. Такие огромные статистические показатели характеризуют Сбербанк как масштабную компанию, которая обеспечивает надежность и уверенность в завтрашнем дне как внешним, так и внутренним ее клиентам.

2.2 Организационная структура СЗБ ОАО «Сбербанк России»

С 1991 года Сбербанк России стал открытым акционерным обществом. Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Собрание акционеров является высшим органом управления компанией.

В настоящий момент существует около 20 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений Сбербанка России, а также 16 территориальных банков. Сбербанк имеет дочерние компании в Казахстане, Украине, Беларуси, Австрии и Турции, а также свои представительства в Германии и Китае, офисы в Лондоне и на Кипре. С 2007 года во главе компании стоит Герман Оскарович Греф.

Так как я проходила практику в отделении Северо-Западного банка «ОАО Сбербанк России» в г. Санкт-Петербург, то представляю организационную структуру именно этого отделения.

Итак, во главе Северо-Западного банка «ОАО Сбербанк России» в г. Санкт- Петербург стоит Голубенцов О.В., являющийся председателем Сбербанка России. В его подчинении находятся четыре отделения по г. Санкт-Петербург:

- Заневское

- Пулковское

- Центральное

- Арсенальное.

Каждое из отделений имеет своего представителя. Заневскому отделению в свою очередь подчинены 89 внутриструктурных подразделений, Пулковскому- 82, Центральному- 78 и Арсенальному- 88.

Масштабность деятельности копании обуславливает наличие множества различных комитетов. В г. Санкт- Петербург представлены следующие из них:

- Комитет по вопросам управления персоналом;

- Комитет по корпоративному бизнесу;

- Комитет по предоставлению кредитов и инвестиций;

- Комитет по проблемным активам ;

- Комитет по процессам и технологиям ;

- Комитет по реализации Стратегии развития Сбербанка России ;

- Комитет по розничному бизнесу ;

- Комитет по розничному кредитованию ;

- Комитет по управлению активами и пассивами ;

- Малый кредитный комитет.

Кроме того, свою деятельность осуществляют отдел маркетинга, отдел безопасности, отдел технической поддержки банка и т. д.

Широкий спектр услуг, предоставляемых компанией, приводит к тому, что наиболее подходящей становится линейно- функциональная структура, которая характеризуется наличием и функционированием определенных отделов (функционалов), в которых работают квалифицированные в своей сфере специалисты, а не специалисты широкого профиля.

Таким образом, выполнение конкретных определенных функций возлагается на соответствующий отдел и доверяется профессионалам в своей области.

Недостатком такой структуры чаще всего выступает слабая горизонтальная связь между отделами, которая периодически присутствует и в Сбербанке. Работая в центре обучения персонала, я столкнулась с тем, что между некоторыми отделами коммуникация налажена довольно слабо, например, многие подразделения не оповещаются о тех или иных обязательных мероприятиях. Как правило, это происходит из-за недостаточного контроля руководителей подразделений и игнорирования ими проблем и пожеланий других отделений.

Каждое из существующих подразделений озадачено достижением собственных плановых показателей и целей, что нередко отражается не лучшим образом на деятельности других. Возможно, данную проблему можно решить, назначив в каждом отделе человека, ответственного за коммуникации с другими отделами.

2.3 SWOT - анализ СЗБ ОАО Сбербанк

Сильные стороны:

1) Узнаваемость бренда

Сбербанк является самым узнаваемым банком не только в СЗП регионе, но и во всей стране. Люди доверяют банку, считая его одним из самых надежных банков в стране.

2) Большое количество отделений

Сбербанк открывает всё больше и больше дополнительных офисов, чтоб быть ближе к клиентам, оправдывая слоган «Всегда рядом». Люди удовлетворены не только надежностью банка, но и его удобным расположением. Только в г. Санкт- Петербург функционирует 1097 офисов стандартного образца и уже 406 переформатированных офиса.

3) Быстрота обслуживания

Сбербанк стремится максимально удовлетворять приходящего клиента. К 2014 году была поставлена цель, чтобы клиент не ждал обслуживания более 15 минут. На данный момент поставлена цель сократить это время до 7 минут.

4) Квалифицированный персонал

Основной сильной стороной деятельности компании являются хорошо обученные сотрудники, позволяющие организации непрерывно развиваться и не стоять на месте.

Слабые стороны:

1. Отсутствие собственного IT отдела (работа на аутсорсинге)

Вследствие работы на аутсорсинге одного из важнейших отделов, во внутренних корпоративных программах существует множество недоработок. Я столкнулась с некоторыми проблемами в работе АСПК. Некоторые пункты при заполнении протоколов можно было бы объединить и упростить для сокращения временных затрат на обработку информацию. Однако обратившись с таким предложением к сотрудникам отдела, я получила ответ, что специалисты, работающие на аутсорсинге этим заниматься не будут.

2. Внутренняя коммуникация между отделами

Как я писала ранее, коммуникация между некоторыми отделами банка довольно слабая. Основным способом коммуникации является Outlook. Однако так как на него компания перешла не так давно, то много информации теряется. Многие руководители не открывают личные профили и поэтому оказываются не знающими о том или ином мероприятии. Я столкнулась с этим при подтверждении списка слушателей перед тренингом. Оказывается, многие сотрудники даже не подозревали о том, что на следующий день им необходимо присутствовать на обучении.

3. Отсутствие стандартизации протоколов

Компания активно внедряет систему 5S. Однако существует еще масса проблем в стандартизации. Так, при работе в базе данных СЗБ ОАО Сбербанк я столкнулась со следующей проблемой: номера структруных подразделений и дополнительных офисов в разных документах указываются по-разному, поэтому чтобы найти нужный протокол, часто приходится перебирать массу возможных вариантов названия того или иного офиса, что приводит к огромным временным потерям.

4. Зависимость от арендодателей, нехватка площадок

Как и любая организация, берущая в аренду помещение, Сбербанк зависим от арендодателей. Расширение границ и открытие новых офисов требует всё больше помещений.

Возможности:

1. Улучшение обслуживания посредством внедрения инноваций

Компания уделяет большое внимание новым разработкам. В данный момент идет работа над вживлением в кредитные и дебетовые карты биометрических чипов, что позволит сделать резкий поворот в обслуживании клиентов, сократив время до минимального.

2. Открытие новых офисов

Сбербанк не перестает расширять свои границы не только на территории РФ, но и в других странах, тем самым увеличивая количество проведенных операций.

Угрозы:

1. Экономическая и политическая ситуация в стране и мире

Несмотря на то, что Сбербанк, по мнению клиентов, является самым надежным банком, в случае острой экономической ситуации, клиенты могут отозвать вклады и уменьшить пользование услугами банка.

2. Усиление позиций конкурентов

Некоторые программы, разрабатывающиеся другими крупными банками, могут быть более привлекательными для определенных клиентов. Чтобы избежать данной ситуации, Сбербанк должен продолжать активную работу по обслуживанию клиентов и постоянно доказывать, что главное в его работе клиент.

В целом стоит отметить, что компании необходимо уделить внимание укреплению внутренней коммуникаций, так как Сбербанк является крупнейшей организацией и требует больших усилий для того, чтобы все отделы владели нужной информацией. Кроме того, необходим строгий контроль со стороны руководителей, а также стандартизация некоторых процессов.

2.4 Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России

Деятельность компании осуществляется множеством различных комитетов (см. стр.6). Одним из масштабных является комитет по работе с персоналом. Деятельность данного комитета регламентируется «Положением об Управлении по работе с персоналом СЗБ ОАО Сбербанк России».

Комитет персонала СЗБ представлен следующими отделами:

ѕ Отдел карьерного развития;

ѕ Отдел подбора персонала;

ѕ Организационно-кадровый отдел;

ѕ Отдел мотивации персонала;

ѕ Отдел обучения персонала:

ѕ Сектор организации управленческого обучения;

ѕ Сектор развивающего обучения в каналах ВСП;

ѕ Сектор массового обучения;

ѕ Сектор кросс-функционального обучения;

ѕ Сектор базового обучения в ВСП;

ѕ Сектор регионального обучения в ВСП.

Одним из важнейших направлений деятельности УРП (управления по работе с персоналом) является обучение сотрудников. Компания ОАО Сбербанк непрерывно инвестирует в человеческий капитал и тратит большое количество средств на развитие своих сотрудников. Отдел обучения представлен шестью различными секторами, каждый из которых занимается обучением сотрудников определенного направления.

2.5 Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

Под адаптацией в Сбербанке понимается процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники. Важно отметить, что для сотрудников разных категорий предусмотрены разные программы адаптации. Процесс адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России регламентируется «Единым стандартом адаптации руководителей и сотрудников подразделений, Центрального Аппарата, Аппаратов Территориальных Банков, ГОСБ, ОСБ, ПЦП ОАО Сбербанк России».

Адаптация в Сбербанке имеет три основных функции:

- организационную

- содержательную

- мотивирующую.

К задачам первой относятся создание условий труда, ознакомление нового сотрудника с правилами и процессами своего подразделения, а также внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников.

Задачами содержательной функции является формирование у адаптанта четкого понимания должностной инструкции, постановка целей на испытательный срок, создание условий для реализации сотрудника как профессионала, а также постановка задач, способствующих новых навыков у сотрудника и достижению лучших результатов.

Мотивирующая функция заключается в создании дружественной и благоприятной для труда атмосферы, стимулирующей сотрудника к достижению новых целей, оказании поддержки при реализации сложных задач и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива, помощи при выстраивании необходимой сети контактов для выполнения задач.

Главной особенностью компании для проведения адаптационных программ является деление персонала на массовый и немассовый. К массовым должностям относятся сотрудники операционных залов, а также некоторые специалисты, к немассовым - специалисты, руководители среднего звена и линейный менеджмент, топ- менеджент. Вследствие такого деления возникает два типа адаптационных проектов: проекты для адаптации сотрудников массовых должностей и проекты для сотрудников немассовых должностей.

Люди, занимающие массовые должности, в первую очередь попадают в отдел развития и обучения персонала и проходят теоретические курсы в рамках своей должности. После каждого из тренингов ученики обязаны сдать тесты для перехода к следующему этапу. Освоив теоретическую базу, стажеры проходят адаптацию в учебных ВСП.

В штат любого учебного ВСП входят сотрудники массовых должностей отдела, заместитель руководителя ВСП, руководитель ВСП и наставник. Наставник занимается обучением стажеров, которые прошли стартовый курс в отделе обучения персонала и находятся на этапе перехода от теории к практике. 90% своего рабочего времени люди данной должности занимаются непосредственно обучением и 10%- операциями за окном. Одновременно в учебном ВСП могут проходить обучение от 1 до 3 стажеров.

За каждым из новичков закрепляется наставник, который в течение десяти дней будет обучать сотрудника и передавать ему собственный опыт. Основными функциями наставников учебных ВСП являются:

- инструктаж стажера по операциям, в которых последний сомневается;

- психологическая поддержка стажёра в новой должности.

Инструктаж подразумевает объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также конструктивную критику на работу сотрудника и рекомендации по усовершенствованию уже имеющихся у стажера навыков. Однако опытные наставники не ограничиваются только формальной функцией своей работы. Они стараются расположить стажера к себе и к компании в целом, устанавливая не только четкий формальный контакт, но и создавая благоприятную психологическую атмосферу, в которой вновь принятый сотрудник может задавать любые вопросы и не бояться быть непонятым или вызвать недовольство.

После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах.

В том случае, если после данной стажировки сотрудник всё же испытывает сложности при работе на своей должности, руководитель его отдела вправе сделать заявку на дополнительное обучение сотрудника в подменный фонд. Подменный фонд включает в себя штат наставников, которые работают на выездах, то есть обучают нуждающихся новичков в их базовых ВСП. Срок такого обучения варьируется от нескольких дней до шести недель в зависимости от уже имеющегося у стажера опыта и его прогрессе в обучении. Как правило, наставники подменного фонда со стороны наблюдают за работой сотрудника в течение дня и затем дают ему обратную связь.

Критериями адаптированности сотрудника является выполнение нескольких показателей по итогу работы после 3 месяцев со дня вступления в должность. Если сотрудник обучался только наставниками учебного ВСП, то критериями оценки являются два основных показателя KPI (ключевых факторов эффективности):

1) транзакционная нагрузка;

2) соответствие стандартам сервиса по чек-листу.

Транзакционная нагрузка- это скорость работы сотрудника. Принято, что сотрудник успешно прошел адаптацию, если показатели его работы превышают 3200 произведенных операций за месяц. Кроме того, сотрудник должен выполнять не менее 90% стандартов сервиса по чек-листу.

Если же к обучению стажера привлекались наставники подменного фонда, то критерии адаптации становятся более жесткими. Сотрудник считается полностью адаптированным, если скорость его работы превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса находятся также на уровне не менее 90 % по пунктам чек-листа. Кроме того, для оценки эффективности адаптационных процессов в организации применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение, в течение трех месяцев с даты вступления в должность. Таким образом, происходит регулярная оценка адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ на основе совокупности показателей отдельных стажеров.

Немассовые специальности представлены тремя уровнями. К третьему уровню относятся специалисты - должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов. Ко второму уровню относятся две категории: линейный менеджмент и менеджмент среднего звена - должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных. К первому уровню относится топ- менеджмент - должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес- модели и корпоративной культуры.

Каждый новый сотрудник, занимающий немассовую должность, обязан пройти несколько этапов адаптации. В зависимости от уровня должности этапы могут варьироваться.

Для должностей первого уровня на первом этапе происходит вводная встреча с представителем HR-службы, целью которой является первичное знакомство с организационной структурой Сбербанка, основными подразделениями и ключевыми руководителями (заочное знакомство). На втором этапе сотрудник должен пройти адаптационный тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк», который знакомит сотрудника с историей Банка, его миссией, ценностями, бизнес-процессами, льготами, всевозможными проводимыми мероприятиями и т.д. Далее сотрудник проходит кросс-функциональную стажировку с целью понять какой-либо бизнес-процесс изнутри, с самого низа, что особенно актуально для руководителей 1 уровня. Далее вновь принятые руководители отправляются на выездной курс «Новый руководитель III», задачей которого является погружение сотрудника в стратегические цели и приобщение к глобальным проектам компании. Последним этапом (для должностей всех уровней) является прохождения дистанционного курса по информационной безопасности. Курс знакомит сотрудника с требованиями ИБ, а также позволяет снизить риски человеческого фактора в составе нарушений ИБ в банковских процессах.

Для второго уровня должностей первым этапом является прохождение бизнес- стажировки, которая знакомит сотрудника с основными бизнес- процессами его функционального подразделения. Затем сотрудник проходит тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». На третьем этапе сотрудника ждет курс «Новый руководитель I» и «Новый руководитель II», в рамках которых происходит неформальная встреча с топ- менеджерами компании, где любой желающий может задать интересующий его вопрос. Заключительным этапом также является прохождение дистанционного обучения по ИБ.

Для специалистов (3 уровень) программа адаптации выглядит следующим образом:

1) тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк» ;

2) экскурсия в музей Сбербанка (позволяет взглянуть на историю Банка и познакомиться с историями успеха коллег, внесших большой вклад в развитие компании) ;

3) дистанционный курс по ИБ ;

4) инструктаж по охране труда (разъясняет основные правила поведения на рабочем месте, правила пожарной и электробезопасности).

Оценка качества адаптации производится при помощи двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (KPI).

В конце испытательного срока каждый сотрудник проходит опрос по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос может быть пройден посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор респондента. Такой опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и рекомендациями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR- подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности.

KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации.

KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник не признается проф. пригодным.

За десять дней до окончания испытательного срока (3 месяцев с даты вступления в должность) руководитель обязан дать сотруднику обратную связь по результатам его работы. В случае успешного прохождения необходимо обсудить с сотрудником статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR- менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику.

Таким образом, данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности.

Однако стоит отметить, что применяемые в компании способы оценки адаптированности сотрудников отражают оценку далеко не всех существующих видов адаптации. Компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной и организационно-административной адаптации, в то время как психофизиологическая, санитарно-гигиеническая и социальная практически не оцениваются. Таким образом, нельзя делать точные выводы о том, насколько успешно новичок прошел адаптационный период. Сотрудники могут получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков, но вскоре уволиться по причине быстрой утомляемости или отсутствия чувства комфорта при нахождении в трудовом коллективе, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социальном плане.

Данный факт говорит о том, что компании следует разработать дополнительные критерии для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые охватывали бы все виды адаптации, не концентрируясь на отдельно взятых.

2.6 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

В процессе прохождения производственной практики в отделе обучения персонала одной из крупнейших компаний России мной была собрана информация, на которой базируется моя ВКР.

Компания уделяет большое внимание адаптации и регулярно совершенствует существующую систему, что доказывает пример с выделением новой штатной единицы «наставник». Однако, несмотря на четкую формализацию данного процесса, существует ряд преград, препятствующих успешной реализации прописанных норм.

Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников, являются слабая коммуникация внутри компании, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса.

В течение всего срока работы в отделе я изнутри наблюдала за процессом обучения сотрудников крупного российского банка, в частности, обращала внимание на мероприятия по адаптации сотрудников к новым должностям.

Так, в ходе участия в тренинге «Хочу быть наставником» мной была получена информация об основных проблемах, с которыми сталкиваются новички на рабочем месте и их наставники, когда пытаются объяснить технически сложную задачу.

Доступ к внутренним базам данных компании, а также к внутренней отчетности компании за несколько лет позволил собрать необходимые данные об основных показателях, связанных с процессом обучения и, в частности, адаптации сотрудников, а также проанализировать текучесть кадров относительно стажа сотрудников, а также указания причин увольнения за несколько отчетных периодов. Как оказалось, 34% от общего количества уволившихся составляют люди, проработавшие в компании менее 3 месяцев, еще 22% - сотрудники со стажем работы в компании до 1 года. Это означает, что сотрудники не прошли адаптационный период, а значит, компании требуется совершенствование существующей системы адаптации.

Далее мной были проанализированы данные о причинах, которые указываю сотрудники, проработавшие в ОАО Сбербанк менее 1 года, при процессе увольнения по собственному желанию. Анализ данных представлен на рис. 5.

Таким образом, оказалось, что большая часть сотрудников увольняется из-за напряженной работы: монотонности деятельности, неподходящего графика и высокой интенсивности работы, вследствие которой сотрудники чувствуют себя уставшими и не могут продолжать работать.

Преобладание уволившихся из-за утомляемости сотрудников говорит о том, что они не были готовы к такому труду, прежде всего, физиологически, а следовательно, остро встает вопрос о прохождении таким сотрудником психофизиологической адаптации. Возможно, компания не уделяет достаточного внимания данному типу адаптации.

Заинтересовавшись этим вопросом, я решила провести интервью непосредственно с одним из новичков ОАО Сбербанк. В роли респондентки выступила девушка 22 лет, недавно вступившая в должность Специалиста по обслуживанию частных лиц в Дополнительном офисе СЗБ ОАО Сбербанк России в г. Санкт-Петербурге. Список вопросов для интервью предоставлен в Приложении Б.

Из интервью было выявлено, что компания действительно не проводит никаких мероприятий, направленных на психофизиологическую адаптацию сотрудницы. Стоит заметить, что должность Специалиста по обслуживанию частных лиц требует особого внимания при работе с документами и Программным обеспечением, и людям, пришедшим в компанию, на начальных этапах сложно работать с такими большими объемами информации, вследствие чего у сотрудников возникают ошибки.

Другим интересным открытием стало то, что сотруднице не были разъяснены особенности начисления заработной платы в то время, как одним из основных пунктов программы адаптации является информирование новичков о способе начисления их заработной платы и возможностях получения дополнительных премий. Следовательно, формально прописанные в программе нормы адаптации на практике выполняются не всегда. Таким образом, фактически уровень экономической адаптации сотрудников также является достаточно низким.

Однако в ходе того же интервью был выявлено и тот факт, что компания уделяет большое внимание профессиональной и организационно-административной части адаптации. Все мероприятия, касающиеся приобретения профессиональных знаний и навыков, а также информирования новых сотрудников об устройстве организации, требованиях к ним и к их рабочим ВСП и т.д., прописанные в программе адаптации сотрудников, были проведены с новичком на практике, а впоследствии оценены их наставником и непосредственным руководителем. Таким образом, можно говорить о том, что профессиональной и организационно-административной адаптации внимание уделяется не только на «бумаге".

Для обоснования актуальности разработки новой технологии оценки эффективности адаптации в ОАО Сбербанк России с последующей целью совершенствования системы адаптации мной были рассчитаны экономические потери от низкого уровня прохождения хотя бы одного из видов адаптации. Так как ранее было выяснено, что в компании существует проблема относительно утомляемости сотрудников, мной была рассмотрена психофизиологическая адаптация.

Индикаторами низкого уровня данного типа адаптации являются ошибки новых сотрудников на рабочем месте.

Из интервью с начальником сектора развивающего обучения в каналах ВСП, мной были получены сведения о том, с какими проблемами сталкиваются не только новички, но и тренеры при реализации принятых в Банке программ адаптации. В ходе того же интервью мной были определены категории наиболее частых ошибок, совершаемых новыми сотрудниками.

Основные типы ошибок, совершаемых в рабочих ВСП новичками:

1. Ошибки в ведении документации (неверное указание дат, ошибки в написании фамилии, замена букв и т.д.);

2. Отсутствие процедуры идентификации физического лица (пренебрежительная проверка документов клиента банка);

3. Несоответствие стандартам сервиса (пренебрежительное отношение к клиенту);

4. Отправка электронных писем и назначение встреч в outlook не тем лицам;

5. Неверное указание адреса встречи в outlook;

6. Оставление незакрытых клиентских сессий.

Часто эти ошибки совершаются из-за ослабления внимания сотрудника, повышенной утомляемости и действий «на автомате».

Следующим этапом исследования стало формализированное интервью с десятью руководителями дополнительных офисов СЗБ ОАО Сбербанк России, в котором спрашивалось о частоте совершаемых новичками ошибок и времени, требующемся на их нахождение и исправление.

Далее на основании штатного расписания сотрудников одного из дополнительных офисов Пулковского отделения и данных о ежемесячной оплате труда был рассчитан средний показатель оплаты сотрудников массовых должностей (33200 руб.) и выполнены расчеты часовой оплаты труда. Так как за месяц сотрудник отрабатывает 175 часов, то

33200:175 ? 190 руб./час

Из данных интервью были взяты минимальные и максимальные показатели потери времени из-за совершения новичками ошибок.

Минимальным временем, затраченным на исправление ошибок, связанных с ведением документации, было названо 20 часов, максимальным - 40; минимальным временем, затраченным на нахождение и исправление ошибок, связанных с работой в программе outlook, названо 30 часов, максимальным - 40.

Таким образом, проведем расчет потерь, связанных с данными видами ошибок:

1) Min (20+30)*190=9500 руб.

2) Max (40+40)*190= 15200 руб.

Иначе говоря, в лучшем случае из-за данных видов ошибок новичков каждый дополнительный офис теряет ежемесячно 9500 руб., в худшем - 15200 руб. по оценкам руководителей офисов. В Санкт-Петербурге функционирует 267 доп. офисов. Таким образом, потери Сбербанка в г.Санкт-Петербург составляют:

В лучшем случае - 9500*267= 2536500 руб./месяц или в худшем -15200*267=4058400 руб./месяц соответственно.

Ошибки, связанные с нарушением ПСС или клиентскими сессиями, влияют на отношение клиентов о компании. Соответственно, совершение таких ошибок новичком опасно для компании уходом клиента и недополученной прибылью.

По данным исследования ОАО Сбербанк России, проведенного в 2014 году, средняя цена потери клиента составляет приблизительно 150 000 руб.

Из интервью с руководителями было выяснено, что количество незакрытых клиентских сессий в месяц колеблется от 0 до 3, а ошибки, связанные с несоблюдением ПСС новичками наблюдаются в офисах регулярно и находятся в интервале от 10 до 24.

Таким образом, недополученная в будущем прибыль от возможных уходов клиента в виду несоответствующего обслуживания или невыполнения требований относительно клиентских сессий составляет:

Min: 150 000*(10+0)=1500000 руб.

Max: 150 000*(24+3)=4050000 руб.

Соответственно, по всем доп. офисам г.Санкт-Петербург:

Min: 1500000*267= 400500000 руб.

Max: 4050000*267=1081350000 руб.

Отдельно стоит отметить невнимательность новичков при проведении процедуры идентификации клиента. В настоящее время в Банке зарегистрировано немало случаев обращения клиентов с поддельными паспортами. В случае отсутствия процедуры идентификации такими клиентами снимаются или переводятся большие суммы денег, а следовательно, Банк теряет активы. Так, по данным 2014 года потери от операций, проведенных клиентами с поддельными паспортами, насчитывали порядка 1 миллиарда рублей.

Таким образом, имеем наглядное представление о цене каждого типа ошибки, совершаемой новыми сотрудниками на данный момент в компании, что доказывает необходимость разработки максимально корректной программы адаптации, которая бы сократила количество этих ошибок.



ГЛАВА 3. Разработка технологии оценки эффективности адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России

3.1 Оценка адаптационной программы

На основе анализа теоретических источников по данной проблеме были сделаны следующие выводы:

- при оценке эффективности адаптационных программ крупных компаний должен использоваться интегральный метод:

- в системе оценке должны присутствовать как субъективные критерии, так и объективные;

- оценка должна производиться на нескольких уровнях;

- оценка должна производиться по всем видам адаптации;

- система оценки должна состоять из нескольких блоков.

В первую очередь мной было выделено три основных блока, по которым будет производиться оценка. Это оценка непосредственно существующей программы адаптации, оценка субъектов, вовлеченных в адаптационный процесс и оценка адаптированности сотрудников.

Таким образом, первым этапом комплексной оценки эффективности адаптации является оценка самой программы адаптации (ПА). На основе анализа теоретических источников, а также внутренних документов компании мной были выделены пять наиболее значимых пунктов для оценки адаптационной программы. Оценка каждого из критериев осуществляется по шкале от 0 до 2 баллов. Таким образом, максимальным суммарным баллом является 10.

Оценка адаптационной программы производится специалистом УРП не менее 1 раза в год.

Если в результате оценки набранный балл равен или превышает 8, то программа адаптации разработана в полной мере, от 6 до 7- адаптационная программа требует доработок, менее 6 - адаптационная программа не отвечает современным требованиям.

В результате проведения данной оценки эксперт получает сведения о качестве адаптационной программы. Преимущество данного типа оценки заключается в демонстрации слабых и сильных сторон программы согласно определенным критериям. В случае нахождения проблемных зон адаптационной программы эксперт может подать заявление на ее корректировку, что позволит избежать в дальнейшем многих проблем из-за содержательной части всего адаптационного процесса.

3.2 Оценка субъектов адаптации

На втором этапе производится оценка деятельности субъектов, вовлеченных в адаптационный процесс в компании (за исключением самого адаптируемого сотрудника). В СЗБ ОАО Сбербанк России этими субъектами являются:

- непосредственный руководитель новичка;

- менеджер по адаптации;

- наставник;

- бизнес- тренер;

- специалист УРП.

За каждым из вышеперечисленных сотрудников в Программе адаптации закреплены определенные функции, а также прописаны мероприятия, которые он должен провести с новичком. Кроме того, программа адаптации содержит требования по отношению не только к проводимым мероприятиям, но и их оценке тем или иным субъектом. Таким образом, мной были выбраны два критерия, по которым будет производиться оценка данных сотрудников.

Оценка деятельности субъектов также производится по шкале от 0 до 2 баллов.

Для проведения второго этапа оценки специалисту УРП следует выполнить ряд задач:

1) Сбор данных для оценки по первому критерию.

Так как на втором этапе производится оценка разных субъектов адаптационного процесса, то, прежде всего, стоит собрать данные для этой оценки. Данные для оценки бизнес-тренера частично берутся из матрицы обучения в УРП (информация о проведенных мероприятиях) и частично берутся из анкет обратной связи адаптантов (качество работы тренера). Таким образом, специалисту УРП, занимающемуся оценкой деятельности субъектов, следует сделать выгрузку из матрицы обучения по тем тренерам, которые ответственны за адаптационные мероприятия, а также обратиться к файлу «Удовлетворенность обучением», где представлена оценка тренеров сотрудниками по каждому мероприятию.

Данные для оценки наставника и менеджера по адаптации предоставляются в УРП непосредственным руководителем новичка в чек-листе.

Данные об оценке специалиста УРП, занимающегося адаптационными мероприятиями, предоставляются начальником сектора, в котором работает данный специалист, из листа оценки по системе 5+, проводящейся 15го числа каждого месяца.

Деятельность непосредственного руководителя адаптанта оценивается региональным менеджером и также предоставляется в УРП в листе оценки по системе 5+.

2) Сбор данных для оценки по второму критерию.

Данные для оценки сотрудников по второму критерию берутся из листа обратной связи нового сотрудника, который тот обязан предоставить в УРП по истечению испытательного срока.

3) Непосредственная оценка.

Сотрудник УРП производит непосредственную оценку по критериям на основании собранных данных о работе субъектов адаптационного процесса.

4) Определение среднего балла.

Последним шагом является составление сводных таблиц по полученным результатам в программе Excel и определение средних показателей работы субъектов.

Стоит отметить, что в компании на данный момент существует несколько похожая система оценки эффективности программ обучения. Однако она отражает эффективность работы только отдельно взятых тренеров и наставников.

В сводных таблицах будет предоставлена информация о показателях эффективности работы каждого из субъектов адаптации. Показатель эффективности рассчитывается по следующей формуле:

Э_СА=Балл по Кр.1+Ббалл по Кр.2/20*100%, (1)

Г=где Э_СА-эффективность работы субъектов адаптации

Таким образом, после проведения второго этапа оценки специалисты могут сделать вывод о том, как функционирует программа адаптации. Если данный показатель находится в интервале от 80% до 100%, то программа реализуется успешно, от 50% до 80% - программа реализуется частично и требует более жесткого контроля, если показатели менее 50%, то в большинстве случаев компании необходимо нанять внешних специалистов для консультирования и решения данной проблемы.

Кроме того, если по данным оценки наблюдаются значительно низкие показатели соответствия субъектов адаптации только определенных должностей (данные показатели смотрятся по сводным таблицам в Excel по каждой из категорий персонала), то сотрудник УРП может начать работу по совершенствованию функциональной части адаптации с отдельно взятых субъектов. Решением может стать проведение аттестации данных сотрудников, дополнительное обучение и т.д.

3.3 Оценка адаптированности сотрудников

Третий этап предлагаемой мной технологии оценки эффективности адаптационных программ является самым трудоемким. Его особенностью служит оценка не эффективности адаптационной программы в целом, а оценка по критериям, связанным с определенным видом адаптации. Данный подход позволит компании выявить слабые стороны в системе адаптации, чтобы в дальнейшем усилить их, тем самым повысить степень эффективности адаптационной программы в целом.

Для крупной компании с большим штатом сотрудников, которой является ОАО Сбербанк России, следует применять только интегральный подход к оценке адаптированности сотрудников. Таким образом, все критерии оценки делятся на субъективные и объективные.

Оценка по субъективным критериям производится самими адаптантами посредством заполнения анкеты обратной связи по истечению испытательного срока. В анкете представлено шесть блоков, каждый из которых соответствует одному из типов адаптации. Каждый блок состоит из двух пунктов, наиболее точно отражающих цель того или иного вида адаптации. Сотрудник проводит оценку по шкале от 0 до 2 баллов. Описание соответствия баллам также представлено в анкете. Предлагаемая анкета для субъективной оценки представлена в Прил.2.

Вторым блоком оценки на третьем этапе является комплекс объективных критериев. Данный блок имеет схожую структуру. Он представлен 6 частями, каждая из которых соответствует одному из шести типов и адаптации и содержит два основных критерия оценки. Отличием от субъективной оценки является то, что оценка производится не самим сотрудником, а его непосредственным руководителем. Данные для данной оценки берутся из чек-листа руководителя новичка, который предоставляется в УРП по истечению испытательного срока каждого из новичков.

В существующем чек-листе руководителя относительно новичков в его подразделении на данный момент уже представлены некоторые критерии. Например, KPI сотрудника, соответствие модели компетенции, уровень работоспособности и др. Недостающие же критерии стоит включить в чек-лист. Полный список предлагаемых критериев объективной оценки адаптированности сотрудников представлен в Прил.3.

Показатели адаптированности сотрудников рассчитываются на основе суммарной оценки обеих анкет (по субъективным и объективным критериям) по следующей формуле:

Э_А=Суммарный балл 1 анкеты+Суммарный балл 2 анкеты/24*100%,(2)

где Э_А- эффективность адаптации

Другим предложением по определению эффективности отдельных видов адаптации является определение коэффициентов текучести в соответствии с классификацией причин увольнения сотрудников со стажем работы менее одного года в связи с конкретным типом непройденной (или пройденной в недостаточной мере) адаптации. На данный момент в компании уже проводится анализ причин увольнения сотрудников, ведется отдельная отчетность. В соответствии с данными причинами можно определить семь основных коээфициентов: