Роль руководителя в формировании организационной культуры на примере организации "ЗАО Связной Логистика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ)

Вечерний факультет (ВФ)

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа Тема:

«Роль руководителя в формировании организационной культуры

На примере организации «ЗАО Связной Логистика» ».

Выполнил: Студентка гр. ВМУ- 111 Галуза А. Д.

Принял: старший преподаватель Федорова И.А.

Москва 2014



Введение

Насколько личность руководителя компании, или, иногда -- ее основателя, связана с организационной культурой компании, которой он руководит? Если связана, то в чем это может проявляться?

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры - люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

В современном мире почти ни одна организация, ни одна группа не обходится без руководителя. Если объединение людей имеют общие цели или хотя бы одну, то в ее достижении, необходимым условием является руководство действиями.

Руководство - это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Неумение руководителя управлять обязательно сказывается на настроении и поведении сотрудников и на их производительных способностях в организациях. Обостряются дремлющие противоречия, возникает недовольство, снижается продуктивность деятельности и т.д. Таким образом, повышается социальная напряженность в организации.

Нежелание руководителя замечать изменения в поведении сотрудников, неумение управлять этим процессом может привести к серьезным негативным последствиям для компании. А между тем, методы стабилизировать ситуацию существуют. Используя их, можно не только избежать многих неприятностей, но и повысить сплоченность и лояльность персонала даже в таких непростых условиях.

С практической точки зрения, актуальность проекта не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов), является достаточно современной, поскольку в отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления часть конфликтов относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем.

Умение руководителя избегать и сглаживать социальные напряженности и конфликты является главным и неотъемлемым фактором развития организации. Таким образом, актуальностью данного исследования будет являться то, что оно является откликом на потребности рабочей организации и представляет собой часть работы по формированию причин важности руководителей разного уровня в процессе организационной культуры.

Функции руководителя, его стиль, имидж; описание и раскрытие этих характеристик менеджера, является одной из задач курсовой работы. Еще одна задача работы - это раскрытие менеджера как лидера и его роль в рыночной экономике. В процессе деятельности руководитель набирается опыта, поэтому профессионал и его формирование - еще одна задача.

Менеджер - специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего - человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Проблема: Умения руководителя в процессе формирования организационной культуры.

Целью моего курсового проекта будет проанализировать деятельность руководителя и на основе рассмотренных теоретических положений современного менеджмента, выявить его роль в организации.

Предметом моего исследования является расчет ЧДД.

Объектом - стадия роста в ЗАО «Связной Логистика».



1. Влияние высшего руководящего звена на организационную культуру

1.1 Руководитель и формирование организационной культуры

Какова же роль руководителя в формировании организационной культуры?

Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленного на формирование организационной культуры являются:

· элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;

· способы реагирования руководителем на инциденты;

· способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;

· критерии для поощрений и должностного роста;

· критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;

· участие в церемониях.

То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре.

Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры.



1.2 Деятельность высшего руководящего звена

Если организационная культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре компании.

Определяющую же роль в поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- политика социализации персонала компании -- методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Здесь мы остановимся подробнее на втором факторе -- деятельности высшего руководящего звена.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды "больных" организаций:

"Параноидальные" организации: Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации: Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций -- дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации: Обычный рабочий процесс на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна -- регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

"Депрессивные" организации: Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное -- как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

"Шизоидные" организации: Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется".

Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Неясные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта -- и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.

1.3 Руководители как эффективные менеджеры

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип -- формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми -- должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

На мой взгляд, это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, рассмотренным в первой главе -- как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

Безусловно, в реальной жизни, определенные типы организации, в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры. Сам Манфред подчеркивает, что в компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется. Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять собой;

2. Размытые личные ценности;

3. Неясные личные цели;

4. Остановленное саморазвитие;

5. Недостаточность навыка решать проблемы;

6. Недостаток творческого подхода;

7. Неумение влиять на людей;

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

9. Слабые навыки руководства;

10. Неумение обучать;

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. [13, С. 344]

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом, не забывая, о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать не формальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры - одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

1.4 Функции руководителя

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1. выборка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т. д.);

2. координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т. п.);

3. воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха - участками и т. д.

4. подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует руководитель.

В составе руководителей выделяют два основных типа - линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела - линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решения- основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель - ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее, высшее. К первичному звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам - хозяевам организации

Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя.

Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя - власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять.

1.5 Стили руководства

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Принято делить руководителей на “автократов” и “демократов”. Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения. Но такое деление весьма условно, и трудно встретить представителей этих стилей в “чистом виде”. Кроме того, очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т. д.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства.

1. Невмешательство. Это стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота - сохранить свою долность.

2. Теплая компания - высокий уровень заботы о людях (“своих людях”), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

3. Производство - внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4. Золотая середина - это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

5. Команда - руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1. принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ;

2. принимает решение и объясняет, почему он его принял;

3. принимая решение, интересуется мнением починенных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

4. принимает решение и представляет его группе на доработку;

5. излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;

ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

6. излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой. [1, С. 36]

1.6 Имидж руководителя

Термин “имидж” в управлении пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся в уме представление (образ) о каком-либо товаре, технологии, организации, человеке (личности). Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого мысленного образа, закрепления его осуществляется по законам психологии.

Для менеджера важны такие аспекты имиджа:

1. имидж продукции, которую производит организация; это одна из важнейших проблем маркетинга;

2.имидж самой организации. Организация с устойчивой репутацией может продать мало кому известный товар, так как известна репутация организации; имидж организации создается людьми;

3. имидж руководителя, менеджера, работника.

Имидж - это правильный выбор модели поведения. Человек стремится осваивать те модели поведения, которые ему приносят успех. Выбор модели социального поведения личности может быть различен, но необходимо учитывать следующее:

1. соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;

2. конкретную ситуацию, в которой личность действует;

3. цели личности;

4. нравственные критерии (честность, справедливость, самокритическая оценка собственных возможностей, модели поведения);

5. психологические характеристики;

Искусство и техника создания образа заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным для других, познать себя и привести в соответствие свой образ.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имиджа:

1. как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты);

2. как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо воздействовать;

3. каким образом использовать положительные представления. [16, С. 239]

Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

1. личное обаяние; оно всегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера;

2. нравственные характеристики - коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречивость (способность воздействовать словом);

3. технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны сови знания, умение, опыт).



1.7 Мотивация персонала

Одним из важнейших вопросов управления персоналом является обеспечение его надежной мотивации к повседневной трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы менеджера, и поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в течение нескольких веков промышленного и организационного развития.

Особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из теорий не устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые “не выходят в тираж”.

Одним из первых высказал свое мнение Р. Оуэн, считавший, что люди, как машины, нуждаются в уходе. Дж. Бентхам считал, что любой работник будет лучше исполнять свою работу, если вознаграждение за труд достаточно привлекательно, а наказание за отказ от труда достаточно сурово.

Отличие трех уровней потребностей К. Альфреда от теории Маслоу состоит в том, что вместо жесткой иерархии потребностей в первой из них, во второй движутся люди.

Главным достижением исследования Ф. Герцберга является то, что все факторы, влияющие на мотивацию, разделены на две групп: “гигиенические” факторы, без которыху сотрудников возникает неудовлетворенность от работы, и “мотиваторы”, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы.

Выводы теории МакКлелланда очень важны для работы менеджеров, так как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации персонала за счет потребности достижения, что в свою очередь порождает экономический рост, а это подкрепляет и усиливает уже реализованную мотивацию. [24, c. 38 ]

Известна также теория мотивации по целям, в которой уровень мотивации связывают с уровнем поставленных индивиду или целому коллективу целей В российском менталитете общепризнанной является рационально-экономическая, основанная на достаточной оплате за полноценный труд, однако данные полевых иследований этот тезис не подтверждают.

Современные источники делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников, на первое место для которых все больше выходят элементы социального и колективного признания достижений сотрудника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности “менеджмент” и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтелектуальной части общества и обладают самодостаточностью изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Вторая теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно.

Еще одна теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких реально функционирующих организаций. По сути, она близка к представлениям Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, названная “циклической теорией мотивации”, основана на представлении о том, что основания мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга по определенной последовательности, причем повторяются в такой последовательности, что как бы совершают “цикл” мотиваций. [11, С. 27]

Анализ нескольких практических ситуаций позволил установить последовательность действия моделей мотивации в реальных условиях.

Предложенные выше модели мотивации оказались весьма полезными для практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персонала, так как позволяют учесть некоторе реалии и прогнозировать поведение сотрудников и обеспечивать достаточно удовлетвореную их отдачу и эффективность.

1.8 Лидерство в менеджменте

Руководство- процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчинённых, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное - подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Существует такая теория, как - теория чертхарактера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.

Все исследования, проводимые с целью определить, какими физическими качествами должен обладать лидер, показали, что нет четких физических различий между лидером и нелидером. Ни вес, ни рост, ни пол, ни возраст, ни внешние данные не влияют на возможный успех или провал любого предприятия. Несмотря на то, что для нас, очень важное значение имеет внешний вид собеседника, мы, как правило, проникаемся уважением к человеку, который выглядит как лидер, но успех дела, которым он руководит, к сожалению, от этого практически не зависит.

Исследователи утверждают, что выражение “нет прирожденных лидеров” имеет право на существование и полностью отражает ситуацию с зависимостью предпринимательского успеха от физических характеристик руководителя.

Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководители имели ограниченный успех. Особое внимание этой сфере исследований уделил Эдвин Гизелли. Более двадцати лет он посвятил изучению данного вопроса. Гизелли сделал следующий вывод: лидер с ярко выраженными авторитарными наклонностями имеет меньше шансов на успех, чем человек более спокойный в этом отношении. Чуть меннее важными чертами, характеризующими руководителя,являются профессиональные достижения (высота ступени на служебной лестнице), умственные способности (уровень образования), самоуверенность, самореализация, решительность.

Другое исследование на ту же тему было проведено Фредом Филдером. Он сделал заключение, что проницательный и психологически отдаленый от подчиненных руководитель имеет больше шансов на успех, чем его противоположность. Такому управляющему легче объективно оценить работу каждого из служащих.

Самый важный вывод из подобных исследований сводится к следующему утверждению, индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, а следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы такой группы резко увеличивается.

Еще одна теория - теория поведения. Недостатки исследований в рамках теории черт характера явился причиной расщерения сферы поисков, поскольку многие экономисты стремились все же создать универсальный способ отбора руководиттелей до того, как они включаются непосредственно в работу. Так зародилась основа теории, которая базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах.

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существуют два принципиальных измерения поведения лидера.

1. Забота о людях.

При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными.

2. Упор на процесс производства

Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности.

Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привелик созданию матричного метода апределения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робером Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и уопром на процесс производства.

1. (9; 1) Авторитарное руководство.

Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют ни какой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявленем мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудаспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связьи взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2. (1; 9) Социальное руководство.

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

3. (5; 5) Производственно-социальное управление.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

4. (1; 1) Примитивное руководство или “отдых на работе”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как ксвоим подчиненным, так и к самому процессу производства.

5. (9; 9). Командное руководство или руководство “лицом к лицу”.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. [5, С. 75]

Пожалуй, наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл. Его работа позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий. И все это с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на производства. Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.

2. Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д.

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей. Руководитель делает акцент на важности каждогоиз выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться ктому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложится на плечи лидера.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. [2, c. 237].

Один из последних и наиболее широко обсуждаемых подходов к пониманию руководства строится исключительно на теории поведения. В ней утверждается, что поведение руководителя строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный) приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела. Этот подход известен под названием теории случайностей или ситуационного подхода. Исследователи в рамках изучения данной теории разработали пять основных моделей поведения руководителя, которые имеют очень большую практическую ценность.

2. Особенности стадии роста ОАО «Связной Логистика»

2.1 Структура компании

«Связномй» -- российская компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Осуществляет свою деятельность с 1995 года.

На сегодняшний день насчитывается более 2000 магазинов «Связной». Доля рынка компании «Связной» по продаже мобильных телефонов в 1 кв. 2010 г - 25% (данные по РФ).

С мая 2009 года «Связной» осуществляет денежные переводы по России и странам СНГ, оказывает ряд финансовых услуг - погашение кредитов, прием платежей за различные сервисы. Бонусная программа сети под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 11 млн. участников.

2.2 История

· Официальный запуск сети центров мобильной связи под брендом «Связной» состоялся 23 апреля 2002 года. К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.

· В 2010 году ЗАО «Группа компаний Связной» и Акционерный коммерческий Промышленно-торговый банк (АК Промторгбанк (ЗАО) приняли решение об объединении с целью реализации совместного проекта по созданию на базе АК Промторгбанка (ЗАО) крупного универсального банка. На данный момент банк развивает направления пластиковых карт и обслуживания платежей физических лиц, которые получат возможность совершать операции по своему счету в любом центре мобильной связи ГК «Связной». Также расширяется спектр банковских услуг, предоставляемых корпоративным клиентам.