Совершенствование стратегии управления персоналом
Рассмотрение теоретических аспектов управления персоналом на предприятии. Определение взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития организации. Анализ деятельности отдела кадров на предприятии. Методы совершенствования стратегии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.05.2015 |
| Размер файла | 2,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Совершенствование стратегии управления персоналом на примере Губахинского дорожного ремонтно-строительного управления ОАО «Пермавтодор»
Оглавление
Введение
Глава I. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом на предприятии
1.1 Понятие стратегии управления персоналом
1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Глава II. Анализ системы и стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»
2.1 Краткая характеристика организации и отрасли
2.2 Характеристика основных направлений системы и стратегии управления персоналом и оценка ее эффективности
2.3 Анализ деятельности отдела кадров на предприятии
Глава III. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»
3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»
3.2 Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение
управление персонал стратегия кадр
Введение
За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития.
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
К сожалению, до последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом, обеспечению нормативных условий его работы, в том числе и в области управления потребностью в персонале.
Актуальность проблемы разработки стратегии управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.
Проблемы и вопросы разработки системы управления персонала отражены в работах Т.Ю. Базарова, Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова, Т.В. Никоновой, Т.И. Овчинниковой, Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Е.Л. Якушевского.
Проблемами оценки эффективности системы управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А.Р. Алавердов, О.В Емельянов, А.Г. Журавлев, А.Я. Кибанов, Лобанов, Г.Н. Магура, А.И. Селина, С.В. Шекшня.
Исследование системы управления персоналом с точки зрения инновационного подхода рассмотрены в работах О. Алехиной, В.Б. Бычина, И.Дудника, А.Я. Кибанова, Т. Овчинниковой, Н.В. Суровикина.
Вместе с тем недостаточно разработанными остаются проблемы комплексного, системного подхода к организации на основе концептуального подхода.
Цель дипломной работы - совершенствование стратегии управления персоналом на примере Губахинского дорожного ремонтно-строительного управления ОАО «Пермавтодор».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
Изучить теоретические аспекты стратегии управления персоналом на предприятии;
Провести анализ системы и стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»;
Разработать рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор».
Поставленная цель и задачи определили структуру дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической, практической и рекомендательной), заключения, списка использованных источников и приложения.
Объект исследования - Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор».
Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.
При написании работы использовались различные источники: учебная, учебно-методическая и научная литература, монографии, сборники статей, журнальные публикации, а также финансово-экономическая документация, бухгалтерская и статистическая отчетность исследуемого предприятия.
В качестве основных методов исследования были использованы: изучение специальной, методической литературы по проблеме исследования, анализ и обобщение материалов, графоаналитические методы, опрос сотрудников предприятия.
Общий объем дипломной работы составляет 72 страницы машинописного текста. Работа включает в себя 24 рисунка, 9 таблиц и 1 приложение.
Глава I. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом на предприятии
1.1 Понятие стратегии управления персоналом
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале восьмидесятых годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.
В девяностых годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации [12].
Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, которое преследует цели [12]:
внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, оттого имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Стратегическая мысль в этой области получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
Термин «стратегическое управление» был введен в шестидесятых, семидесятых годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне [2].
Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.
Это подразумевало [2]:
стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);
стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;
стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.
Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты [2]:
в стратегии одинаково важны все составляющие, так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;
стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;
стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Элементами стратегии управления персонала являются [15]:
цель деятельности организации;
система планирования организации;
отношения высших управленческих кадров;
организационная структура служб управления персоналом;
критерии эффективности системы управления персоналом;
ограничения на функционирование системы
доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
образование управляющих (всех уровней управления);
взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются [15]:
отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
оценка квалификации;
вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;
развитие персонала.
Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.
Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.
1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы [15]:
хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.
Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы [4]:
поиск перспективных людей и проектов;
создание банка кандидатов на работу в организацию;
проведение конкурсов, выдача грантов;
установление контактов с кадровыми агентствами;
отбор менеджеров под проекты.
Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идет набор эффективных менеджеров.
На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.
При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.
На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
Также на данном этапе осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.
Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.
Также идет процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.
На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.
Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.
Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.
1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.
Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.
Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.
Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах [7].
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.
В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации [20].
Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.
Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы [11].
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.
Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка [4].
Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.
Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.
В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения [11].
На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).
Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.
Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.
Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.
Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения [6].
Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.
Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности
Задачи кадровой службы [19]:
направления кадровой работы;
представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.
Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе [19].
1) Подготовка организационного проекта:
проектирование организационной структуры;
расчет потребности в персонале;
анализ кадровой ситуации в регионе;
разработка системы стимулирования труда.
2) Формирование кадрового состава:
анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.
3) Разработка системы и принципов кадровой работы:
формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);
разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.
Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.
Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.
Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать [19]:
1) Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:
либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;
либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;
либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2) Штат службы управления персоналом.
Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.
3) Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:
решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)
компенсации и пособия
обучение, повышение квалификации
трудовые отношения
Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?
Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.
В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
На данном этапе должны быть решены следующие задачи [19]:
1) Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.
Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.
2) Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.
Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.
Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов [19]:
продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
введение внешнего управления - приглашение нового менеджера
поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать [19]:
диагностику кадрового потенциала предприятия,
разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,
сокращение персонала,
повышение производительности труд,
разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.
Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.
На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.
Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечет за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.
На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.
Итак, детальное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.
Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.
В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается ее внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.
Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, ее целей.
Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.
Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.
Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.
Проведенное исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.
На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.
Глава II. Анализ системы и стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»
2.1 Краткая характеристика организации и отрасли
Сегодня развитие дорожного строительства имеет большое значение, так как растет поток пассажиров автотранспорта, возросли грузоперевозки, множество большегрузных автомобилей мчатся по стране.
Дороги (дорожное хозяйство) и автомобили - это два составных технических элемента единого целого, развитие которых находится в постоянном диалектическом единстве и взаимообусловленности.
Повышение грузоподъемности транспортных средств, увеличение технических скоростей, появление специализированного по видам грузов подвижного состава, рост объемов транспортной работы предъявляют новые, повышенные требования к сети междугородних автодорог и городских улиц как в части роста их протяженности, так и в отношении повышения их технического уровня.
Пермский край - один из крупнейших регионов России (территория 160000 км2). За последние 30 лет дорожная сеть области коренным образом изменилась, появились новые магистрали, все города и районы имеют круглодичную связь с краевым центром г. Пермь.
Государственное предприятие «Пермавтодор» было создано в декабре 1972 года на базе «Управления строительством и ремонтом автомобильных дорог при Пермском облисполкоме» и «областного дорожно-строительного треста».
Основными функциями «Пермавтодора» были строительство, эксплуатация, текущий, средний и капитальный ремонт дорог и искусственных сооружений в пределах Пермской области.
Вновь созданная организация в кратчайшие сроки решила проблему отсутствия нормальной дорожной инфраструктуры в Пермской области. В 2007 году предприятие было приватизировано.
Новыми акционерами ОАО «Пермавтодор» стали крупные пермские промышленно-финансовые группы, заинтересованные в развитии дорожной отрасли края.
Сегодня «Пермавтодор» - это один из лидеров в области содержания и текущего ремонта дорог, строительства новых трасс в Пермском крае. Сильные позиции компании на рынке связаны с тем, что сегодня «Пермавтодор» одно из немногих российских предприятий, которое строит и ремонтирует дороги с мировым уровнем качества, благодаря своему производственному потенциалу и высококвалифицированным работникам.
Техническая оснащенность предприятия включает 2324 единиц автотранспортной, дорожно-строительной и специальной техники, 38 асфальтобетонных заводов, 16 дробильно-сортировочных установки, цех ЖБИ, цех по производству дорожных знаков и битумный завод.
Заказчиками «Пермавтодор» являются Федеральное Управление Автомобильных Дорог «Урал», «Управление автомобильных дорог Пермского края», администрации городов и населенных пунктов, корпоративные структуры (предприятия нефтегазовой отрасли, сельхозпредприятия и другие). Предприятие прошло сертификацию по ИСО 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор» дислоцирован в городе Губаха. Город расположен по обоим берегам реки Косьвы. Является железнодорожной станцией линии Чусовская - Соликамск.
Местонахождение предприятия: Пермский Край, Губахинский район, г. Губаха, ул. Заводская, д. 4.
ООО Губахинский ДРСУ является юридическим лицом и имеет в собственности обособленной имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество является коммерческой организацией. ООО Губахинский ДРСУ создано без ограничения срока его действия. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Учредительным документом общества является Устав.
Органами управления Общества являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Организационная структура управления ООО Губахинский ДРСУ представлена в Приложении.
При организации бухгалтерского учета предприятие самостоятельно определяет учетную политику и выбирает форму бухгалтерского учета. На предприятии издан приказ по осуществлению учетной политики.
Учетная политика организована в натуральных и денежных показателях. Натуральные показатели основных фондов отражаются в паспорте предприятия. Денежная форма учетной политики предприятия организована в соответствии с Законом РФ «О налогообложении», «Инструкции по бухгалтерскому учету балансовой стоимости групп основных фондов», «Положением об организации бухгалтерского учета и отчетности в РФ» и других нормативных документов по бухгалтерскому учету и отчетности.
На сегодняшний день Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор» это:
современное динамично развивающееся предприятие, прочно занимающее ведущие позиции на рынке услуг по содержанию, ремонту, реконструкции и строительству автодорог в Пермском крае;
надежная производственная база;
дружный коллектив высококвалифицированных специалистов, способных выполнять весь спектр работ, связанных с содержанием, ремонтом, реконструкцией и строительством дорог;
широкое использование прогрессивных технологий и новой техники от западных производителей. Так, находящиеся на вооружении предприятия шведские асфальтоукладочные комплексы Р-14С позволяют укладывать бесшовный асфальт шириной до восьми метров с коэффициентом уплотнения 1,0 и выше, при этом уплотняя и кромку асфальта. За восьмичасовую смену такой комплекс позволяет уложить до семисот погонных метров асфальтобетона, причем асфальтоукладчик автоматически выводит уклоны и виражи. Специальная установка для монтажа барьерных ограждений позволяет вчетверо ускорить производство работ и обеспечивает высокое качество монтажа. Внедрение малой механизации снижает долю ручного труда, повышает производительность. Инвестиционная программа предусматривает целенаправленное техническое перевооружение и постоянное внедрение новинок технологии дорожного строительства;
высокое качество работ, подтвержденное сертификатом ISO 9001;
четкое соблюдение договорных обязанностей по отношению к поставщикам, партнерам и заказчикам, строгое соблюдение сроков сдачи объектов при высоком качестве работ;
высокая мобильность, позволяющая в кратчайшие сроки развернуть производственную базу на новом месте;
многолетний опыт работ по благоустройству городских территорий, реконструкции и строительству в городских условиях;
опыт работы в рамках программ, намеченных межправительственными соглашениями;
полный социальный пакет для персонала предприятия, включающий в себя помимо предусмотренного Трудовым кодексом ряд позиций в соответствии с коллективным договором - дополнительное медицинское страхование, в том числе для персонала, занятого на работах с вредными условиями труда, меры по оздоровлению, организации отдыха, в том числе для детей сотрудников;
строгое соблюдение правил и норм охраны труда, организация комфортного производственного быта, в том числе в вахтовых поселках;
безусловное обеспечение правил охраны окружающей среды как при работе на трассах, так и на производственных базах;
активное участие во всех сферах жизни края: работа в органах муниципального самоуправления, общественных организациях, участие в спортивных и культурных мероприятиях, помощь в восстановлении памятников истории и культуры, поддержка детского спорта;
забота о ветеранах предприятия, организация их отдыха и оздоровления, оказание материальной помощи.
Общая численность работающих в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» на сегодняшний день составляет 850 человек. Динамика численности персонала по группам рабочих представлена на рис. 1.
Рис. 1. Динамика численности персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», чел.
Таким образом, по данным рис. 1 мы видим, что наибольший вес в структуре персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» приходится на ремонтный состав. По всем группам персонала наблюдается рост количества рабочих.
Средняя заработная плата персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Средняя заработная плата персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»
|
Категория персонала |
Ед. изм. |
2008 |
2009 |
2010 |
% роста к 2009 году |
|
|
ИТР |
руб. |
11514 |
13208 |
15778 |
19,46 |
|
|
Рабочие |
руб. |
10284 |
12968 |
15574 |
20,10 |
|
|
Прочие |
руб. |
7903 |
8707 |
10794 |
23,97 |
|
|
Общее среднее |
руб. |
9900 |
11627 |
14048 |
21,18 |
Динамика заработной платы персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена на рис. 2.
Рис. 2. Динамика средней заработной платы персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», руб.
Итак, по данным таблицы 1 и рис. 2 можно отметить, что средняя заработная плата растет по всем категориям персонала, в наибольшей степени рост отмечен в категории прочий персонал. В целом по предприятию рост средней заработной платы в 2010 году, по сравнению с 2009 годом составил 21,18%, что является положительным фактором, так как рост заработной платы больше процента инфляции.
Произведем оценку финансовой устойчивости Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор». Для этого сначала рассмотрим структуру баланса исследуемого предприятия (таблица 2).
Таблица 2 - Динамика основных показателей финансовой деятельности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», тыс. руб.
|
Показатель |
Код строки |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности |
||||||
|
Работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
010 |
85413 |
342394 |
463609 |
537703 |
|
|
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг |
020 |
-61737 |
-261733 |
-374756 |
-469301 |
|
|
Валовая прибыль |
029 |
23676 |
80661 |
88853 |
68402 |
|
|
Расходы на продажу |
030 |
-16 |
-28 |
-308 |
-141 |
|
|
Управленческие расходы |
040 |
-3964 |
-19690 |
-26176 |
-30213 |
|
|
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010-020-030-040)) |
050 |
19696 |
60943 |
62369 |
38048 |
|
|
Прочие доходы и расходы |
||||||
|
Проценты к получению |
060 |
10 |
90 |
87 |
21 |
|
|
Проценты к уплате |
070 |
- |
- |
-72 |
-78 |
|
|
Прочие операционные доходы (за минусом НДС) |
090 |
407 |
1860 |
- |
- |
|
|
Прочие операционные расходы |
100 |
-334 |
-2415 |
- |
- |
|
|
Внереализационные доходы |
120 |
27 |
498 |
5089 |
2450 |
|
|
Внереализационные расходы |
130 |
-708 |
-5964 |
-8565 |
-9035 |
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
||||||
|
(стр. (050+060+070+080+090-100+120+130)) |
140 |
19098 |
55012 |
58908 |
31406 |
|
|
Отложенные обязательства |
Подобные документы
Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Роль и место управления персоналом в системе организации. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат", выявление проблематики и пути совершенствования. Разработка стратегии перспективного развития персонала организации.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 30.04.2014Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.
курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.06.2011Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 17.02.2010Стили и методы управления персоналом на современном предприятии, особенности стратегии и тактики. Роль менеджера как субъекта управления в организации. Оценка эффективности управления персоналом в санатории "Светлана", пути его совершенствования.
дипломная работа [385,8 K], добавлен 24.02.2010Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.
курсовая работа [545,5 K], добавлен 08.10.2008Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.
курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.
курсовая работа [99,6 K], добавлен 06.05.2011Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.
курсовая работа [39,9 K], добавлен 05.01.2011
