Совершенствование стратегии управления персоналом

142

-23

-18

-78

-112

Текущий налог на прибыль

150

-4745

-12339

-12632

-7040

Продолжение таблицы 2

1

2

3

4

5

6

Чрезвычайные доходы и расходы

Чрезвычайные доходы

135

0

377

-

-

Чрезвычайные расходы

136

0

-550

-

-

Чистая прибыль (убыток) отчетного года

190

14330

42482

46198

24254

Изобразим графически такие показатели как выручка от продажи товаров (работ, услуг), валовая прибыль, прибыль до налогообложения и чистая прибыль на рис. 3.



Рис. 3. Динамика экономических показателей деятельности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Таким образом, мы видим, что выручка от продажи товаров, услуг, работ имеет тенденцию к росту.

Прибыль и чистая прибыль имеют тенденцию к снижению, так как темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от продаж. Кроме того, можно полагать, что снижение прибыли и чистой прибыли связано с последствиями мирового финансового кризиса.

Также отметим, что по данным таблицы 2 виден значительный рост процентов к уплате в 2009 году, в связи с покупкой новой техники, что также повлияло на чистую прибыль предприятия.

Динамика рентабельности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика рентабельности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Показатель	2007	2008	2009	2010
Показатели доходности по продукции
Рентабельность продаж	23,05	17,74	13,45	7,07
Рентабельность продаж по чистой прибыли	16,77	12,4	9,96	4,51
Рентабельность основной деятельности	29,97	21,65	15,54	7,61
Показатели доходности имущества и его частей
Экономическая рентабельность или рентабельность всего капитала (активов)	20,20	13,14	37,05	13,04
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов	5801,62	295,23	84,75	23,29
Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов с учетом арендованных	16,24	16,9	15,38	5,73
Показатели доходности используемого капитала
Рентабельность собственного капитала	96,83	26,19	57,6	21,01

Динамика показателей доходности по продукции представлена на рис. 4.

Рис. 4. Динамика показателей доходности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» по продукции

Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от продажи. Иначе это называют коммерческой маржой (маржой прибыли). По данным таблицы 3 и рисунка 4 мы видим, что все показатели доходности по продукции, начиная с 2008 года имеют тенденцию к снижению, что связано с мировым финансовым кризисом и его последствиями.

Экономическая рентабельность это самый общий показатель, означающий сколько прибыли общество получает в расчете на 1 рубль своего имущества. Таким образом, в 2010 году на 1 рубль своего имущества Губахинский ДРСУ ОАО «Пермавтодор» получал 13 копеек прибыли.

Показатели платежеспособности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели платежеспособности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Показатель	2007	2008	2009	2010	Рекомендуемое значение
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,26	1,72	1,47	1,00	1,0-2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,70	1,10	0,90	0,61	0,7-0,8
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,21	0,42	0,32	0,002	Не менее 0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	0,13	0,008	0,10	0,2-0,3

Динамика коэффициента текущей ликвидности представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика коэффициента текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку платежеспособности общества, показывая, достаточно ли у общества средств, которые могут быть использованы для краткосрочных обязательств. В течение 2010 года складывалась общая тенденция снижения способности Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» гарантировать имеющуюся краткосрочную задолженность величиной оборотных активов, вызванная тем, что выросла величина краткосрочных обязательств за счет увеличения задолженности по кредитам, и обязательств перед поставщиками и персоналом организации.

Динамика коэффициента быстрой ликвидности представлена на рис. 6.

Рис. 6. Динамика коэффициента быстрой ликвидности

Коэффициент быстрой ликвидности характеризует ту часть текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за оказанные услуги.

Динамика коэффициента обеспеченности собственными ресурсами представлена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика коэффициента обеспеченности собственными ресурсами

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, что на начало 2010 года было сформировано 32% оборотных средств предприятия, к концу года степень участия источников собственных средств в формировании текущих активов снизилась до 0,2%.

Динамика коэффициента абсолютной платежеспособности представлена на рис. 8.

Рис. 8. Динамика коэффициента абсолютной платежеспособности

Коэффициент абсолютной платежеспособности показывает какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, за счет имеющихся денежных средств. Так в течение 2009 года был восстановлен запас прочности, который был утрачен в 2010 году, если на начало 2010 года каждый рубль кредиторской задолженности общества был обеспечен только 1 копейкой, то к концу года это уже 10 копеек.

Следовательно, можно сделать вывод, что хоть и медленно, но предприятие повышает свой запас прочности.

2.2. Характеристика основных направлений системы и стратегии управления персоналом и оценка ее эффективности

Грамотно сформированная система управления персонала может прямо или косвенно влиять на доходы Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» путем:

подбора квалифицированного персонала, отвечающего требованиям компании;

увеличения трудового потенциала персонала фирмы;

увеличения производительности труда;

уменьшения текучести кадров;

повышения качества предоставляемых услуг;

сокращения невыходов на работу по причине временной нетрудоспособности;

укрепления трудовой дисциплины;

правильно спланированной системы оплаты труда и стимулирования.

Поэтому система управления персонала в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 9).

Рис. 9. Основные направления системы управления персонала в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

В этой связи основными задачами анализа основных направлений системы управления персоналом являются:

выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по структурным подразделениям и по категориям работающих, его качественная и количественная характеристика;

проверка выполнения плана по производительности труда;

поверка эффективности использования фонда заработной платы;

проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по совершенствованию их оценки и использования.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Качественная характеристика персонала организации представлена на рис. 10-12.

Рис. 10. Возрастная структура персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»



Рис. 11. Структура персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» по образованию

Рис. 12. Характеристика персонала Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» по стажу

Итак, по данным рис. 10-12, можно утверждать, что кадровый потенциал Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» высок, персонал анализируемой организации сочетает в себе опыт и энергию молодости.

Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники со стажем более 10 лет (67,26%).

В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу, возрасту и образованию.

2.3. Анализ деятельности отдела кадров на предприятии

Большая часть функций по управлению персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» принадлежит отделу кадров, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Структура отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена на рис. 13.

Рис. 13. Организационная структура отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Таким образом, структура отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» разделена на сектора (бюро), занимающиеся частными кадровыми вопросами.

Качественная характеристика отдела кадров представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Характеристика отдела кадров

Должность	Количество человек	Заработная плата, руб.
Начальник отдела кадров	1	15000
Менеджер по работе с персоналом	1	8000
Сотрудники бюро по приему	2	6000
Сотрудники бюро по учету	2	6000
Сотрудники бюро по увольнению	2	6000
Итого	8	59000

Таким образом, на исследуемом предприятии довольно емкий фонд заработной платы сотрудников отдела кадров.

Для того чтобы оценить эффективность работы отдела кадров Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» рассмотрим показатели движения кадров на предприятии.

Для того чтобы охарактеризовать движение кадров на предприятии и рассчитать показатели движения кадров на предприятии мы взяли динамику движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» за 3 года. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Показатель	Дата
	01/01/2008	01/01/2009	01/01/2010
Количество уволенных по всем причинам	15	16	21
Количество уволенных по собственному желанию или из-за нарушения трудовой дисциплины	20	19	25
Количество принятых на работу	12	31	38
Среднесписочная численность рабочих	718	822	850

Динамика движения кадров представлена графически на рис. 14.



Рис. 14. Динамика движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Теперь рассчитаем основные показатели движения кадров по годам:

1.За 2008 год:

2. За 2009 год:

3. За 2010 год:

Обобщим полученные данные в таблицу (таблица 7).

Таблица 7 - Показатели движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Показатель	Дата
	01/01/2008	01/01/2009	01/01/2010
Квыб, %	2,1	1,9	3,8
Кприема, %	1,7	3,7	4,5
Ктекучести, %	2,8	2,3	2,9

Динамика показателей движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена на рис. 15.



Рис. 15. Динамика показателей движения кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Из данных таблицы 7 и рисунка 15 видно, что приема превышает коэффициент выбытия кадров (2009 и 2010 г.г.) почти в 1,5 раза, это говорит о том, что число принятых на работу человек в 2009-2010 гг. больше числа уволенных практически в 1,5 раза.

Самый большой коэффициент приема приходится на 2010 год (4,5%), это связанно с повышением объемов работ исследуемого предприятия.

Наблюдается относительно большой коэффициент текучести кадров, кроме того видна тенденция к росту данного показателя. В среднем данный показатель увеличивается с каждым годом на 0,5%, что говорит о слабом мониторинге персонала и неэффективной деятельности отдела кадров.

Следует отметить, что предприятие предоставляет своим сотрудникам достойные социальные гарантии, заработная плата (по результатам анализа, проведенного в пункте 2.1. данной работы) на предприятии растет в среднем на 20% в год. Поэтому, нет объективных причин увольнений по собственному желанию.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию, она может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают:

растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице;

оплату промежуточных отпусков;

оплату выходных пособий;

оплату простоев оборудования;

затраты на набор и отбор персонала;

административные расходы.

Кроме того, снижается производительность, так как тратится время на приобретение необходимых навыков новыми работниками. Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием как потеря.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации, обучения и вознаграждений.

В вопросах найма и использования персонала предприятия должны ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

Как показывает современная российская практика, а также опыт в разработках систем управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» некоторые виды мотивации не работают.

Например, классическая схема «зарплата + премия». Персонал настолько привыкает к дополнительным выплатам, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Аналогичная ситуация с социальными пакетами.

Нематериальные методы стимулирования также зачастую не приводят к должным результатам. Эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируется растущим в обществе цинизмом.

Было отмечено, что в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» не уделяется достаточного внимания исследованию психологического климата в организации, изучению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на мотивацию персонала.

Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности.

Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда.

При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Опрос среди руководителей и работников выявил:

показатели удовлетворенности работой,

индивидуальные и групповые интересы,

ценностные ориентиры сотрудников,

уровень идентификации работников с организацией.

Наиболее интересным для разработки системы мотивации оказались ответы сотрудников Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам ваша работа?

2. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

3. Что стимулирует Вашу работу?

Результаты ответов, представлены на рис. 20-22.



Рис. 16. Распределение ответов на вопрос «Нравится ли Вам ваша работа?»

Рис. 17. Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?»

Рис. 18. Распределение ответов на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?»

Таким образом, результаты исследования показали, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению.

На основании анализа результатов исследования особенностей психологической характеристики коллектива в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор», можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию этой подсистемы системы управления персоналом:

уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством обучения и повышения квалификации;

внести изменения в систему оплаты труда, которые должны быть направлены на развитие материальных стимулов с учетом предельных затрат на содержание персонала.

Следовательно, основными задачами в системе управления персоналом Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» должны стать:

развитие организации учета труда, заработной платы и материального стимулирования;

политика, направленная на обучение и развитие персонала;

политика предельного уровня затрат на содержание персонала, позволяющая, приносить организации и ее учредителям прибыль, с другой стороны, стимулировать персонал на высокопроизводительный и качественный труд.



Глава III. Рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Для того чтобы грамотно управлять персоналом, а тем более планировать работу с персоналом (в том числе и социальное планирование) мы предлагаем Губахинскому ДРСУ ОАО «Пермавтодор» автоматизировать систему управления персоналом.

Мы предлагаем Губахинскому ДРСУ ОАО «Пермавтодор» автоматизировать систему управления персоналом на базе Human Capital Management (EMD:HCM), которая автоматизирует содержательные аспекты управления персоналом в компаниях с учетом их специфики. Она представляет собой дополнение к типовой конфигурации «Зарплата и Управление персоналом» системы программ 1С 8.

Основной целью EMD: HCM является снижение трудоемкости работ по управлению персоналом и оперативное предоставление требуемых данных.

Автоматизированная система управления персоналом EMD: HCM направлена на решение следующих задач:

планирование работы с персоналом;

оценка социально психологического климата (СПК);

регламентация деятельности (создание должностных инструкций);

работа с кадровым резервом;

организация социальной работы и управление льготами;

организация и оценка эффективности обучения;

развитие компетенций;

проведение аттестаций;

поиск и подбор персонала;

организация адаптации;

оценка персонала.

Таким образом, данная рекомендация поможет предприятию не только эффективно управлять персоналом и планировать работу с персоналом, а также организовать работу и эффективное управление по другим направления социально-трудового развития персонала предприятия.

Все модули EMD: HCM интегрированы в единую систему и представляют собой наиболее полный инструмент управления персоналом с возможностью получать комплексную информацию (рис. 19).

Рис. 19. Интегрированная система модулей EMD

Рассмотрим на примере, как можно эффективно и грамотно планировать работу по управлению персоналом с помощью EMD: HCM.

Модуль «планирование работы с персоналом» создан для выработки оптимального плана работ для достижения целей с минимальными затратами.

В нем реализовано планирование ресурсов и планирование мероприятий. Планирование происходит как «сверху - вниз», так и «снизу - вверх». Существует строгая иерархия среди планов (прогнозные, годовые, оперативные). Области планирования задаются справочниками и могут быть изменены.

Модуль предполагает распределение ролей и ответственности между различными должностными лицами, участвующими в планировании.

Процесс планирования начинается с задания контрольных цифр по количеству мероприятий и сумме затрат на них по каждому направлению деятельности и по каждому филиалу, дочернему или зависимому обществу. Укрупненный прогноз по каждому виду мероприятий утверждается в соответствии с предварительно настроенными ролями (рис. 20).

Рис. 20. Укрупненное прогнозирование с помощью EMD: HCM

Каждый сотрудник, отвечающий за направление деятельности по управлению персоналом создает по нему годовой план работ (рис. 21).

Система автоматически сравнивает содержание годовых планов с утвержденными контрольными цифрами и выводит сообщение об отклонениях.

Все годовые планы утверждаются в соответствии с предварительно настроенными ролями.

Рис. 21. Пример годового плана работ

На основании годовых планов система автоматически формирует оперативные планы, в которых необходимо уточнить конкретное мероприятие, срок выполнение и ответственных лиц (рис. 22).



Рис. 22. Пример оперативного плана работ

Все оперативные планы утверждаются в соответствии с предварительно настроенными ролями. У линейных руководителей есть инструмент контроля выполнения мероприятий.

Что касается социального планирования развития персонала, то в данной программе есть различные модули, позволяющие планировать социальное развитие персонала, например, модуль «обучение и развитие персонала».

Данный модуль автоматизирует процесс составления планов и графиков обучения, организации процесса обучения и оценки его эффективности.

В модуле формируется библиотека курсов обучения, которая является базой для планирования и организации обучения. Модуль Обучение активно взаимодействует с модулями «Развитие компетенций», «Аттестация», «Адаптация», «Кадровый резерв».

В процессе планирования путем согласования объема и затрат на обучение из потребностей в обучении формируется план по обучению (рис. 23).



Рис. 23. Пример плана по обучению

Все ежегодные заявки проходят автоматизированное согласование с вышестоящими руководителями. Проект плана по обучению проходит согласование в соответствии с заранее заданным списком согласующих лиц.

План по обучению утверждается должностным лицом, для которого в системе установлены соответствующие права.

После утверждения плана по обучению и внеплановых заявок в системе на каждый месяц создается график обучения с уточнением сроков проведения обучения.

Кроме того, система предполагает оценку эффективности обучения по модели Киркпатрика.

Данные об изменения уровня знаний и компетенций берутся из модуля «оценка персонала». После проведения обучения каждому сотруднику, участвовавшему в обучении рассылается анкета, по которой он оценивает курс обучения. Данные анкеты централизуются и по ним формируются отчеты.

Таким образом, рекомендуемая нами система способна значительно усовершенствовать, в целом, работу с кадрами на исследуемом нами предприятии.

3.2 Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий

Предлагаемая нами система автоматизации системы управления персонала позволит сократить рабочий штат сотрудников отдела кадров.

Стоимость программного продукта конфигурации «EMD: HumanCapitalManagement» при расширении 1С: Зарплата и управление персоналом представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Стоимость программного продукта

№	ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ	Цена, руб.*
1	Конфигурация «EMD: HumanCapitalManagement» (расширение 1С:Зарплата и управление персоналом) в составе базовых модулей: - Модуль «Планирование работ по управлению персоналом» - Модуль «Поиск и подбор персонала» - Модуль «Адаптация» - Модуль «Аттестация» - Модуль «Обучение» - Модуль «Кадровый резерв» - Модуль «Развитие компетенций» - Модуль «Регламентация» - Модуль «Социальная работа» - Модуль «Оценка социально-психологического климата» Не ограниченное количество лицензий на подключение к конфигурации «EMD: HCM»	Для платформы «1C: Предприятие 8.0»**	45 000
		Для платформы «1C: Предприятие 8.1»**	60 000
2	Конфигурация «Оценка персонала» на платформе ESCOM***, включая: - Модуль «Универсальный конструктор» - среда визуальной разработки инструментов и программ оценки - Модуль «Психодиагностика» - Модуль «Экзаменатор профессиональных знаний»	Для СУБД MS SQL Server 2000 и выше ****	30 000
3	Конфигурация «EMD: HumanCapitalManagement» + Конфигурация «Оценка персонала»	Платформа «1C: Предприятие 8.0»*** СУБД MS SQL Server 2000 и выше ****	60 000
Общая стоимость программного продукта	195 000
*НДС не облагается. Приводится стоимость базовых конфигураций без учета стоимости работ по установке и настройке
** Конфигурация «1С: Зарплата и управление персоналом 8» и лицензии «1С: Предприятие 8» не входят в состав поставки системы
*** Стоимость конфигурации «Оценка персонала» приводится без учета стоимости базового программного обеспечения ESCOM в размере 40000 руб., в том числе лицензия на 20 одновременных подключений (файл активации)
**** СУБД не входит в состав поставки системы

Таким образом, общая стоимость предлагаемого нами программного продукта составила 195 тыс. руб.

По оценкам разработчиков данного продукта, оптимально и наиболее эффективно справиться с работой в данной программе смогут, с учетом количества рабочих на исследуемом предприятии, 3 человека (менеджера по управлению персоналом).

Таким образом, в результате внедрения данного программного продукта можно сократить штат сотрудников отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» на 3 человека.

Итак, реструктурированная организационная структура отдела кадров представлена на рис. 24.

Рис. 24. Реструктурированная организационная структура отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Качественная характеристика реструктурированного отдела кадров Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор» представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Характеристика реструктурированного отдела кадров Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Должность	Количество человек	Заработная плата, руб.
Начальник отдела кадров	1	15000
Менеджер по работе с персоналом	1	8000
Менеджер по приему персонала	1	7000
Менеджер по учету персонала	1	7000
Менеджер по планированию персонала	1	7000
Итого	5	44000

Таким образом, фонд заработной платы сотрудников отдела кадров составит 44 тыс. рублей.

Следовательно, сумма экономии на заработной плате составит 15 тыс. руб. в месяц (59000-44000).

Рассчитаем окупаемость данного проекта:

месяцев

Таким образом, предлагаемая нами система автоматизации управления персоналом, окупиться за 13 месяцев работы системы.

А в последующем году, так как система полностью себя окупит, предприятие получит дополнительную прибыль в размере 165 тыс. руб. (15000*11).

Итак, можно считать, что данный проект является высокорентабельным, так как полностью окупает инвестиции практически за год работы.

Помимо этого, внедрение системы автоматизации позволяет повысить эффективность управления персоналом за счет косвенных причин:

Имеется возможность работы с внешними и внутренними кандидатами, выбор и утверждение кандидата, хранение и сравнение резюме кандидатов;

Формируется библиотека курсов обучения (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги и т.д.), которая является базой для планирования и организации обучения, предусмотрена возможность отправки и получения анкет пользователями системы в формате Excel, формирования плана на основании анализа компетенций (квалификации);

Планирование происходит как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Существует строгая иерархия среди планов (прогнозные, годовые, оперативные). Области планирования задаются справочниками и могут быть изменены;

Система содержит в себе структурированный перечень должностных обязанностей, который позволяет включать в инструкцию или положение типовой набор должностных обязанностей «одним нажатием мыши»;

Автоматизируется формирование и развитие кадрового резерва;

Существует возможность формирования запроса на обучение на основании связи между курсами обучения и развиваемыми компетенциями;

Возможно создание отчетов для страховых компаний, пенсионных фондов и для внутренней аналитики;

Возможность согласования и утверждения документов;

Автоматизированная система диагностики социально-психологического климата. Используются следующие методики: экспресс-оценка, диагностика межличностных отношений, социометрия;

Проведение комплексной оценки персонала. Система позволяет анализировать результаты оценки и вносить экспертные заключения по проведенной оценке.

Все модули предлагаемого нами продукта интегрированы в единую систему и представляют собой наиболее полный инструмент управления персоналом с возможностью получения комплексной аналитической и отчетной информации.

После внедрения автоматизированной системы управления персоналом EMD: Human Capital Management компания получает снижение трудоемкости работ по управлению персоналом, а также возможность быстро формировать аналитическую и отчетную информацию, требуемую для принятия различных решений.



Заключение

Выполнив все поставленные задачи, обобщим сделанные нами выводы.

Детальное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведенное исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Во второй части дипломной работы был проведен анализ системы и стратегии управления прсоналом в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор».

По результатам анализа деятельности отдела кадров Губахинского ДРСУ ОАО «Пермавтодор», был сделан вывод о слабом мониторинге персонала и неэффективной деятельности отдела кадров.

Для того чтобы грамотно управлять персоналом, а тем более планировать работу с персоналом (в том числе и социальное планирование) мы предлагаем Губахинскому ДРСУ ОАО «Пермавтодор» автоматизировать систему управления персоналом.

Мы предлагаем Губахинскому ДРСУ ОАО «Пермавтодор» автоматизировать систему управления персоналом на базе HumanCapitalManagement (EMD:HCM), которая автоматизирует содержательные аспекты управления персоналом в компаниях с учетом их специфики. Она представляет собой дополнение к типовой конфигурации «Зарплата и Управление персоналом» системы программ 1С 8.

В результате внедрения данного программного продукта можно сократить штат сотрудников отдела кадров в Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор» на 3 человека.

По произведенным в данной работе расчетам предлагаемая система автоматизации управления персоналом, окупиться за 13 месяцев работы системы.

А в последующем году, так как система полностью себя окупит, предприятие получит дополнительную прибыль в размере 165 тыс. руб. (15000*11).

Итак, можно считать, что данный проект является высокорентабельным, так как полностью окупает инвестиции практически за год работы.

Кроме того, внедрение системы автоматизации позволяет повысить эффективность управления персоналом за счет косвенных причин. После внедрения автоматизированной системы управления персоналом EMD: Human Capital Management компания получает снижение трудоемкости работ по управлению персоналом, а также возможность быстро формировать аналитическую и отчетную информацию, требуемую для принятия различных решений.

Таким образом, все поставленные задачи были решены, следовательно, цель работы - достигнута.



Список использованных источников

Учебники, монографии, брошюры

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ - М: Финансы и статистика, 2008.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.- М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование - М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008.

7. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: «Полекс», 2007.

8. Граждан В.Д. Социология управления, Учебник. - М.: КноРус, 2008.

9. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: Практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию - М.: Трикста, 2005.

10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

11. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография - Екатеринбург: Деловая книга, 2005.

12. Иванов Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М. КНОРУС, 2006.

13. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: ОМЕГА-Л, 2005.

14. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом.- М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2005.

15. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2006.

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2005.

17. Федосеев Н.В., С.Н. Капустин Управление персоналом организации.- М.: Экзамен, 2005.

18. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006.

19. Ярцева. С.И. Управление персоналом. - М.: Государственный институт управления, 2005.

1. Периодические издания

20. Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2009. -№ 4. -С. 87-97.

21. Мурашов М. Подбор персонала: российская практика // Журнал «Кадровый менеджмент».- № 2.- 2004.- стр. 29 - 31.

22. Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом, ориентированной на потребителя // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

Электронный ресурс

23. Глоссарий [Электронный ресурс] - http://www.glossary.ru

24. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм [Электронный ресурс] - М., 2005. - СПС «Гарант», 2009.

25. Искусство управления людьми [Электронный ресурс] / Ф.Хансейкер, Э.Алессандра/ пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.- www. E-xecutive.ru

26. Крымов А. Сколько платить сотрудникам [Электронный ресурс] // «Консультант». - 2005. - № 13. - СПС «Гарант», 2009.

27. Персональный консалтинг [Электронный ресурс] - http://do.rksi.ru /library/courses/up/tema1_1.dbk

28. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

29. Якушевский Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www.pmprofy.ru

30. www.emd.ru - ЗАО «Евроменеджмент» (современные программные продукты).



Приложение

Организационная структура Губахинском ДРСУ ОАО «Пермавтодор»

Размещено на Allbest.ru