Прийняття управлінських рішень в умовах ПАТ "Євраз Суха Балка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

В даній курсовій роботі представлена тема: Прийняття управлінських рішень в умовах ПАТ «Євраз Суха Балка». Актуальність даної теми управлінських не викликає сумнівів, прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей.

Об'єктом дослідження є публічне акціонерне товариство “Євраз Суха
Балка”.

Мета даної роботи полягає в тому, щоб розглянути етапи процесу підготовки та прийняття рішення з погляду різних підходів до пояснення цього процесу, дати порівняльну характеристику методів та надати пропозиції щодо вдосконалення моделей прийняття управлінських рішень в умовах ПАТ «Євраз Суха Балка».

Предметом курсової роботи є безпосередньо процес прийняття рішень з технологічної точки зору, тобто , як сукупність поетапно застосовуваних процедур і методів по виробленню і реалізації рішень.

Завданням є визначення поняття процесу прийняття рішень; класифікація рішень в залежності від виду проблеми; описати методи, етапи і процедури досліджуваного процесу. теоретичний огляд технологій прийняття управлінських рішень; провести аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ПАТ «Євраз Суха Балка»; провести аналіз особливостей процесу прийняття управлінських рішень в умовах ПАТ «Євраз Суха Балка».

Для більш повного теоретичного освітлення загальної проблеми роботи використовувались наукові праці відомих спеціалістів з економіки, менеджменту та маркетингу - Макконела та Брю, Котлера, Портера, Дафта та вітчизняних науковців - Завадського А.С., Голубкова А.А., Осовська

З метою достатнього вивчення питання курсової роботи були використані загально наукові (аналіз та синтез) та спеціально наукові засоби (SWOT-аналіз).

Для створення загальної інформаційної бази були використані річні звіти підприємства, пояснювальні записки до цих звітів, документи бухгалтерського обліку.

РОЗДІЛ 1. СУЧАСНІ ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ЩОДО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Сутність процесу прийняття управлінських рішень

Процес розробки управлінських рішень - один з найбільш важливих управлінських процесів. Від забезпечення його ефективності значною мірою залежить успіх всього початого менеджером справи. Вивчення цього питання допомагає керівнику, що володіє технологіями вироблення, прийняття і реалізації управлінського рішення, здійснити ефективне управління організацією в складному економічному середовищі, що постійно змінюється.

При прийнятті багатьох управлінських рішень можна зіштовхнутися з непередбачуваністю, імовірнісним характером результату, на який впливає безліч різних чинників: як внутрішніх, так і зовнішніх. Непередбачуваність результатів тим вище, чим нижче рівень професіоналізму керівника (недостатні знання у сфері менеджменту організації, управління персоналом, недостатність навичок використання методів соціально-психологічного впливу, технології розробки та прийняття управлінських рішень).

В управлінні, рішення пов'язує всі аспекти діяльності менеджера - від формулювання мети, опису ситуації, характеристики проблеми до розробки шляхів подолання проблеми та досягнення мети. Управлінське рішення, яке включає оцінку ситуації, визначення альтернатив, вибір кращої з них, формулювання завдання і організаційно - практичну роботу з його реалізації, в підсумку визначає ефективність всієї системи і процесів менеджменту.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи (одного варіанта з двох або декількох), що припускає набір ефективних дій щодо вдосконалення організації управління. Процес прийняття управлінських рішень - це сукупність взаємопов'язаних цілеспрямованих логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Сутність управлінських рішень пов'язана з соціальними, економічними, організаційними, правовими та технологічними інтересами організації (рис 1.1).

Аналіз зазначених складових подано у таблиці 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Сутність управлінських рішень

Таблиця 1.1

Характеристика складових компонентів управлінського рішення

Складова	Якісна характеристика
Організаційна	Наявність колективу, інструкцій і положень, що регламентують повноваження, права, обов'язки і відповідальність працівників наявність ресурсів (устаткування), налагоджена систему контролю та координації
Соціальна	Необхідність врахування потреб, інтересів, мотивів, поведінки, людських цінностей персоналу
Правова	Дотримання нормативно-правових актів, а також статуту та інших документів самої компанії
Технологічна	Забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами та ресурсами
Економічна	На розробку і реалізацію рішення потрібні фінансові, матеріальні і інші ресурси

Реалізація ефективного управлінського рішення повинна принести компанії прямий або непрямий дохід, а помилкове рішення приводить до збитків, а інколи до припинення діяльності компанії. Порушення законодавства при розробці управлінського рішення може привести до скасування рішення, юридичної відповідальності за його реалізацію. Плануючи розробку та реалізацію управлінського рішення, керівник одночасно повинен формувати для нього технологічну основу. За допомогою рішення встановлюються мета, види, об'єм діяльності, права та відповідальність, фіксується фактичний стан явищ, предметів у дану мить часу.

Підходи, які застосовуються менеджерами для прийняття рішень поділяються на два типи, або дві моделі: класичну та адміністративну. Вибір менеджером моделі визначається його індивідуальними перевагами, ступенями ризику, невпевненості або невизначеності ситуації.

Класична модель прийняття рішень базується на економічних припущеннях. Управлінське рішення повинно відповідати економічним інтересам організації. Основою класичної моделі є наступні припущення:

а) особа, яка приймає рішення прагне досягненню відомих та погоджених цілей. Проблеми визначені та точно сформульовані;

б) відповідальний за вибір співробітник прогне до визначеності, отримання всієї необхідної інформації, прораховуються всі допустимі варіанти та можливі наслідки;

в) відомі критерії оцінки альтернатив. Особа, яка приймає рішення, обирає варіант, який несе найбільшу економічну вигоду для організації;

г) особа, яка приймає рішення, діє раціонально та логічно підходить до оцінювання варіантів, розставлення пріоритетів, його вибір найкращим чином відповідає досягненню мети організації.

Класична модель вважається нормативною, вона визначає, як повинен діяти менеджер, який приймає рішення, але нічого не каже про те, як відбувається прийняття рішень. Цінність моделі у тому, що вона спонукає менеджерів до раціональних рішень. Наприклад, багато керівників покладаються виключно на свою інтуїцію, рішення, які вони приймають мають індивідуальний характер. Поширеність класичного підходу багато чому пов'язана з появою різних кількісних методів ухвалення рішень за допомогою комп'ютерної техніки та програмного забезпечення. Кількісні методи включають побудову дерева рішень, платіжні матриці, аналіз точок беззбиткової, лінійне програмування, прогнозування і моделі операційної діяльності. Розвитку класичного підходу сприяють і корпоративні інформаційні системи.

Але за багатьма своїми аспектами класична модель є «ідеальним» способом прийняття рішень, а, як відомо, ідеал тому і ідеальний, що він недосяжний. Класична модель найбільш адекватна рішенням і ситуаціям невпевненості або ризику, коли мається доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати ймовірності фіналів.

Адміністративна модель описує реальний процес ухвалення рішень у важких ситуаціях (не програмовані рішення і ситуації непевності й невизначеності), коли менеджери, не можуть прийняти економічно раціональне рішення. Принципи, на яких ґрунтується адміністративна модель, відмінні від основних припущень класичної і пов'язані насамперед з впливом на рішення індивідів організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, не програмованих рішень. Основою адміністративної моделі є наступні припущення:

а) цілі рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, конфліктують одна з одною. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організації проблеми і можливості;

б) раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо використовуються, то обмежуються спрощеними поглядом на проблему, не відображають складності реальних подій;

в) пошук менеджерами альтернативних рішень обмежений через існування людських, інформаційних і ресурсних обмежень;

г) більшість менеджерів задовольняються прийнятними рішеннями, аніж тими, що максимізують результати діяльності. Частково це відбувається через обмеженість наявної в них інформації, частково - через нечіткість критеріїв максимізації.

Адміністративна модель носить описовий характер, відображає реальний процес прийняття управлінських рішень у складних ситуаціях, а не диктує, як слід приймати їх у відповідності з теоретичним ідеалом, в ній враховуються людські та інші обмеження, що впливають на раціональність вибору. Адміністративне прийняття рішень багато в чому ґрунтується на інтуїції менеджерів. Інтуїція - це здатність індивіда, не звертаючись до логічних викладок, швидко «схоплювати» особливості поточної ситуації і приймати рішення на основі минулого досвіду. Інтуїтивний вибір не є автократичним або ірраціональним, бо він ґрунтується на життєвому досвіді, що дозволяє менеджерам швидко знаходити правильне рішення без всяких розрахунків і обчислень. Інтуїція допомагає менеджерам і своєчасно розпізнавати проблеми, і об'єднувати розрізнені «шматочки» інформації в єдине ціле, і перевірити результати раціонального аналізу. Якщо вони розходяться з інтуїтивними припущеннями, перш ніж зробити остаточний вибір, менеджер має можливість ще раз перевірити отримані висновки. Інтуїція допомагає менеджерам і в ситуаціях з високим ступенем невизначеності, коли застосування раціонального аналізу безглуздо.

Незалежно від програмованості рішення і моделі, якою керується менеджер, ефективний процес прийняття рішення зазвичай включає в себе етапи що наведені схематично на рисунку 1.2.

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення . Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів: здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання та досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Етапи прийняття управлінських рішень

Вивчення ситуації спрямоване на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу. Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

- проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крім як "визнати" її;

- необхідно швидко вирішити проблему, що виникла, і не залишається досить часу на її визнання;

- управлінське рішення низької якості і проблема може повторюватися;

- проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення;

- немає попереднього досвіду по даній проблемі і її визнання може не відбутися;

- проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена.

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. У разі, коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.

Стадія визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосовується до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і інші. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності. Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідирування.[7, c.49]

1.2 Методи прийняття рішень у менеджменті та вимоги до них

В залежності від наявної інформації, вимог до якості управлінського рішення, кількості часу для його прийняття та деяких інших факторів, керівник визначає доцільність та ступінь участі підлеглих у прийнятті рішення.

Виділяють наступні методи розробки та прийняття управлінських рішень:

Аналітичні методи: засновані на роботі керівника або фахівця з набором аналітичних співвідношень. Вони визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків або логічних співвідношень. У діяльності організацій є багато типових залежностей, що мають об'єктивний характер. Основу цих методів складають: теорія ймовірностей, теорія марковських процесів, теорія масового обслуговування;

Статистичні методи: засновані на використанні інформації про минулий вдалий досвід інших організацій у якій-небудь сфері діяльності для розробки і реалізації управлінського рішення іншими компаніями;

Метод математичного програмування: цей метод дозволяє розраховувати найкращій варіант згідно з критеріями оптимальності. Метод працює лише за умов присутності чітко сформульованої цілі. Найчастіше застосовується для прийняття рішень у сфері планування та організації виробництва.

Методи, що активізують: до них відносяться методи психологічної активізації і методи підключення нових інтелектуальних джерел.

До методів психологічної активізації відносяться:

Метод конференції ідей, який заснований на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості.

Метод мозкового штурму, в його основі - стимулювання мислення на рівні підсвідомості;

Метод питань та відповідей полягає в попередньому складанні списку питань, відповіді на які можуть сформулювати новий підхід до рішення визначених проблем;

Експертні методи: застосовуються при недостатньому обсязі інформації або її відсутності. На практиці користуються такими методами:

Метод простого ранжування: складається з того, що кожний експерт розміщує ознаки у порядку віддання переваги. Цифрою 1 відмічається найменш важлива ознака, далі цифрою 2 - наступна за нею по важливості і т.д. В результаті, найменше значення вказує на саму важливу ознаку і т.д.

Метод завдання вагових коефіцієнтів: складається з того, що усім ознакам надаються вагомі коефіцієнти наступними способами:

- усім ознакам надаються вагові коефіцієнти так, щоб їх сума дорівнювала 1, 10 або 100;

- найбільш важливій ознаці надають ваговий коефіцієнт, який дорівнює фіксованому числу, а останнім - коефіцієнти, що дорівнюють часткам цього числа.

Розраховують загальну думку експертів Si. Чим більша величина Si, тим більша важливість цієї ознаки.

Метод сценаріїв заснований на передбаченні варіантів рішень і очікуваних при цьому наслідків.

Евристичні методи: спираються на логіку, здоровий глузд і досвід , за допомогою яких виявляється нова суттєва інформація для розробки та реалізації управлінського рішення. Ці методи використовуються тоді, коли неможливо або не має певних умов для застосування формалізованих методів. В евристичних методах використовується метод Сократа: виявляти сховану в людині інформацію за допомогою навідних питань. Основу евристичних методів складає метод індукції: перехід від приватного до загального. При цьому проблема розділяється на декілька відносно простих, для кожної підпроблеми формується список задач та список рішень. При вдалому вирішенні підпроблем, проблема буде вирішена в цілому.

Метод дерева рішень. Цей метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік “дерева рішень” має:

1) Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:

- поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій по рішенню проблеми;

- поле можливих подій (поле вірогідності подій) - тут перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій;

- поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.

2) Три компонента:

- перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника і вказує на місце, де повинне бути прийняте остаточне рішення;

- точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характеризує очікувані результати можливих подій;

- гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо:

розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”.

далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”.

Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та ймовірності відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Ще одна вимога до методів рішення проблеми - економічність означає, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації. Необхідно забезпечити достатню точність рішення проблеми. Методи ухвалення рішення повинні бути достовірними, коли кількість помилок не перевищує прийнятний рівень. Для успішного вирішення проблем потрібні наступні аспекти.

По-перше, вчасно помітити і проаналізувати проблему, для того, щоб з'ясувати, що призвело до її виникнення, і надалі прагнути до її рішення.

По-друге, не витрачати часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи організації.

По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом і реалізації рішення .

По-четверте, не приймати декількох рішень по тому самому питанню .

По-п'яте, залучати до процесу ухвалення рішення співробітників, що мають до них відношення, вже на ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їхньої кваліфікації ступеню складності проблеми; навчати їх необхідним чином і не забувати нагороджувати за успіхи.

1.3 Підходи до оцінки ефективності прийняття управлінських рішень

Оцінка ефективності управлінських рішень на стадії розробки і прийняття здійснюється з використанням кількісних і якісних показників, норм і стандартів.

До якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути віднесені:

- своєчасність подання проекту рішення;

- ступінь наукової обґрунтованості рішень, багатоваріантність розрахунків, застосування технічних засобів в процесі розробки;

- орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та закордонного досвіду.

Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень на стадії розробки і прийняття багато в чому ускладнена специфічними особливостями управлінської праці, які полягають в наступному:

- управлінська праця, включаючи розробку та прийняття рішень, переважно творча, важко піддається нормуванню та обліку;

- реалізація рішення сполучена з певними соціально-психологічними результатами, кількісне вираження яких ще більш ускладнено, ніж економічних;

- результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу підприємства в цілому, в якому складно виділити частку витрат управлінської праці. У підсумку ототожнюються результати праці розробників рішень та виконавців, на яких спрямований управлінське вплив;

- ускладнює оцінку ефективності рішень і часовий фактор, оскільки їх реалізація може бути як оперативною (сьогочасною), так і розгорнутою в часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть років);

- ускладнене кількісне вираження характеристик якості самих рішень як основної передумови їх ефективності, а також дій та взаємодії окремих працівників.

Тому на стадії розробки і прийняття управлінського рішення можна дати тільки орієнтовну оцінку його ефективності. Ефективність управлінського рішення залежить не тільки від його абсолютної вірності, але й від того, що тільки коли воно буде реалізоване послідовно і в термін, воно досягне поставленої мети. Отже, ефективність управлінського рішення залежить як від якості самого рішення, так і від якості його здійснення.

У сучасній управлінській літературі висловлюється думка, що реалізувати управлінське рішення часто значно складніше, ніж його прийняти. Потенційно менш ефективне рішення, в кінцевому рахунку, може виявитися більш ефективним при істотній перевазі в рівні реалізації. Тому дуже важливо оцінити заздалегідь реалізованість цілей і цільових показників управлінського рішення. При оцінюванні реалізованості повинні бути прийняті до уваги всі суттєві фактори зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства з позицій системного підходу.

Поняття ефективності управлінського рішення не може бути розглянуто ізольовано від його реалізації. Тим часом, як свідчить практика управління, далеко не всі прийняті рішення реалізуються в задані терміни (за деякими даними їх питома вага в загальному числі прийнятих рішень, становить близько 30%). Крім того, частина реалізованих рішень не дає очікуваного результату, тобто виявляється недостатньо ефективною. Експертні оцінки самих керівників свідчать, що таких рішень у їхній практиці не менше 25%.

В реалізації управлінського рішення беруть участь, як правило, багато виконавців і підрозділів, які можуть надати як позитивний, так і негативний вплив на кінцевий результат. Тому пряму вартість додаткового продукту (прибуток від реалізації управлінського рішення) розрахувати складно. А витрати на підготовку і реалізацію управлінського рішення можна досить легко визначити за калькуляцією витрат. Позитивний економічний ефект від виробництва і реалізації продукції, безсумнівно, пов'язаний з позитивним економічним ефектом від управлінського рішення.

З відомих методів оцінки економічної ефективності управлінських рішень частіше використовуються наступні:

- оцінка ефективності управлінського рішення за економією витрат на розробку і впровадження;

- оцінка ефективності управлінського рішення по кінцевим результатам;

- непряме зіставлення ефективності різних варіантів управлінського рішення;

- оцінка ефективності управлінського рішення за результатами зміни економічних показників організації.

Ці методи дають оціночні результати з певним ступенем точності.

1. Оцінювання ефективності управлінського рішення за економією витрат на його розробку та впровадження.

Основними параметрами в цьому випадку служать нормативи (тимчасові, ресурсні, фінансові тощо), попередньо розроблені в організації і визначають витрати ресурсів для підготовки та реалізації управлінського рішення.

Оцінка економічної ефективності (Е) здійснюється по кожному ресурсу, виходячи з наступного співвідношення:

, (1.1)

де Сi - норматив витрат i-го ресурсу для підготовки та реалізації управлінського рішення; Рi - реальні витрати i-го ресурсу для підготовки і реалізації управлінського рішення.

Обробка отриманих даних може йти трьома шляхами:

1) З усіх ресурсів вибирається головний, він і визначає загальну ефективність управлінського рішення.

2) При рівнозначності пріоритетів всіх m ресурсів економічна ефективність розраховується за наступним співвідношенням:

, (1.2)

3) При нерівнозначності пріоритетів ресурсів (Пi) економічна ефективність розраховується за наступним співвідношенням:

, . (1.3)

2. Оцінка ефективності управлінського рішення за кінцевими результатами.

Метод заснований на розрахунку ефективності виробництва в цілому та виділення з неї фіксованої (статистично обгрунтованої) частини:

, (1.4)

де К - коефіцієнт, що враховує частку ефективності, яка припадає на управлінське рішення (К = 0,2 - 0,3); П - прибуток від реалізації продукції, В - витрати на виробництво продукції.

Цей метод доцільний для керівників компанії. він дозволяє обґрунтовано виділити кошти для заохочення працівників у зв'язку з отриманим прибутком.

3. Непряме зіставлення різних варіантів управлінського рішення.

Метод заснований на порівнянні економічних показників кінцевої продукції, одержаних від реалізації різних управлінських рішень при однаковому характері виробництва продукції. Даний метод дозволяє використовувати ринкову вартість виробленої продукції і витрати на її виробництво. Економічна ефективність розраховується наступним чином:

, (1.5)

де К - коефіцієнт, що враховує частку ефективності, яка припадає на управлінське рішення. Коефіцієнт К має бути статистично обґрунтований (можна прийняти К = 0,2 - 0,3); П1 - прибуток від реалізації продукції при першому варіанті управлінського рішення; П2 - прибуток від реалізації продукції при другому варіанті управлінського рішення; В1 - витрати на виробництво продукції при першому варіанті управлінського рішення; В2 - витрати на виробництво продукції при другому варіанті управлінського рішення.

4. Оцінка ефективності управлінського рішення за результатами зміни економічних показників роботи організації.

Ефект комерційних рішень в загальному вигляді кількісно виражається в прирості обсягу товарообігу, в прискоренні товарооборотності і в зменшенні обсягу товарних запасів. Використання цього методу розглянемо на прикладі реалізації управлінського рішення, в результаті якого збільшився товарообіг:



, (1.6)

де - економічна ефективність від збільшення товарообігу;П - прибуток на 1 млн. у.о. товарообігу; Т - приріст товарообігу внаслідок впровадження управлінського рішення; - товарообіг фактичний (після впровадження управлінського рішення); - товарообіг за порівнянний період до впровадження управлінського рішення; В - витрати на розробку, реалізацію управлінського рішення і господарську діяльність організації.

Значення величин, які входять у формулу, можна визначити на підставі даних оперативного обліку і бухгалтерських даних організації.

Висновки до розділу 1

Кожна проблема потребує індивідуального підходу до ідентифікації, пошуку варіантів рішення, вибору оптимальнішого з них. Незалежно від прийнятого рішення потрібно детально контролювати хід його виконання на кожному етапі, за необхідністю коригувати дії співробітників і за мірою можливості оцінювати створений ефект. Якість управлінського рішення повною мірою залежить від усього вище переліченого.

прийняття управлінський рішення виробничий



РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УМОВАХ ПАТ «ЄВРАЗ СУХА БАЛКА»

2.1 Загальна характеристика виробничої діяльності ПАТ «Євраз Суха Балка»

Публiчне акцiонерне товариство "ЄВРАЗ СУХА БАЛКА" є одним з найбiльших пiдприємств з добування залiзної руди пiдземним способом на територiї України. Iсторiя пiдприємства бере свiй початок з минулого столiття, коли в 1885 роцi англiйський пiдприємець К.Д.Перi, а в 1896 роцi Торговельний будинок "Емерiк i К" почали розробку родовища залiзних руд вiдкритим способом на територiї нинi дiючого акцiонерного Товариства. В 1912 роцi вводиться в експлуатацiю перша шахта "Попковська" - одна з найбiльших в той час з виробничого потужнiстю 10 тисяч тон руди на мiсяць, що виявилось початком пiдземної розробки нашого родовища. Дальший розвиток пiдприємства був обумовлений бурхливим розвитком промисловостi i збiльшенням потреби металу в України i в Європi, ростом потреби залiзної сировини. Iнтенсивному розвитку пiдприємства сприяло також i зручне географiчне розташування родовища, розвинута iнфраструктура залiзницi для доставки сировини споживачам. Пiсля реконструкцiї в 1962 роцi введена в експлуатацiю шахта "Ювiлейна" разом з цiлим комплексом поверхових промислових споруд. По закiнченню 100-рiчного перiоду пiдйомiв i спадiв, реконструкцiї i структурних перетворень, пiдприємство вижило i створило стiйку перспективу для своєї подальшої роботи. Рудник "Суха Балка" перший серед гiрничорудних пiдприємств України став Вiдкритим акцiонерним товариством. Маючи багаторiчний досвiд роботи, Товариство володiє досвiдом високопрофесiйних кадрiв i великою сировинною базою, стабiльно i надiйно працює на задоволення попиту своїх споживачiв. Черговими загальними зборами акцiонерiв Товариства, що вiдбулися 28.03.2010 року, було прийнято рiшення про змiну найменування Товариства. Вiдтодi пiдприємство має офiцiйну назву Публiчне акцiонерне товариство "ЄВРАЗ СУХА БАЛКА".

Основним видом виробничої дiяльностi Товариства є видобуток товарної залiзної руди.

За 2011 рiк Товариство виробило товарної залiзної руди в розмiрi 2 446,2 тис.тн. на суму 1 693 394,2 тис.грн., що дорiвнює 99,9% вiд загального обсягу товарної продукцiї. Крiм цього Товариство надає послуги промислового характеру, якi складають 0,02% вiд загального обсягу товарної продукцiї. Послугами промислового характеру є виробництво стисненого повiтря, теплоенергiї, електроенергiї. Всього за 2011 рiк надано таких послуг на 368,6 тис.грн. в тому числi: - теплоенергiя 239,7 тис.грн.; - електроенергiя 125,2 тис.грн.; - стиснене повiтря 3,7 тис.грн. Виручка вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, робiт, послуг) за 2011 рiк склала 1 980 940 тис.грн. Собiвартiсть реалiзованої продукцiї складає 1 043 124 тис.грн. На найближчi 10-15 рокiв планується пiдтримка потужностi шахт ПАТ "Євраз Суха Балка" по виробництву товарної залiзної руди на досягнутому рiвнi: ш. "Ювiлейна" - 2500 тис.т/рiк, ш. iм.. Фрунзе - 1270 тис.т/рiк. Для цього на ш. "Ювiлейна" будуються горизонти 1340 м, 1420 м; на ш. iм. Фрунзе - гор. 1135м, 1210 м. В перспективних планах розширення виробництва ПАТ "Євраз Суха Балка" - освоення родовищ магнетитових кварцитiв, які залягають в межах гiрничого вiдводу пiдприємства; а також будiвництво комплекса сухої магнiтної сепарацiї. У мiру вiдпрацювання покладiв багатих залiзних руд розширення сировинної бази пiдприємства планується за рахунок залучення в розробку покладiв магнетитових кварцитiв, що знаходяться в гiрничому вiдведеннi пiдприємства, це забезпечує довгострокову перспективу роботи пiдприємства з виробництва залiзорудної сировини. Основним видом продукцiї ПАТ " Євраз Суха Балка " є руда залiзна агломерацiйна. Продукцiя поставляється на металургiйнi комбінати, де використовується в металургiйному виробництвi.

Частка експорту на ринку збуту складає 57,43 %, поставки на внутрішньому ринку відповідно 42,57 %.Структура експорту та поставок всередині країни в 2011 роцi представлена у вигляді діаграмна рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура експорту та поставок всередині країни в 2011 році

Основнi показники фiнансово-господарської дiяльностi за 2011 звітний рік подано в додатку А.

Капiтальних iнвестицiй всього у 2011 році 90972 тис. грн. без ПДВ. Виконано будівельно-монтажних робіт на суму 43599 грн. без ПДВ. Коефiцiєнт оновлення основних фондiв по пiдприємству - 2,4%. Фiнансування капiтального будiвництва здiйснювалося за рахунок власних коштiв пiдприємства.

Фiнансування дiяльностi товариства здiйснюється за рахунок власних обiгових коштiв. У порiвняннi з 2010 р. власнi оборотнi кошти пiдприємства зросли на 677 510тис.грн. за рахунок збiльшення виробництва i реалiзацiї готової продукцiї. Даний показник визначає, що пiдприємство в достатнiй мiрi має можливiсть погасити поточну заборгованiсть за рахунок оборотних коштiв. Основнi показники фiнансового стану пiдприємства:

- коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi - при нормативi 0,25-0,35, на 01.01.2011г. - 0,01 на 01.01.2012г. - 0,03, це означає, що пiдприємство в 2011 роцi в станi було негайно погасити короткострокову заборгованiсть;

- коефiцiєнт покриття боргiв власним капiталом - при нормативi - 1,0, на 01.01.2011р. - 7,74, на 01.01.2012г. - 7,62, це означає, що пiдприємство в змозi покрити борг власним капiталом;

- коефiцiєнт фiнансової автономiї (незалежностi) - при нормативi - 0,5, на 01.01.2011р. - 0,89, на 01.01.2012г. - 0,96, можна сказати, що на даному етапi пiдприємство в позикових коштах не потребує, так як отриманi коефiцiєнти вище допустимого нормативу

- коефiцiєнт фiнансової стабiльностi - при нормативi 1, на 01.01.2011г. становить 0,89 на 01.01.2012г. - 0,96, що характеризує фiнансовий стан пiдприємства як стабільний.

2.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища

Публiчне акцiонерне товариство «Євраз Суха Балка» є одним з найбiльших пiдприємств з добування залiзної руди пiдземним способом на територiї України.

Розглянемо організаційну структуру управління підприємством, яка представлена в додатку Б.

Як видно зі схеми, підприємство має лінійно-функціональну (лінійно-штабну) структуру управління. При цій структурі лінійна підлеглість з усіх питань, пов?язаних з управлінням даного об?єкта, поєднується з функціональним управлінням. Ця структура ґрунтується на розподілі сфер повноважень і відповідальності за функціями управління, а по вертикалі - за підлеглістю нижчих ланок вищим. Загальна кількість зв'язків майже така, як при функціональній структурі, але характер зв'язків інший.

Лінійно-функціональна структура забезпечує ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних (штабних) служб без порушення прав і обов?язків лінійних керівників. Проведемо оцінку сии, що впливають на діяльність Товариства. Це надасть можливості встановити сприятливі можливості та загрози. Використаємо “Зірку Портера” - модель п?яти сил, яка розроблена американським ученим М.Портером. Чим більший тиск цих сил, тим нижчі можливості підприємства збільшувати прибуток та навпаки. Якщо вибрати правильну стратегію, підприємство може мінімізувати тиск з боку цих сил.

Зобразимо дану модель стосовно до ПАТ "Євраз Суха Балка" на рис. 2.2.

Рис.2.2 Модель зірки Портера для ПАТ “Євраз Суха Балка”



Розглянемо детальніше кожен з факторів, що впливають на діяльність товариства:

Конкуренція в галузі. Дана сила справляє вплив на функціонування підприємства. Це пов?язане насамперед з тим, що підприємство має двох найсильніших конкурентів, один з яких також знаходиться у Кривому Розі. Обсяги виробництва товарної руди цих підприємств вище за аналогічні показники товариства, тому воно повинно знаходити інші шляхи конкурування в галузі (низьки ціни, висока якість продукції).

Споживачі. Дана сила також справляє дуже великий вплив. Товариство постйно бореться не тільки за утримання завойованних сегментів ринку, але також і за освоєння нових. З кожним роком географія поставок розширюється. З метою підвищення якості збуваємої продукції проводиться реконструкція та технічне переозброєння діючих потужностей, частково оновлюеться та модернізується технологічне обладнання (активніша модернізація).

Можливість появи нової технології або загроза появи продуктів-замінників. Що стосується появи продуктів-замінників, то на данний момент цієї проблеми для товариства не існує. Попит на залізну руду у найближчому майбутньому залишиться на попередньому рівні, але можливі зміни - конкуренція представників цієї галузі, що знаходяться в інших державах. Що ж стосується нових технологій. На данний момент товариство іде “в ногу” з усіма нововведеннями та має достатні засоби для проведення подальшої модернізації.

Постачальники. Як і покупці, вони спричиняють значний тиск на стабільність роботи товариства. Існує багато постачальників.Протягом останніх років було отримано устаткування і матеріалів із таких країн, як Німеччина, Швеція, Словаччина та Россія та інші. Найбільш важливими є постачання електричної енергії та води, бо без своєчасного надання цих ресурсів товариство не може обійтись.

Держава. Що стосується ціеї сили, то ії дію відчуває на собі кожне підприємство галузі, перш за все через нормативно-законодавчу базу. Однак треба визначити, що держава не висуває перед ПАТ “Євраз Суха Балка” яких-небудь непереборних бар?єрів для здійснення експорту залізної руди.

На нашу думку недостатньо проаналізувати вплив зовнішнього і внутрішнього середовища в розрізі їхніх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентноздатність підприємства, але треба ще й обгрунтувати значимість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих чинників і їхніх груп . Тому розглянемо SWOT-аналіз що дає можливість формувати загальний перелік стратегій підприємства з обліком інших особливостей: відповідно утриманню стратегії - адаптації до середовища або формування впливу на середовище.

Процес проведення SWOT-аналізу на ПАТ “Євраз Cyxa Бaлкa” характеризується наступними основними показниками (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 Загальні характеристики сильних, слабких сторін зовнішні можливості і погрози для ПАТ «Євраз Смуха Балка»

Сильні сторони підприємства:	Слабкі сторони підприємства:
-висока рентабельність продукції; -наявність великого стратегічного інвестора в особі групи «Evraz»; -розвідані запаси руди.	-непрозора фінансова звітність; -необхідність великих інвестицій у технічне переоснащення; -низька якість продукції, відсутність сертифікації; -велика сума дебіторської заборгованості.
Можливості підприємства:	Загрози підприємства:
-збільшення частки експорту; -подальше зростання цін на ЗРС; -підвищення енергоефективності виробництва.	-зростання тарифів на перевезення руди залізницею; -зростання цін енергетичного комплексу; -зростання собівартості видобутку на основі поглиблення в шахтні запаси; -зниження світових цін на ЗРС.

Внаслідок виявлених внутрішніх переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і погроз можна зробити висновок, що для зміцнення положення на існуючих ринках і підвищення можливостей виходу на ринки нових країн, притягнення іноземних інвестицій і одержання високого прибутку необхідно вживання заходів для підвищення конкурентоспроможності підприємства та удосконалювання маркетингової стратегії.

2.3 Аналіз особливостей процесу прийняття управлінських рішень в умовах ПАТ «Євраз Суха Балка»

Ухвалення рішень - це основа діяльності керівної ланки будь-якої організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

На нашу думку ПАТ «Євраз Суха Балка» притаманна адміністративна модель процесу ухвалення рішень у важких ситуаціях, коли менеджери, не можуть прийняти економічно раціональне рішення. Принципи, на яких ґрунтується адміністративна модель, відмінні від основних припущень класичної моделі і пов'язані насамперед з впливом на рішення індивідів організаційними чинниками. Адміністративна модель більш реалістична в плані прийняття складних, не програмованих рішень.

Зазначимо схему підготовки і реалізації управлінських рішень що працює на окремих підрозділах ПАТ «Євраз Суха Балка» на рис.2.3.

Рішення що впливають на діяльність товариства вцілому приймаються на рівні ради директорів холдинг «Evraz Group» (контрольний пакет акцій ГЗК «Суха Балка» був викуплений російським холдингом), співробітникам товариства майже не можливо вплинути на ці рішення. Тому розглянемо процеси прийняття рішень що відбуваються всередині товариства.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Схема підготовки і реалізації управлінських рішень

Кожний працівник підприємства може одержати вказівки по відповідних функціях від інших посадових осіб того самого чи вищого рангу. Ці вказівки можуть стосуватися техніки, технології праці, але ж ніяк не діяльності працівника в цілому чи його адміністративної (управлінської) діяльності. Водночас при лінійно-функціональній структурі управління нерідко виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, іноді спостерігається недостатня відповідальність, оскільки ті працівники, які готують рішення, не завжди беруть участь у їх здійсненні і несуть за них відповідальність.

Розробку планів для майбутнього розвитку товариства проводить планово-економічний відділ ПАТ “Євраз Суха Балка” - один з найскладніших відділів на підприємстві, також плани розвитку складає технічниюй відділ, та відділ маркетингу.

Наприкінці поточного року планово-економічним відділом складається річний план по видобутку залізної руди, що узгоджується на засіданнях керівництва. На основі річного плану складаються квартальні, потім - місячні плани. На кожен місяць складається план видобутку руди щодобово та на кожну зміну. У випадках неможливості дотримання плану подається пояснювальна записка, в якій вказуються причини, та складений оперативний план переглядається та коригується. Для порівняння та узгодження запланованого видобутку руди та фактично отриманого складається зведений план.

Стосовно видів управлінських технологій, які використовують старші менеджери, то тут можна сказати, що найбільш питома вага серед методів управління, застосовуваних на підприємстві мають організаційно-розпорядницькі методи, що найбільш часто, як показує практика, використовуються в управлінні підприємством. Серед методів стабілізуючого впливу переважають методи організаційного регламентування ( статути, положення про служби, посадові інструкції) і організаційного нормування (основні характеристики устаткування, виробів, ГОСТи, стандарти підприємства, технологічні карти, оперативні плани, штатний розклад, правила внутрішнього розпорядку). Активно використовуються в практиці керування і методи розпорядницького впливу (накази, розпорядження), прийняті менеджерами різних рівнів керування.

На підприємстві приділяється увага соціально-економічним факторам, пов?язаними з нормуванням праці, технікою безпеки, продуктивністю праці, питанням оплати праці, соціальним факторам, що стосуються житлово-комунального будівництва, а також соціально-культурним факторам, що виявляються в організації відпочинку співробітників та їх дітей у санаторіях, профілакторіях, піонерських таборах і на базах відпочинку.

Висновки до розділу 2

Виходячи з аналізу виробництва та реалізації продукції підприємства ПАТ “Євраз Суха Балка”, основним видом діяльності якого є видобуток товарної залізної руди, а також надання послуг промислового характеру та виробляє товари народного споживання, у 2012 році по основним техніко-економічним показникам були отримані такі результати:

Зросли виробництво та реалізація товарної руди.

Зросла заробітна платня робітників.

Зросла вартість основних фондів підприємства.

Основний прибуток підприємство одержує саме від реалізації основної продукції - товарної залізної руди. Тому необхідно впроваджувати заходи для укріплення положення підприємства на існуючих ринках та знаходження нових ринків збуту продукції.

Проведений нами аналіз показав, що конкуренція та споживачі мають вагомий вплив на стратегічну діяльність підприємства. ПАТ «Євраз Суха Балка» притаманна адміністративна модель процесу ухвалення рішень.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИЙНЯТТЯ УПРВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

3.1 Підходи до оптимізації процесу прийняття управлінських рішень

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективне. На ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники. У зв'язку з цим можна виділити сильно - і слабо структуровані рішення. При прийнятті сильно структурованих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу й електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів у рішенні управлінських проблем у якості критерію вибору дозволяє використовувати цільову функцію, що звичайно треба максимізувати або мінімізувати. Такий підхід до ухвалення рішення називають оптимізаційним. Максимізувати можна прибуток, прибутки, продуктивність праці, а мінімізувати - витрати, час перерв, непродуктивні втрати і т.п. Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто ефективним буде таке рішення, що забезпечує найбільше бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінки варіантів слабо структурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв. Щоб вибрати кращу альтернативу, варто керуватися визначеними правилами (принципами). Після завершення процедури вибору рішень виробляє різнобічна оцінка можливих наслідків їхньої реалізації. Вона повинна охоплювати економічну. соціальну, політичну й організаційну сфери життя підприємства.

Система прийняття управлінських рішень «пронизана» організаційно-розпорядницькою діяльністю, відбувається прямий вплив на процес виробництва і працю робітників, що дозволяє координувати здійснення ними окремих функцій або рішення спільного завдання. Це створює сприятливі умови для існування і розвитки керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт керування. До характерних рис прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до підсилення пасивності підлеглих, а іноді і до прихованої непокірності. Найбільше ефективні непрямі методи впливу тоді, коли вони здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.

Економічні методи прийняття рішень - в управлінні приділяється центральне місце. Це обумовлено тим, що ставлення управління визначаються в першу чергу економічними відношеннями і лежачими в їхній основі об'єктивними потребами й інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці у товаристві - оволодіння економічними методами управління, що стосовно до управління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє наполяганням колективу в цілому й особистості зокрема. Іншими словами, поставлена мета досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Ефективність економічних методів має бути осяжною. Без цього втрачає значення поширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу, поширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарчій діяльності й економічних методах керівництва. Тільки в умовах обґрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів керівництва: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей і резервів.

Проблема полягає в забезпеченні комплексної субординації господарчих зв'язків і економічних залежностей трудового колективу в відношеннях з організаціями, заснувниками, іншими структурами комплексу і членами свого колективу. Випадання або ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного керівництва.

Перебудова економічного механізму по удосконалюванню планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як із вищими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему утворення коштів, що залишаються в розпорядженні організації, для рішення різноманітних економічних і соціальних завдань. В остаточному підсумку формуються доходи (прибуток) організації. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а створений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і матеріальної сфер.