Контроль в управлении персоналом

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты проблемы контроля в управлении кадрами на предприятии

1.1 Контроль в управлении персоналом организации

1.2 Оценка функционирования службы управления персоналом

1.3 Методы оценки функционирования служб управления персоналом

2. Анализ практики управления и контроля в управлении персоналом банка «Первое общество взаимного кредита» г. Москвы

2.1 Общая характеристика банка «Первое ОВК»

2.2 Управление персоналом в банке «Первое ОВК»

2.3 Оценка эффективности работы служб управления персоналом банка

2.4Автоматизированная система управления персоналом банка «SQ Контроль дел»

3. Рекомендации по совершенствованию контроля в управлении персоналом организации

3.1 Организационные мероприятия по совершенствованию контроля в управлении персонала организации

3.2 Технические мероприятия по совершенствованию процесса управления персоналом банка

Заключение

Литература

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена, тем, что в условиях укрепления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм контроля в управлении персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

На предприятиях проводятся различные анкетирования персонала по широкому кругу вопросов, определяющие отношение сотрудников к предприятию, руководству, производимой продукции, уровень мотивации, эмоциональную обстановку в коллективе.

Кроме того, во многих коммерческих структурах стали внедряться различные автоматизированные системы контроля в управлении персоналом, в частности

· “ход-тест” предназначена для контроля графика прохождения нарядом службы безопасности контрольных точек маршрута.

· турникеты, обеспечивающие жесткий контроль за перемещением персонала по банку, временем прихода на рабочее место и уходом с работы. Кроме того, это позволит обеспечить дополнительную безопасность в банке.

· система SQ контроль дел, предназначенная для описания различных технологических цепочек, которая позволяет легко описывать процессы, которые позволяют автоматизировать работу персонала на основе единой системы.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

На маленьких предприятиях руководитель, ответственный за УП, должен обдумывать решения в этой области так же тщательно, взвешенно и осторожно, как и решения в других направлениях. Любые ресурсы, как правило, бывают очень скудными, а человеческие -- самая большая драгоценность, их следует сохранять и совершенствовать. Недостаток внимания со стороны собственников маленьких фирм к УП-деятельности часто является шагом к тяжбам, потере ключевых работников, потере прибылей.

С этой точки зрения интересен обзор в печати мнений руководителей, ответственных работников, консультантов, редакторов, журналистов и ученых по поводу будущего УП в отношении руководства процессом управления людскими ресурсами. Тенденция указывает на то, что в будущем деятельность УП-структур будет обязательно поощряться с учетом:

1) взгляда на работников УП-структур как важных помощников руководства фирмы;

2) их соучастия в принятии решений;

3) вклада в более качественное обучение менеджеров и работников;

4) их значения в развитии возможностей для карьеры работников фирмы;

5) их влияния на систему поощрения, связывающую вознаграждения и служебные продвижения с качеством и эффективностью выполнения работы;

6) развития более совершенных отношений между менеджментом и работниками;

7) роста влияния служб УП на стратегическое планирование и принятие деловых решений.

Ни одна функция не важна так, как эффективное использование оценки потребностей в области людских ресурсов. Трудность в оценке результатов функционирования службы УП состоит в том, что эффективность ее работы определяется множеством причин и очень сложно выделить ту «часть» эффективности, которая определяется каждой отдельной причиной.

Целью данной работы является всестороннее изучение контроля в управлении персонала организации в Банке «Первое ОВК».

Объектом исследования является процесс контроля в управлении персонала в организации.

Предметом анализ процесса управления персоналом.

Базой исследования является Банк «Первое Общество Взаимного Кредита», который был учрежден в 1990 году.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

· рассмотрение теоретических аспектов контроля за деятельностью персонала;

· анализ практики контроля в управлении персоналом Банка «Первое ОВК» г. Москвы;

· разработка основных направлений по совершенствованию систем в управлении персонала банка «Первое ОВК».

В работе использовались следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, экспертный и др.

Методологической основой при написании работы стали нормативные и статистические материалы, труды отечественных и зарубежных авторов. Годовые отчеты и первичная документация на рассматриваемом предприятии.

управление персонал кадровый менеджмент

1. Теоретические аспекты проблемы контроля в управлении кадрами на предприятии

1.1 Контроль в управлении персонала организации

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, возникают вопросы: как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей? как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (рис. 1.1).

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Этап 1 -- это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Рис. 1.1 Модель процесса контроля

1.2 Оценка функционирования службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровых служб -- это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Ниже представлены наиболее важные направления деятельности службы управления персоналом.

Важнейшие направления деятельности службы УП:

1. Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

2. Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

3. Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.

4. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.

Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

12. Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.

13. Хранение и систематизация кадровой документации.

14. Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

15. Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

16. Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

3. Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений с работниками.

5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы,

6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии

9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

10. Положительные действия по достижению целей.

Среднее время выполнения заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала

Диагностический (оценочный) подход на базе модели, представленной в главе 1 (см. рис. 1.2), дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из диагностической модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки работы кадровых служб предприятия.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы.

1.3 Методы оценки функционирования служб управления персоналом

Критерии оценки эффективности работы служб УП на предприятии могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая эффективность:

· показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

· стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

· удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

· удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

· текучесть кадров;

· абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);

· брак (например, из-за плохого качества сырья);

· прочие показатели качества труда;

· частота заявок о переводе на другие работы;

· количество жалоб;

· безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

· уменьшить трудовые издержки на 3%;

· снизить абсентеизм на 2%;

· повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Иначе рассматриваются некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются пр направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

Традиционно департамент по управлению персоналом оценивался довольно субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых департаментов по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в качественной, эффективной работе департамента. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. 6 департаменте часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих УП-служащих формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих работников.

Поскольку УП-департамент не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек -- вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к . управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей -- индексов. В некоторых случаях психологические измерения -- взгляды, моральный климат -- также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое.

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:

· люди, описываемые через их роль в организации (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);

· вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);

· процессы -- то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);

· результаты -- то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к департаменту, имеющее связь с его деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень -- перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат -- зависимая переменная. -

Вот примеры типичных зависимых переменных, которые служащие УП часто именуют мерами:

· норма абсентеизма;

· часы в расчете на каждого обучаемого;

· средние издержки (на вновь принятого работника);

· часы консультации на одну тему;

· произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень -- построение уравнения для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Как вычислить качество. Мы помним, что оппоненты измерений указывали на проблему качества. Они доказывали, что работа УП является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией УП-депаргамента. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы как его обсчитать, вычислить?

Решение находим в создании композиции измерении. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Теперь возникает новая проблема. Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

где издержки на одного новичка равны 4500 руб. (в среднем), время исполнения составляет 15 дней (в среднем), качество новичков равно 90%.

Таблица 1.1 Нормирование эффективности работы новичка

Мера	Результат	Цель	Процент достижения цели х фактор важности
Стоимость новичка	4500 руб.	5000 руб.	111 x4=444
Время	15 дней	12 дней	80 х 3 = 240
Качество	90%	85%	106 х 5 = 530



Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения цели для каждой. Проиллюстрируем это в табл. 1.1.

Далее рассмотрим проблему текучести кадров на предприятии. Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Для деятельности предприятия (фирмы) характерно и такое явление, как абсентеизм -- уклонение от выполнения работы без уважительных причин. Показатели текучести и абсентеизма внутренне коррелируют друг другом, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который далее ведет к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов -- путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство -- это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба -- это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования и механизмов, воинственности профсоюза и т.п. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников.

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Эффективным такой обзор может-быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками. Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации. Типичные позиции, затрагиваемые обзором, даются в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Позиции, рассматриваемые в обзорах

Отношение к условиям на работе	Отношение к компенсациям и вознаграждениям	Отношение к руководителю	Отношение к работодателю
Физические условия труда	Заработная плата	Возможности коммуникации	Кадровая политика
График и планирование работы	Премии	Квалификация возможности	Коммуникации
Назначения и возможности	Продвижения	Стиль руководства	Общая репутация
Требования к работе	Статус и признание		Отношение к профсоюзам
Безопасность работы
Время работы
Межличностные отношения
Адекватность обучения

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. Если применяется анкета, работники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе. Во второй главе работы мы рассмотрим подобную анкету на примере банка «Первое ОВК» г. Москвы.

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных -- интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да -- нет -- не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб УП включает четыре стадии исследования (рис. 2):

1) наблюдение ситуаций и фактов реального мира;

2) объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;

3) гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;

4) проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.

Рис. 1.2 Четыре стадии научного подхода к УП-иследованию

2. Анализ практики управления и контроля в управлении персоналом банка «Первое общество взаимного кредита» г. Москвы

2.1Общая характеристика банка «Первое ОВК»

Банк Первое Общество Взаимного Кредита был учрежден в 1990 году. Генеральная лицензия Центрального Банка Российской Федерации № 605.

Свое название Банк унаследовал от кредитных обществ, которые были широко распространены в царской России. Первое общество было организовано в 1863 году по личному указу Императора Александра II. Банк создан как универсальное финансово-кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расчетное обслуживание, кредитование, пластиковые карточки, разнообразные вклады и другие банковские продукты, предоставляемые в российской и иностранной валютах.

В настоящее время Банк Первое О.В.К. - один из крупнейших российских банков. Выбранная стратегия развития универсального банка, активно обслуживающего как корпоративный бизнес, так и частных лиц, значительный рост клиентской базы и увеличение остатков на счетах клиентов, требуют от Банка постоянного развития филиальной сети. В настоящее время к услугам клиентов - 50 отделений в Москве, филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а также самая разветвленная в Столице сеть из 300 банкоматов, которые расположены на каждой станции московского метро, в крупных торговых центрах, на оживленных улицах.

Одно из главных преимуществ Банка Первое О.В.К. в том, что он входит в Группу О.В.К., объединяющую также банки Центральное, Сибирское, Поволжское, Приволжское и Дальневосточное О.В.К. Группа О.В.К представляет собой партнерский альянс, позволяющий гибко реагировать на запросы клиентов в различных регионах страны. На сегодняшний день Группа О.В.К. является одним из крупнейших финансовых институтов России, не только по величине активов, но и по масштабам своей филиальной сети - она покрывает практически всю страну, число входящих в нее отделений превышает тысячу. Режим реального времени, в котором осуществляются финансовые операции, позволяет ускорить проведение платежей и дает возможность клиентам иметь доступ к своему счету в любой точке страны.

Масштабы деятельности Банка постоянно расширяются благодаря применению передовых банковских технологий и процессинговому центру, осуществляющему расчеты по пластиковым картам ведущих международных платежных систем EUROPAY, American Express, VISA и российской платежной системы STB Card. Так, например, сотрудничество Первого О.В.К. и STB Card позволяет проводить до 15 миллионов транзакций в режиме on-line и поддерживать в активном состоянии до 10 миллионов карт одновременно! Это гарантирует высокое качество обслуживания клиентов Банка, как в России, так и за рубежом.

Первое О.В.К. позиционируется на Российском рынке как розничный Банк. Стратегия развития предусматривает предоставление клиентам первоклассного банковского сервиса и широкого спектра финансовых и сопутствующих им услуг: от оплаты счетов и заказа тура или авиабилетов до покупки автомобиля в кредит, причем все это с разнообразными системами скидок.

Сберегательные услуги Банка Первое О.В.К. рассчитаны на широкий охват всех слоев населения.

Постоянно развиваются кредитные программы. Это позволяет поддерживать стабильность потребительского рынка Москвы и московского региона, способствовать развитию сферы услуг, малого и среднего предпринимательства. Помогает решать жилищную проблему малообеспеченных москвичей и очередников, создавать дополнительные рабочие места, увеличивать налоговые отчисления в бюджет.

Большим успехом среди студентов столичных вузов пользуется программа "Студент". Участник программы становится владельцем пластиковой карточки, которая позволяет получать наличные в банкоматах Банка, оплачивать услуги интернет-провайдеров, операторов сотовой связи, получать ссуду на покупку компьютеров и оформить Международное Удостоверение Личности Студента ISIC. В программе участвуют крупнейшие учебные заведения - Московский Государственный Университет, Государственный Университет Управления, РЭА им. Плеханова, МИРЭА, РХТУ им. Менделеева, Финансовая Академия, МГИМО и многие другие.

В Банке создана передовая система "Интернет-Банк", позволяющая получать полноценный банковский сервис из любой точки земного шара, где есть доступ в сеть Интернет. То есть в любое удобное для клиента время можно управлять личным банковским счетом, проконтролировать перемещение средств, совершить операции в режиме реального времени. При этом не требуется установки дополнительного программного обеспечения на компьютер клиента. Система "Интернет-Банк" надежно защищена от несанкционированного доступа к счетам клиента.

Автоматизированное начисление и выплата заработной платы сотрудникам организаций - услуга Банка Первое О.В.К., позволяющая существенно сократить время и трудоемкость процедуры, а также расходы на обеспечение безопасности при хранении наличных. Сотрудники обслуживаемой организации могут получать зарплату в любом банкомате или отделении Банка, оплачивать товары и услуги, как в России, так и за рубежом, при этом они избавлены от необходимости декларировать средства при поездках за границу.

Служба инкассации Банка оснащена специализированными бронеавтомобилями и использует современные технические средства. Высокое качество инкассационных услуг оценили Московский Метрополитен (150 станций), сеть закусочных McDonald's, сеть магазинов "Комус", "Центр-Ювелир", Бирюлевский МПК, Торговый дом "ГУМ" и многие другие.

Одним из самых перспективных направлений деятельности Банка Первое О.В.К. является оплата коммунальных услуг, телефонных переговоров, сотовой связи, Интернет-услуг через банкоматы в автоматизированном режиме, что позволяет избавить держателя пластиковой карточки от необходимости заполнять многочисленные квитанции, посещать офисы их оплаты и даже сам офис Банка.

Весьма успешным является сотрудничество в этом направлении Банка с АО "ВымпелКом", одним из ведущих сотовых операторов, оказывающим услуги под маркой "БИ ЛАЙН". Банк Первое О.В.К. предлагает оплату услуг связи через свою сеть банкоматов и прием наличных платежей от абонентов через московские отделения Банка. Теперь владельцы пластиковых карт любого банка, и любой платежной системы (STB Card, VISA, EuroCard/MasterCard), могут оперативно оплачивать услуги связи "Би Лайн".

Все 300 банкоматов, принадлежащих Банку, помимо стандартного набора операций обеспечивают дополнительную возможность осуществления платежей за услуги связи "Би Лайн". Клиент указывает номер сотового телефона, по которому совершается платеж, и сумму платежа. После подтверждения сделанного выбора, осуществляется перевод указанной суммы с карточного счета абонента на его баланс в режиме on-line. Таким образом, владелец банковской пластиковой карты - абонент "Би Лайн" - в тот же момент может пользоваться услугами оператора связи.

Для осуществления платежа в отделениях Банка абоненту достаточно заполнить специальную квитанцию с указанием номера, по которому совершается платеж, и суммы платежа в рублях. Процесс проведения платежа полностью автоматизирован и выполняется в режиме реального времени. После совершения платежа абонент получает заверенную представителем банка квитанцию и кассовый чек, подтверждающие факт внесения наличного платежа на указанную сумму по указанному назначению.

Сумма, внесенная абонентом, пополняет его баланс или авансовый счет. Для абонентов, использующих кредитную систему расчетов, эта сумма автоматически пойдет на покрытие всех неоплаченных счетов, начиная с самого "старого", а остаток суммы заносится на специальный счет и затем использоваться для оплаты новых счетов.

Успешное сотрудничество Банка Первое О.В.К. и АО "ВымпелКом" позволяет абонентам экономить свое время, самостоятельно выбирая, когда, где и как им оплачивать услуги связи: днем или ночью, в будни или выходные дни, в метро или в любом из 50 отделений Банка, наличными или с помощью банковской карты. Новые способы оплаты позволяют абоненту в режиме on-line осуществлять платежи без очереди. Тем самым повышается оперативность и решается проблема перерыва в обслуживании из-за неоплаты.

Банк Первое О.В.К. в настоящий момент является одним из самых динамично развивающихся крупнейших банков Москвы. Это обеспечивается годами кропотливой работы, высоким уровнем подготовки персонала, использованием самых современных банковских технологий и собственных прогрессивных разработок, а также всеобъемлющим комплексом предоставляемых услуг.

Теперь рассмотрим организационную структуру управления филиалами банка «Первое ОВК».

На рис. 2.1 изображена структура филиалов банка «Первое ОВК». Организационная структура филиалов представляет разделена на 4 филиала по территориальному признаку, таким образом офисы разбросаны по округам Москвы. Филиалы подчиняются непосредственно головному офису, который равноудален от филиалов и расположен по адресу г. Москва, 113095 ул. Пятницкая , 70.

Такое территориальное распределение по городу обеспечивает наиболее благоприятные условия для привлечения клиентов.

Рис. 2.1 Структура филиалов банка «Первое ОВК»

Таблица 2.1 Темпы развития программы экспресс-кредитования

Отчётный период	Кол-во выданных кредитов	Сумма выданных кредитов (рубл.)
Январь 2002 года	293	2 560 000
Февраль 2002 года	580	5 636 000
Март 2002 года	820	7 993 000
Апрель 2002 года	866	10 362 000
Май 2002 года	952	10 788 000
Июнь 2002 года	1326	15 834 000
Июль 2002 года	2730	24 625 000
Август 2002 года	3698	33 285 000
Сентябрь 2002 года	4620	42 672 000
Октябрь 2002 года	5421	58 546 000
Ноябрь 2002 года	6338	82 564 000
Декабрь 2002 года	Около 7500	Около 120 млн.

Самым ёмким и наиболее быстро растущим кредитным продуктом Банка является программа экспресс-кредитования. (см. таблицу 2.2 и рис. 2.3.)



Рис. 2.2 Темы роста экспресс кредитования в 2002г. в тыс.руб.

На рис 2.2 Мы видим, объем экспресс кредитования в банке «Первое ОВК существенно вырос. Это связано, прежде всего, с общим улучшение социально-экономической обстановки в стране, а также грамотных действий руководства банка.

Рис. 2.3 Динамика развития экспресс кредитования в 2000-2002гг., в тыс.руб.

На рис. 2.3 отчетливо видно что в период 2000-2002гг идет увеличение объема выдаваемых кредитов.

Банк “Первое ОВК» предлагает своим клиентам ряд кредитных продуктов, таких как:

· кредитование юридических лиц;

· ипотечный кредит (покупка квартиры);

· автокредитование;

· кредитные карты Банка;

· кредит на неотложные нужды;

· программа Экспресс-кредитования;

2.2 Управление персоналом в банке «Первое ОВК»

Управление банком осуществляется по следующей схеме. (см. рис. 2.4)

Председатель правления осуществляет управления банком и его филиалами в его подчинении находятся все структуры банка и филиалов.

Директор банка по безопасности подчиняется председателю правления и обеспечивает безопасность банка. Он руководит службой безопасности банка. Директор банка по персоналу находится в подчинении председателя правления, он осуществляет контроль за деятельностью персонала, отбор, увольнение, движение по службе. Заместитель председателя правления банка 1 курирует и отвечает за работу следующих структурных подразделений:

· Директоров Банка по Округам;

· Кредитного Управления;

· Управление Розничных Банковских Продуктов (УРБП);

Заместитель председателя правления банка 2 курирует и отвечает за работу следующих структурных подразделений Банка:

· Юридическое Управление;

· Информационно-Аналитическое Управление;

· Планово-Экономическое Управление;

· Управление по работе с первичными документами (документооборот);

Заместитель председателя правления банка 3 курирует и отвечает за работу следующих структурных подразделений Банка:

· Управление сопровождения инфраструктуры;

· Бухгалтерия;

· Управление инноваций и технологического проектирования;



Рис. 2.4 Структура администрации банка

Штат всего Банка «Первое ОВК», в городе Москве составляет приблизительно 1200-1300 человек.

Теперь рассмотрим штатное расписание в Округах Банка «Первое ОВК»;

1. Директор Банка по Округу-1;

2. Заместитель Директора Банка по Округу-1;

3. Референт Директора Банка по Округу-1;

4. Ведущий специалист штата Директора Банка по Округу - от 1 до 3;

Штатное расписание в Дополнительных офисах Банка «Первое ОВК»

1. Управляющий Дополнительным офисом-1;

2. Заместитель Управляющего Доп. офисом-1;

3. Референт Управляющего-1;

4. Заведующий депозитарием-1;

5. Старший кредитный эксперт - от 1 до 3;

6. Кредитный эксперт - от 1до 15;

7. Кассир-операционист - от 2 до 6;

8. Консультант - от 1 до 3;

9. Уборщица - от 1 до 2;

10. Охрана- от 2 до 4;

Количество штатных единиц зависит от количества клиентов обсуживающихся в данном дополнительном офисе Банка.

2.3 Оценка эффективности работы служб управления персоналом банка

С целью получения эффективности работы служб управления персоналом банка, а также общей картины идей и мнений служащих банка, отделом управления персоналом разработан ряд анкет. Анкеты предлагаются для заполнения всем сотрудникам банка. Заполненные анкеты сотрудники кладут в специальный ящик. В последствии анкеты вынимаются из ящика и сотрудники службы управления персоналом обрабатывают данные анкеты и анализируют полученные результаты. Анкетирование в банке обычно проводится раз в пол года.

Рассмотрим анкету №1 (см. таблицу 2.2.)

«То, что Вы напишете в этой анкете, совершенно конфиденциально. Мы не нуждаемся в том, чтобы знать, кто Вы. Мы хотим знать, однако, что думают служащие с различными интересами, опытом и выполняющие различные виды работ, о своей работе и компании.

Это не экзамен! Здесь нет правильных и неправильных ответов. Даст ли этот обзор истинную картину компании, зависит от того, будет ли каждый Ваш ответ на каждый наш вопрос действительно искренним. Полезность этого обзора, состоящая в том, чтобы сделать компанию более приемлемым местом для работы, зависит от честности и аккуратности, с которыми Вы будете отвечать.

Ваши ответы будут суммированы со многими другими для того, чтобы подготовить отчет для компании. Мы не хотим знать Ваше имя, одни лишь Ваши впечатления. Даже Ваш почерк никто не сможет видеть, ибо Ваши комментарии будут даваться в рамках стандартной печатной формы.

Пожалуйста, заполните каждую из шести частей обзора так, чтобы были отражены все Ваши впечатления. Помните, Ваши честные ответы -- это все, что нам от Вас требуется.»

Часть 1. Работа и условия

Утверждения, приводимые ниже, относятся к определенным аспектам Вашей работы в компании. Пожалуйста, обведите кружком номер ответа, который наилучшим образом соответствует тому, что Вы думаете о каждом данном утверждении: -

1 -- совершенно не согласен;

2 -- не согласен;

3 -- не уверен;

4 -- согласен;

5 -- совершенно согласен.

Таблица 2.2 Анкета

Моя оплата достаточна для того вида работы, которую я выполняю	1	2	3	4	5
Я зарабатываю столько же денег, что и большинство моих друзей	1	2	3	4	5
Моя зарплата позволяет мне справляться со стоимостью жизни	1	2	3	4	5
Я удовлетворен своей зарплатой	1	2	3	4	5
Большинство работников компании получают как минимум столько, сколько заслуживают	1	2	3	4	5
Я понимаю, как определяется моя оплата	1	2	3	4	5
Какие изменения, если нужно, следует внести в систему оплаты компании	-	-	-	-	-

После того как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Теперь рассмотрим вопросник оценки кадровой деятельности (сценарий интервью с менеджером).

В данном вопроснике, состоящем из более 50 пунктов сотрудникам предлагается ответить на ряд вопросов, затрагивающих такие сферы деятельности банка как:

· Практика администрирования

· Имеющиеся каналы коммуникации

· Безопасность и санитария

· Основные проблемы предприятия у правления персоналом

Использование вопросников в Банке «Первое ОВК» дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Также службой управления персоналом используются формально- оценочные методы, базирующиеся на статистических данных. Полученные анкеты подвергаются анализу.

Статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.



2.4 Автоматизированная система управления персоналом банка «SQ Контроль дел»

При распределении множества разных задач, распределение работ, назначение приоритетов, контроль за их исполнением, поощрение и выговоры сотрудникам - все это ложится на плечи менеджеров различного уровня.