Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретическая часть

1.1 Инновации и инновационный процесс

1.2 Типы сотрудников по отношению к инновациям

1.3 Причины сопротивления инновациям

1.4 Понятие организационной культуры, ее влияние на деятельность организации

1.5 Формирование организационной культуры, факторы формирования

1.6 Типы организационных культур, их особенности

1.7 Особенности культуры на разных стадиях формирования организации, диагностика культуры

1.8 Влияние разных типов культур на способность организации меняться

1.9 Основные задачи, стоящие перед кадровой службой организации в период перемен

2 Практическая часть

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

2.1.1 Краткая историческая справка о создании предприятия

2.1.2 Организационная структура предприятия

2.1.3 Основные виды деятельности предприятия

2.1.4 Характеристика кадрового состава

2.2 Анализ существующей на предприятии организационной культуры и ее влияния на процесс внедрения изменений

2.2.1 Анализ существующей и желаемой организационной культуры в Красноярскстате

2.2.2 Анализ внутренней готовности персонала организации к инновациям

2.2.3 Анализ возможности реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности

2.2.4 Основные элементы организационной культуры, мешающие внедрению нововведений в деятельность организации

Заключение

Список использованных источников

нововведение организационный культура организация



Введение

Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет. Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление организационной культурой может существенно помочь в достижении успеха. Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.

Управление персоналом в период реформирования компании имеет ряд особенностей: кадровая служба должна сконцентрировать свои усилия на таких ключевых функциях, как управление поведением персонала в текущей производственной деятельности, управление профессиональной структурой и составом кадров, управление качеством профессиональной деятельности. Кадровая служба несет основную нагрузку по обеспечению готовности персонала к нововведениям. При соответствующей поддержке высшего руководства и соблюдении определенных условий кадровая служба может успешно справиться с управлением персоналом предприятия в условиях перемен.

Целью данной работы является диагностика организационной культуры в Территориальном органе Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю, а также ее непосредственное влияние на перемены, происходящие в организации.

Объектом исследования является рабочий коллектив административного отдела Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;

- провести диагностику существующей организационной культуры (на примере административного отдела);

- проанализировать возможность реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности в организации;

- провести диагностику внутренней готовности персонала организации к нововведениям;

- сделать выводы на основе проведенного анализа организационной культуры.

Дипломная работа состоит из введения, двух разделов, выводов и списка используемой литературы.

В первом разделе рассмотрены основные понятия организационной культуры, ее влияние на деятельность организации, типы культур и их способность меняться. Так же рассмотрены понятие инновации и инновационного процесса, типы сотрудников по отношению к инновациям и причины сопротивления нововведениям.

Во втором разделе дана организационно-управленческая характеристика Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю: история создания предприятия, организационная структура, основные виды деятельности, характеристика кадрового состава предприятия. Также в данном разделе приведен анализ особенностей организационной культуры Красноярскстата, диагностика внутренней готовности персонала организации к нововведениям, а также анализ возможности реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности в организации. Данные наблюдения проводились с помощью эмпирического метода исследования в частности при помощи анкетирования. Данный метод позволяет наиболее точно определить тип культуры в организации, кроме того, позволяет узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия. Методика диагностики организационной культуры (OCAI), предложенная К. С. Камероном и Р. Э. Куинном, легла в основу диагностики организационной культуры, проведенной в рамках написания данной работы.



1. Теоретическая часть

1.1 Инновация и инновационный процесс

Конкурентные преимущества всегда связаны с осуществлением определенных перемен, внедрением инноваций в деятельность предприятия, которые затрагивают всех членов организации.

Инновация -- это использование в общественной деятельности (производстве, экономических, правовых и социальных отношениях, науке, культуре, образовании и т. д.) результатов интеллектуального труда, технологических разработок, направленных на совершенствование социально-экономической деятельности. Значение термина «инновация» зависит от конкретной цели исследования, измерения или анализа объекта.

Инновационный процесс -- это последовательная цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии, структуры или услуги и распространяется в хозяйственной практике и общественной деятельности.

Основа инновационного процесса -- процесс создания и освоения новых технологий, требующий фундаментальных исследований, направленных на получение новых знаний о развитии природы и общества безотносительно к их конкретному использованию. Модель инновационного процесса имеет циклический характер, состоит из отдельных звеньев (самостоятельных процессов) и материализуется в функциональные организационные структуры. Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса на общественную деятельность проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала государства, повышении технологического уровня всех звеньев инновационного процесса.

Организацию заставляют меняться обстоятельства, ситуации, факторы, внешняя и внутренняя среда. Внутренняя среда является, в основном, результатом управленческих решений. Но это не значит, что все параметры внутренней среды полностью могут контролироваться руководством. Основные переменные внутренней среды организации, которые требуют внимания менеджеров - это цели, структура, задачи, технологии, люди. Чтобы успешно функционировать, организации необходимо приспосабливаться к внешней среде. Внешняя среда организации включает экономические, политические условия, законодательство, правительственные акты, конкурирующие организации, технику, технологию и другие составляющие. Хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Предвидеть обстоятельства, заставляющие организацию вносить изменения в свою структуру, можно, но не все.

В современных быстро меняющихся экономических условиях организации должны и вынуждены эффективно реагировать на внешние факторы, перестраивать свою внутреннюю политику, организационную структуру, внедрять новые технологии и культуру, ориентированную на потребителя. Чтобы эффективно развиваться, надо уметь это делать корректно, без отрицательных эффектов. На первый план выходит правильное управление изменениями.

Управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений в бизнесе с целью достижения требуемых результатов и осуществления успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива.

Управление изменениями помогает избежать личностных конфликтов, потерь производительности, сопротивления переменам.

Особенность управления изменениями в том, что оно реализуется на индивидуальном уровне, а потом во всей организации, ведь совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят (или не происходят) с каждым отдельным сотрудником.

На первом этапе жизненного цикла организации (стадии «становления», «молодости») культура «цементирует» организацию, сплачивает. Основной носитель и проводник культуры здесь - учредитель, руководитель организации. На стадии «роста», «среднего возраста» культура определяет политику в области управления персоналом, особенности взаимоотношения с внешней средой, обеспечивает «гибкость поведения организации». На стадии «зрелости» и, тем более, «спада» культура часто оказывается «камнем на шее» организации. Ситуация усугубляется тем, что она слишком привычна и родна, чтобы идти на ее изменение, трансформацию. Руководители должны выявлять функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществлять «культурную революцию» (если уже не работает «культурная эволюция»), реализовывая такую модель культуры, которая бы позволила организации выжить в новых условиях. Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде всего, для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.

1.2 Типы сотрудников по отношению к инновациям

В теории выделяют следующие типы сотрудников по отношению к инновациям:

- энтузиасты - работники, воспринимающие нововведения с сильной увлеченностью, душевным подъемом, преданностью идее; являются опорой высшего руководства в реализации кадровых новшеств;

- нейтралы - работники, безучастно одинаково относящиеся к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений. Задача руководителей организации состоит в том, чтобы не ухудшить условия труда данной категории персонала;

- авантюристы - беспринципные работники, поддерживающие и непосредственно проводящие рискованные, сомнительные инновации, в расчете на случайный успех. Высшему руководству следует выявлять таких работников и постоянно контролировать их поведение;

- скептики - работники, относящиеся к нововведениям критически недоверчиво, подвергающие сомнению их необходимость. С этой категорией работников необходимо проводить разъяснительную работу, объяснять полезность нововведений, в том числе для них самих;

- консерваторы - работники, отстаивающие неизменность сложившейся практики кадровой работы, противящиеся нововведениям. Необходимо вести диалог с данной категорией сотрудников с целью выяснения того полезного, что не стоит менять в кадровой работе;

- ретрограды - противники прогресса, работники, отстаивающие реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующие нововведениям. Данную категорию персонала необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений.

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведениям.

Выделяются также следующие типы готовности сотрудников к нововведениям:

- готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

- готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

- готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

- готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

- готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

- готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

- готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

1.3 Причины сопротивления инновациям

Выделяют три группы причин, вызывающих сопротивление инновациям: технические, политические и культурологические.

Технические причины связаны с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся:

- отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;

- внутренняя разобщенность организации;

- неизвестный результат или страх перед неизвестностью;

- отсутствие планов, неясность целей;

- отсутствие лидеров;

- снижающиеся издержки;

- отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления. К данной группе причин относятся:

- угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета;

- возможность критики руководителей;

- изменение содержания процесса принятия решений;

- изменение форм властного воздействия.

Культурологические причины сопротивления нововведениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие:

- влияние прежних ценностей;

- возврат к традициям;

- действие нормативного контроля.

Подведем итог:

- Человек или группа сопротивляются любой попытке изменить их взгляды и убеждения, которые являются устойчивыми характеристиками;

- Эти взгляды и убеждения - часть организационной культуры;

- Сопротивление персонала возникает тогда, когда под давлением руководителя или внешних обстоятельств, появляется необходимость изменить эти взгляды, убеждения и ценности.

Таким образом, основным источником сопротивления является организационная культура как система взглядов, убеждений, ценностей.

1.4 Понятие организационной культуры, ее влияние на деятельность организации

Существует множество определений понятия организационная культура. Рассмотрим некоторые из них. Итак, организационная культура:

- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен, и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»;

- это уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей;

- это комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп;

- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли;

- это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом, это не то, что организация имеет, а то, чем она является;

- это набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества;

- это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем;

- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло;

- это неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения;

- это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации;

- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации;

- это совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта;

- это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию;

- это набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.

Мы рассмотрели несколько определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему - организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между людьми, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для руководителя возможность управлять через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик:

- осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм;

- коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

- внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур;

- чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.;

- осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов;

- ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются;

- вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

- процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин;

- трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринято работником, помогает ему понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.



1.5 Формирование организационной культуры, факторы формирования

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что «существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры». В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

- точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

- реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации;

- отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым формируют устойчивые нормы поведения в организации;

- критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру;

- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

- структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников;

- система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов;

- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации;

- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме;

- формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.6 Типы организационных культур, их особенности

Для того чтобы успешнее анализировать ситуацию, необходимо рассмотреть вопрос о том, какие бывают типы организационных культур. Остановимся на одной из принятых сегодня в мировой практике - типологии Харрисона.

- первый тип - ролевая культура - наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот тип долгое время являлся эталоном организационных построений и единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то - менее эффективной. Следует подчеркнуть, что задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

- второй тип - культура, ориентированная на власть и силу - иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.

Задача первого лица - поддерживать уровень своего авторитета. Задача управленцев второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

- третий тип - культура, ориентированная на задачу - в ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты. Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться аморфной, медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, так как эти лица часто меняются.

Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости. При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. Это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

- четвертый тип - культура, ориентированная на людей - во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.

Согласно теории К. Камерона и Р. Куинна, различают 4 типа организационной культуры:

- клановая культура (организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям);

- адхократическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям);

- рыночная культура (организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем);

- иерархическая культура (организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем).

Иерархическая культура:

Очень формализованная и структурированная компания. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности компании. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабоченно гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура:

Компания, ориентированная на результат, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Компанию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль компании - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Клановая культура:

Очень дружественная компания, где у людей масса общего. Компании похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели, и, возможно, даже как родители. Компания держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность компании. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура:

Динамичная предпринимательская и творческая компания. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью компании является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных новых продуктов/услуг. Важно быть лидером на рынке продуктов или услуг. Компания поощряет личную инициативу, свободу.

Отметим, что вряд ли существуют организации, в которых наличествует только один тип культуры; как правило, всегда присутствуют и другие типы. Поэтому мы говорим о доминирующей культуре.

1.7 Особенности культуры на разных стадиях формирования организации, диагностика культуры

Вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость - это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости организационная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, организационная культура развивается вместе с организацией, и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации. Подобный подход дает новые объективные критерии, позволяющие идентифицировать стадии жизненного цикла организации, однако при этом соблюдается принцип эволюционного развития организации, что не вносит принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры. Диагностика организационной культуры выделяет следующие этапы:

- предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

- сбор информации;

- визуализация существующей корпоративной культуры.

К инструментам диагностики организационной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

а) история развития организации.

- рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании);

- основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

б) стратегические документы компании:

- сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика;

- отчеты о работе;

- протоколы заседаний руководства фирмы.

в) организационная структура:

- организационные диаграммы;

- примеры должностных инструкций.

г) управление персоналом:

- кадровая политика;

- документы по адаптации персонала;

- программы обучения персонала;

- выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести);

- общие условия занятости на предприятии.

д) системы планирования и контроля:

- инструменты планирования;

- годовые планы и бюджеты;

- отчеты (например, квартальные).

е) внутренние и внешние системы коммуникаций:

- внутренние средства информации, корпоративные издания;

- рекламные материалы;

- примеры объявлений о вакансиях;

- результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата);

- примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

Существенную помощь при диагностике организационной культуры оказывает спонтанный обход фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

- «внешность» фирмы;

- «проходная»;

- обход фирмы (сопровождение).

Следующим инструментом диагностики организационной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются:

- основные ориентации фирмы;

- стратегия фирмы;

- сильные и слабые стороны организации;

- совместная работа;

- информация / коммуникации;

- особенности типичных сотрудников;

- механизмы карьеры;

- социально-психологический климат;

- представление руководства.

Следующим важным инструментом диагностики организационной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д.. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие/недоверие между участниками, ролевое поведение.

Интересным инструментом диагностики организационной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения, попросту вмешиваться. При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

Существенный вклад в познание организационной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми Вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

- лица, которые занимают ключевые посты в организации;

- типичные «выразители» общественного мнения;

- лица, ответственные за прием рекламаций;

- секретари;

- самые «старые»/«молодые» сотрудники организации;

- секретарь директора;

- внутренний контролер;

- лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы об организационной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

- опрос клиентов и поставщиков;

- фотография рабочего дня руководителей;

- участие в собрании трудового коллектива;

- групповое интервью;

- эксперимент (например, симуляция рекламации).

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э. Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе).

В рамках количественной стратегии диагностики культуры одним из самых популярных методов диагностики выступает метод К. Камерона и Р. Куинна. Авторы предлагают использовать в рамках этого метода «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Так, К. Камерон и Р.Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.