Диагностика организационной культуры

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Итак, организационная диагностика дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации - это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих менеджеров компании. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии.

В ходе организационной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее компании. При проведении диагностики учитываются любые мнения, суждения, оценки. Вся собранная информация, полученная в ходе диагностических мероприятий, при соблюдении полной анонимности и конфиденциальности предоставляется руководителям организации для последующего использования в интересах бизнеса.

Таким образом, диагностика организационной культуры представляет собой интерес в ходе анализа проблематики дипломного исследования.



1.8 Влияние разных типов культур на способность организации меняться

Культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиены труда и многое другое.

Если перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, необходимо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников. Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозка» - «изменение» - «заморозка»:

1 этап: стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная.

2 этап: стадия изменения знаменует собой процесс перехода из одного (как есть) в другое (как должно быть) состояние. Данный этап можно сравнить с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 этап: стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто, через какое-то время после окончания проекта, организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. На данном этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

Поговорим о реакциях организационных культур на внешние воздействия, например, на инновацию, которую проводят вышестоящие органы.

Достаточно позитивно относится к внешним инновациям ролевая культура. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

Реакция культуры клуба определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

Реакция культуры, ориентированной на задачу, весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

Реакция культуры, ориентированной на человека, трудно диагностируема, потому что одни работники могут начать деятельность в новом направлении, другие - нет, однако при отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет суммарной реакции организации.

Роль кадровой службы в современных условиях очень велика. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она должна быть организована таким образом, чтобы видеть все происходящие в ней изменения, а также осуществлять непосредственный контроль над ними.

1.9 Основные задачи, стоящие перед кадровой службой организации в период перемен

На наш взгляд, для того чтобы добиться эффективной реализации намечаемых организационных изменений, кадровой службе важно предпринять следующие шаги, представленные на рисунке 1:

Рисунок 1 Процессный подход к работе кадровой службы по поддержке организационных изменений



В одной из рассмотренных нами статей, в качестве дополнения сформулирован перечень основных задач, выполняемых кадровой службой для поддержки организационных изменений, представленный на рисунке 2:

Рисунок 2 Задачи кадровой службы по поддержке организационных изменений

Поддержку организационных изменений со стороны кадровых служб можно сформулировать как комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала.

Базовая идея поддержки в компании основана на двух идеях: первая заключается в интеграции жестких (формализованных) и мягких управленческих воздействий. Вторая идея заключается в интеграции нескольких направлений поддержки - коммуникационного, образовательного, оценочного и психологического.

Говоря о структуре и процедурах поддержки организационных изменений в компании можно выделить следующие направления работ:

- коммуникационная поддержка - построение эффективных организационных коммуникаций;

- образовательная поддержка - формирование необходимых компетенций персонала;

- оценочная поддержка - мониторинг поведения персонала, комплексная организационная диагностика и кадровый аудит;

- психологическая поддержка - снятие эмоционального напряжения, наращивание личностного потенциала ключевых фигур проекта.

Отдельно можно выделить блок работ, посвященный двум темам:

а) поддержка воли и согласованности действий высшего руководства. Перечень некоторых сфер согласования действий высшего руководства: оценка итогов проекта и оценка персонала; декларация намерений; планирование мероприятий, связанных с проектом; взаимодействие с консультантами и командой проекта; прием обращений персонала;

б) поддержка команды проекта. Участники команды несут основную нагрузку по осуществлению проекта и поэтому необходимо осуществлять мероприятия по наращиванию ее ресурсов.

В операциональном отношении поддержка со стороны кадровой службы требует разработки большого количества мероприятий и еще большего количества частных методик.

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. В следующем разделе мы проведем первую часть большой работы: проанализируем, насколько организация готова к введению инноваций, а также проведем диагностику возможных сопротивлений персонала.



2. Практическая часть

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

2.1.1 Краткая историческая справка о создании предприятия

7 декабря 1934 года был образован Красноярский край. При крайисполкоме создается краевая плановая комиссия, в составе которой выделяется сектор статистики. Позднее на базе этого сектора было образовано краевое управление нархозучета, которое в 1941 году было переименовано в Красноярское краевое статистическое управление. В 1943 году это управление было объединено с аппаратом Уполномоченного Госплана СССР по Красноярскому краю. В послевоенный период в деятельности статистических органов первостепенное значение приобрело изучение резервов. Для этого проводились срочные переписи металлов, топлива, сырья, оборудования.

В 1937 году на территории Красноярского края прошла «репрессированная» перепись населения. «Гуманная» перепись не учитывала глухонемых и слепых граждан, а священнослужителей относила к категории «нетрудящихся». И, тем не менее, перепись надежд Сталина не оправдала. «Бурного роста», «грандиозных сдвигов» в стране не наблюдалось. К тому же оказалось, что четверть граждан в возрасте от 10 лет и старше по-прежнему не умеют читать даже по слогам, а подавляющее большинство считают себя верующими людьми. Перепись была признана недействительной. Ее результаты были изъяты и скрыты в архивах НКВД, а руководители статистического ведомства расстреляны. Красноярский край вошел в число сибирских регионов, в которых наблюдался наиболее высокий прирост населения. Население края составило 13% от общей численности жителей Сибири.

В 1948 году ЦСУ было выделено из состава Госплана СССР и преобразовано в Центральное статистическое управление при Совете Министров СССР. Аналогичные преобразования прошли в крае: статистическое управление Красноярского края подчинено ЦСУ при Совете Министров РСФСР.

16 декабря 1958 года решением исполкома крайсовета №809 «О централизации в Краевом статистическом управлении специализированной отчетности» из Краевого управления сельского хозяйства Краевому статистическому управлению передана специализированная отчетность по сельскому хозяйству, отчетность промышленных предприятий и строек, организаций и учреждений.

В 60-е годы большое внимание уделяется участию групп общественного контроля в работе органов государственной статистики. На уровне края утверждается специальное положение «Об общественных инспекторах государственной статистики».

5 июля 1978 г. ЦСУ при Совете Министров СССР преобразовано в Центральное статистическое управление СССР - союзно-республиканский орган по учету и статистике в отраслях народного хозяйства и централизованному руководству делом статистики в стране. Его основными задачами стали совершенствование единой научной методологии и организации статистики, изучение происходящих в стране процессов, анализ статистических материалов и представление правительству докладов и предложений по актуальным вопросам развития народного хозяйства и культуры; сбор и обработка статистических данных, составление отчетного баланса народного хозяйства, создание автоматизированной системы государственной статистики.

В 1979 году состоялась «электронная» перепись. Впервые для обработки данных переписи были использованы ЭВМ. Эта была первая перепись, из переписных листов которой был исключен вопрос о грамотности. В Красноярском крае читать не умели 4600 человек. Долгожителей на селе оказалось намного больше чем в городе.

В 1989 году прошла Всесоюзная перепись населения. Она была проведена на пике демографического взрыва. Впервые были собраны сведения о жилищных условиях граждан. В Красноярском крае насчитывалась 984 661 семья. Средний размер семьи составлял 3,2 человека.

Следующая перепись населения - уже Всероссийская - была проведена в 2002 году. Она показал, что впервые за всю историю переписей население края уменьшилось за межпереписной период на 72,6 тысячи человек. По числу жителей край занял 13-е место в Сибирском федеральном округе. Впервые статистиками была изучена занятость населения. Появилась новая категория населения - безработные. Получены сведения о гражданстве: 2914,7 тыс жителей края или 98,3% - граждане Российской Федерации, 26,6 тыс. человек (0,9%) - иностранцы, 10,9 тыс. человек (0,4%) - лица без гражданства. Из них 26 тысяч иностранных граждан, 25,7 тыс. или 96,9% - граждане стран СНГ. Впервые были собраны сведения о числе незарегистрированных брачных союзов.

В 2004 году в двух районах края - Партизанском и Шушенском - была проведена пробная сельскохозяйственная перепись.

С 1 по 25 июля 2006 года в нашей стране была проведена Всероссийская сельскохозяйственная перепись, которая затронула 100 млн. россиян. В целях успешной подготовки и проведения ВСХП 2006 года органы государственной статистики развернули информационно-разъяснительную работу среди населения, предпринимателей и организаций. Объем и качество собранной информации уникальны. Сельхозперепись охватила 47,5 тыс. крупных, средних и малых сельскохозяйственных предприятий и организаций, 249,9 тыс. крестьянских и фермерских хозяйств, 31,4 тыс. индивидуальных предпринимателей, 80,2 тыс. некоммерческих объединений и 17 843,1 тыс. личных подсобных хозяйств. Проведение сельхозпереписи в стране способствовало переоценке агропродовольственной политики России.

Переход к рыночной экономике породил многие социально-экономические явления, которые в советском государстве отсутствовали и, следовательно, не изучались государственной статистикой. Тем не менее, государственная статистика достаточно оперативно разобралась в новых реалиях и стала предоставлять самую точную и достоверную информацию по различным видам экономической деятельности, инфляционным процессам, трудоустройству и т.д.

К числу важнейших задач государственной статистики всегда относилось всестороннее исследование происходящих в обществе глубоких преобразований, экономических и социальных процессов на основе научно обоснованной системы показателей, совершенствование экономического анализа и статистической информации. Но если в советское время основной задачей государственной статистики считалось информирование о достижениях советского народного хозяйства, то сейчас статистика приближается к человеку, на первый план выходят вопросы социальной и демографической статистики.

2.1.2 Организационная структура предприятия

Красноярскстат возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем Федеральной службы государственной статистики. В его подчинении находятся заместители, а также все линейные и функциональные руководители (начальники отделов). Рассмотрим подробнее организационную структуру Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю.

Структурными подразделениями данного предприятия являются отделы по основным направлениям деятельности:

- отдел сводных статистических работ;

- отдел региональных счетов и балансов;

- отдел статистики цен и финансов;

- отдел статистики предприятий;

- отдел статистики торговли и услуг;

- отдел статистики труда, науки, образования и культуры;

- отдел статистики уровня жизни и обследований домашних хозяйств;

- отдел статистики строительства, инвестиций и жилищно-коммунального хозяйства;

- отдел статистики населения и здравоохранения;

- отдел развития имущественного комплекса;

- административный отдел;

- финансово-экономический отдел;

- отдел информационных ресурсов и технологий;

- отдел ведения Статистического регистра и общероссийских классификаторов;

- отдел проведения переписей и сплошных обследований;

- отдел гос. статистики в г.Красноярске (включая специалистов в г.Дудинке, г.Енисейске, г.Железногорске, г.Зеленогорске, г.Кодинске, г.Лесосибирске, г.Норильске, р.п. Емельяново, р.п.Мотыгино, р.п.Северо-Енисейский, п.Тура, с. Байкит, с.Богучаны, с.Ванавара, с.Сухобузимское, с.Шалинское);

- отдел гос. статистики в г.Канске (включая специалистов в г.Заозерный, г.Уяре, с.Абан, c.Агинское, с.Дзержинское, с.Ирбейское, с.Партизанское);

- отдел гос. статистики в г.Назарово (включая специалистов в г.Ачинске, г.Боготоле, г.Ужуре, г.Шарыпово, р.п. Козулька, с.Большой Улуй, с.Казачинское, с.Новобирилюссы);

- отдел маркетинга;

- отдел по связям с общественностью;

- хозяйственный отдел;

- отдел безопасности.

В каждом из перечисленных отделов есть начальник, заместитель начальника, главные специалисты-эксперты, ведущие специалисты-эксперты, специалисты-эксперты, а также иные группы работников подразделения, каждые из которых занимаются решением специфических задач.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений.

Схема организационоой структуры предприятия представлена в [Приложении А].

2.1.3 Основные виды деятельности предприятия

Удовлетворение потребностей органов государственной власти и управления Красноярского края, средств массовой информации, населения, научной общественности, коммерческих организаций и предпринимателей в объективной и полной статистической информации о социальных, демографических, экологических и других общественных процессах - главная задача Федеральной службы государственной статистики.

Для решения этой задачи на территории Красноярского края осуществляет свою деятельность Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю, в состав которого входят центральный аппарат Красноярскстата и специалисты отделов государственной статистики в городских округах и муниципальных районах Красноярского края.

Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю (далее - Красноярскстат) осуществляет функции по сбору и обработке первичных статистических данных и административных данных для формирования и предоставления официальной статистической информации о социальных, экономических, демографических, экологических и других общественных процессах в Красноярском крае Федеральной службе государственной статистики, органам государственной власти Красноярского края, органам местного самоуправления, организациям и гражданам.

Красноярскстат осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:

- обеспечивает в рамках своих полномочий выполнение Федерального плана статистических работ и годового производственного плана работ Росстата;

- предоставляет в установленном порядке официальную статистическую информацию по Красноярскому краю органам государственной власти Красноярского края, органам местного самоуправления, средствам массовой информации, организациям и гражданам;

- осуществляет в соответствии с официальной статистической методологией и на основе утвержденных Росстатом форм федерального статистического наблюдения сбор первичных статистических данных, а также административных данных в ходе проведения федеральных статистических наблюдений, их обработку для формирования и предоставления Росстату официальной статистической информации по Красноярскому краю;

- осуществляет подготовку, проведение и подведение итогов Всероссийской переписи населения, Всероссийской сельскохозяйственной переписи на территории Красноярского края;

- участвует в установленном порядке в ведении общероссийских классификаторов технико-экономической и социальной информации в установленной сфере деятельности;

- обеспечивает в установленном порядке заинтересованных пользователей данными бухгалтерской отчетности юридических лиц, осуществляющих свою деятельность на территории Красноярского края;

- в установленном законодательством Российской Федерации порядке размещает заказы и заключает государственные контракты, а также иные гражданско-правовые договоры на поставки товаров, выполнение работ и оказание услуг для обеспечения нужд Красноярскстата;

- осуществляет прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан, принятие по ним решений и направление ответов заявителям в установленный законодательством Российской Федерации срок;

- обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;

- осуществляет иные полномочия в установленной сфере деятельности.

Как отмечалось выше, Красноярскстат занимается предоставлением официальной статистической информации Федеральной службе государственной статистики, органам государственной власти Красноярского края, органам местного самоуправления, организациям и гражданам. Предоставление статистической и справочной информации (на бумажных и электронных носителях) по Красноярскому краю осуществляется по следующим направлениям:

- население;

- труд;

- уровень жизни населения;

- образование;

- здравоохранение;

- культура и отдых;

- правонарушения;

- система национальных счетов;

- промышленное производство;

- сельское хозяйство;

- охрана окружающей среды;

- строительство;

- транспорт и связь;

- торговля и общественное питание;

- услуги населению;

- наука и инновации;

- финансы;

- инвестиции;

- цены и тарифы;

- внешнеэкономическая деятельность.

Информационно-статистические материалы предоставляются как по разовым запросам, так и в течение года. Для оформления разовых запросов необходимо:

- предоставить письмо организации, физического лица с гарантией оплаты;

- в письме указать конкретно поставленные вопросы о требуемой информации (перечень показателей, периодичность, территориальный разрез, срок выполнения работы);

- банковские реквизиты для заполнения счета-фактуры (ИНН, КПП организации);

- подпись руководителя организации, гл. бухгалтера, частного заказчика;

- фамилию, имя, отчество и телефоны контактного лица.

Для оформления подписки на предоставление информации в течение года необходимо заполнить бланк заказа. Подписка гарантирует оперативное получение изданий из «Каталога информационных изданий и услуг» Красноярскстата.

2.1.4 Характеристика кадрового состава предприятия

Главной стратегической задачей кадровой политики Красноярскстата является обеспечение эффективности государственной гражданской службы, формирование высокопрофессионального, стабильного и оптимально сбалансированного кадрового состава, способного обеспечить исполнение функций и полномочий Федеральной службы государственной статистики.

По итогам 2009, 2010, 2011, 2012 года кадровый состав Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Красноярскому краю укомплектован на 98,8% и характеризуется ниже приведенными в таблице 1 данными.

Таблица 1

Численность работников Красноярскстата

Год	Общее число работников, чел.	В том числе государственных служащих, чел.
2009	399	281
2010	423	291
2011	413	299
2012	408	298

Для наглядности представим данные в виде диаграммы (рисунок 3):

Рисунок 3 Общая численность работников Красноярскстата

Возрастной состав работников распределился следующим образом и представлен в таблице 2.



Таблица 2

Возрастной состав работников

Возрастной интервал, в % к итогу	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
До 30 лет	23	29	23	23
От 30 до 40 лет	19	20	24	22
От 40 до 50 лет	32	32	30	31
Свыше 50 лет	26	19	23	24

Таким образом, в настоящее время кадровый состав по возрасту до 40 лет составляет 45%, количество работников от 40 и выше лет - 55%. Вопрос соотношения количества молодых специалистов и опытных профессиональных работников остается актуальным.

По уровню образования кадровый состав распределился следующим образом и представлен в таблице 3.

Таблица 3

Уровень образования работников Красноярскстата

Год	Всего работников, чел.	Имеют высшее образование, чел.	В т. ч. имеют высшее профильное образование, чел.
2009	399	328	302
2010	423	360	347
2011	413	367	358
2012	408	333	301

Представим данные в виде диаграммы (рисунок 4):

Рисунок 4 Уровень образования работников в 2012 году



В 2012 году получили дипломы о втором высшем образовании 29 специалистов. Послевузовское образование имеет руководитель Окладников С. М. (кандидат технических наук).

По стажу работы кадровый состав распределился следующим образом и представлен в таблице 4.

Таблица 4

Стаж работы на предприятии

Стаж, в % к итогу	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год
До 1 года	11	9	10	9
От 1 до 5 лет	31	37	24	21
От 5 до 10 лет	8	9	12	16
От 10 до 15 лет	7	6	6	7
От 15 лет и выше	43	39	48	47

В связи с большим притоком молодых специалистов по состоянию на 1 января 2013 года 30% гражданских служащих имеют стаж работы в государственных органах до 5 лет. В 2005 году их было 19%.

2.2 Анализ существующей в организации организационной культуры и ее влияния на процесс внедрения изменений

На сегодняшний день в Красноярскстате планируются следующие мероприятия:

- начнутся работы по подготовке к проведению микропереписи населения 2015 года. Будут апробированы методология и инструментарий переписи населения, а также новые методы сбора данных;

- начнутся разработки методологических подходов и алгоритмов обработки информации. Задача Красноярскстата состоит в формировании новой базы взвешивания и осуществлении ретроспективных пересчетов динамических рядов индексов производства;

- внедрение дополнительных модулей к программе обследования населения по проблемам занятости;

- введение новых версий классификаторов, которые отличаются значительными структурными изменениями, что потребует масштабной работы по перекодированию всех хозяйствующих субъектов и проведения пересчетов ретроспективных динамических рядов статистических показателей;

- введение порядка предоставления первичных статистических данных респондентами в форме электронного документа с использованием ЭЦП, с учетом внедрения сбора отчетности в электронном виде;

- увеличение числа студентов, проходящих стажировку и практику в Красноярскстате.

Также следует отметить, что на данном предприятии действует система менеджмента качества, предназначенная для постоянного улучшения деятельности организации. В соответствии с этим, для каждого отдела Красноярскстата разрабатываются определенные цели на предстоящий период (1 год). Применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Достижение поставленных целей непременно требует различного рода нововведений.

В дальнейшей работе мы определим, насколько готовы сотрудники Красноярскстата к нововведениям. А также насколько сложившаяся организационная культура поддается внедрению инноваций в деятельность предприятия.

2.2.1 Анализ существующей и желаемой организационной культуры в Красноярскстате

Для определения существующей и желаемой организационной культуры на предприятия была использована методика Камерона-Куинна «OCAI» (Organizational Culture Assessment Instrument). Данная методика представляет собой стандартный опросник, с помощью которого оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

Пример анкеты представлен в [Приложении Б].

В данной методике параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желаемая.

В исследовании приняли участие 13 человек (административный отдел) в возрасте от 21 года до 55 лет. Стаж участников анкетирования находится в пределах от двух месяцев до 25 лет работы на данном предприятии. В ходе обработки анкет, полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры, представленный в таблице 5 (рисунок 5).

Таблица 5

Общий профиль организационной культуры

Тип культуры	Существующая культура (средний балл)	Предпочтительная культура (средний балл)
A (клан)	34	43
B (адхократия)	10	8
C (рынок)	16	18
D (иерархия)	40	31

Начертим «организационный профиль»:

«Теперь»

«Предпочтительно»

Рисунок 5 Общий профиль организационной культуры

Из данной схемы видно, что на данной стадии жизненного цикла организации (старение) преобладает бюрократическая культура. Организация формализованная и структурированная. Очень четко определены нормы и правила поведения людей. Помимо этого, организация сосредоточена на внутренних проблемах, существует потребность в стабильности и управляемости (контроле). Разница между преобладанием иерархической культуры и клановой культурой незначительна (8 пунктов), то есть следует отметить, что несмотря на формализованность организации, между людьми сложились теплые, дружеские отношения. Работники имеют много общего и ощущают себя одной семьей.

Тем не менее, работники предпочли бы усилить внимание и заботу к себе, сделать организацию менее формализованной. При этом люди понимают, что определенные правила и нормы все же нужны в данной организации, совсем отказаться от них нельзя.

Для более ясной картины сравним показатели управленцев (заместителя начальника) и рядовых служащих. Для этого представим полученные данные схематично (рисунок 6, 7).

«Теперь»

«Предпочтительно»

Рисунок 6 Профиль организационной культуры руководителя

«Теперь»

«Предпочтительно»

Рисунок 7 Профиль организационной культуры подчиненных

На рисунке 6 видно, что преобладающая культура, по мнению руководителя - иерархическая. Руководитель разделяет мнение подчиненных о том, что организация больше формализованная и стабильная, чем гибкая. Но руководитель не чувствует заботы о себе в данной организации, более того, считает главной заботой выполнение поставленной задачи (рыночная культура). Отношения между людьми, по мнению руководителя, скорее сопернические, а не дружеские. Организация полностью нацелена на результат, фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Подчиненные считают, что все формальности в организации не мешают дружескому общению, ни о каком соперничестве не может быть и речи. Каждый занимается выполнением определенных обязанностей. Как и на общей картине, мы видим желание сотрудников немного ослабить формализованность организации, для налаживания более теплой атмосферы в коллективе.

Анализируя составленные профили, можно сделать вывод, что сотрудники организации особых изменений в организационной культуре не хотят. Присутствует желание снизить формализм и структурированность организации, отойти от контроля начальства и быть более гибкими. Судя по графику, сотрудники хотели бы сделать выполнение своих рабочих задач более творческим, быть более динамичными и готовы искать новые возможности. Люди готовы к изменениям и хотят снизить авторитарную власть руководителя.

Следует отметить, что доминирующая на предприятии организационная культура не склонна к изменениям, так как она жестко формализована и структурирована. При необходимости внесения изменений в деятельность предприятия, необходимо данную культуру разморозить, «сдвинуть» в сторону гибкости.



2.2.2 Анализ внутренней готовности персонала организации к инновациям

С целью оценки готовности сотрудников организации к инновациям использовалась «Анкета на определение типа готовности к инновациям» разработанная автором И. О. Загашевым. В анкете содержится 56 высказываний. Испытуемым предлагается выразить свое отношение к приведенным высказываниям по четырехбалльной шкале. Далее ответы на утверждения распределяются на 7 аспектов и по каждому суммируются и ранжируются.

Пример анкеты представлен в [Приложении В].

В анкетировании приняли участие 13 человек. Изобразим полученные результаты в таблице 6.

Таблица 6

Результаты исследования

	Тип готовности к инновациям	Количество баллов
I	Готовность последовать за лидером	269
	Тип готовности к инновациям	Количество баллов
II	Готовность при условии материального вознаграждения	261
III	Готовность при условии возможности взять на себя ответственность	290
IV	Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации	299
V	Готовность при условии отсутствия серьезных изменений	227
VI	Готовность на основании прошлого опыта	281
VII	Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового	332

Анализ типов готовности к инновациям показал, что меньше всего представлены такие типы готовности как готовность при условии материального вознаграждения и при отсутствии серьезных изменений. В наибольшей степени представлены: тип готовности при условии личностной и профессиональной самореализации и тип готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Людей с такими типами готовности рекомендуют привлекать на первой стадии внедрения инновации. Сотрудники с типом готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового хорошо воспринимают все новое, и на первой стадии внедрения инновации будут ее поддерживать. Первая стадия внедрения как раз для людей с такими выраженными стремлениями и интересами. На первом этапе еще невозможно потерять интерес к новому. Таким сотрудникам необходима работа, которая постоянно поддерживала бы их интерес и тогда результаты работы будут велики.

Работники с типом готовности при условии личностной и профессиональной самореализации готовы поддерживать новшество, инновацию, если она, в их представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет им почувствовать себя профессионально выше. Эти сотрудники нуждаются в постоянном профессиональном росте, и поэтому использование их ресурсов на всех стадиях внедрения инноваций может принести результаты. Сотрудники будут постоянно сами себя стимулировать на достижение успеха, так как у них есть постоянное стремление подниматься выше и выше.

В целом по полученным данным можно прогнозировать, что сотрудники поддержат инновацию на самом первом этапе ее внедрения, а также, если будет возможность для профессиональной самореализации на последующих этапах, несмотря на отсутствие сильного лидера. Не хватает сотрудников, которые готовы внедрять инновацию на основе прошлого опыта. Но таких работников для успешного внедрения инновации можно привлечь со стороны.



2.2.3 Анализ возможности реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Для того чтобы выжить на рынке компании вынуждены развиваться. Инновации - вот единственный способ выжить в условиях современного рынка. Важно знать и уметь управлять процессом внедрения инноваций и конечно мотивирования своей команды на данном этапе развития. Человек способен положительно воспринимать изменения, если это отвечает его потребностям.

Постараемся определить насколько данная организация способствует реализации конкретных мотивов для сотрудников.

Для данного исследования была использована методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка. Методика представляет собой анкету, в которой испытуемым предлагается оценить по десятибалльной шкале насколько организация способствует реализации каждого из перечисленных мотивов для сотрудника в настоящее время. Отметим, что нормой является средний показатель равный 6,8. Стандартное отклонение при этом равно 1,48.

Пример анкеты представлен в [Приложении Г].

В исследовании приняли участие 14 человек. Изобразим представления сотрудников о своем месте работы в виде таблицы 7, 8.

Таблица 7

Результаты исследования ВРМ по каждому показателю

Мотивы профессиональной деятельности	Итого	Средний балл
Материальный достаток	96	7,0
Ощущение стабильности	120	8,6
Общение с коллегами	124	8,9
Социальный престиж	104	7,4
Карьерный рост	100	7,2
Повышение проф. компетентности	113	8,1
Удовлетворение от процесса деятельности	117	8,4
Удовлетворение от результата деятельности	114	8,2
Управление	78	5,6
Ощущение свободы	92	6,6
Ощущение успеха	96	6,9
Ощущение собственной полезности	105	7,5
Азарт соревнования	75	5,4
Возможность самореализации	93	6,6
Удовлетворение внерабочих интересов	108	7,7

Таблица 8

Результаты исследования ВРМ по каждому сотруднику

Сотрудники	Итого	Средний балл
Сотрудник № 1	98	6,5
Сотрудник № 2	101	6,7
Сотрудник № 3	109	7,3
Сотрудник № 4	86	5,7
Сотрудник № 5	96	6,4
Сотрудник № 6	120	8,0
Сотрудник № 7	126	8,4
Сотрудник № 8	105	7,0
Сотрудник № 9	124	8,3
Сотрудник № 10	123	8,2
Сотрудник № 11	84	5,6
Сотрудник № 12	111	7,4
Сотрудник № 13	119	7,9
Сотрудник № 14	107	7,2

Заметим, что в первую очередь сотрудникам важна стабильность, которую в полной мере дает им данная организация. Это может объясняться тем, что в основном возраст опрошенных составляет более 45 лет. Как правило, взрослые работники менее мобильны, определились с местом работы и ценят стабильность.

Итак, большинство показателей не откланяются от нормы и даже превышают ее. Сотрудники в данной организации низко оценивают возможность управлять людьми и азарт соревнования. Но, следует отметить, что с учетом стандартного отклонения, оценки данных показателей входят в пределы нормы. Так как большинство опрошенных являются рядовыми сотрудниками, а не руководителями, а также у каждого существует ряд своих прямых обязанностей, не связанных напрямую с работой коллег, то низкие оценки относительно данных двух показателей вполне оправданы. Так как стаж работы большинства опрошенных на данном предприятии достаточно высок, между сотрудниками сложились дружеские отношения, и они высоко оценивают возможность общения с коллегами. Также работники удовлетворены процессом деятельности и ее результатами. Как отмечалось ранее, все показатели находятся в пределах нормы, но если сравнивать их, то людям немного не хватает самостоятельности в принятии решений, что оправдывается формализованностью данной организации. А также чуть ниже, чем остальные показатели, сотрудники оценивают возможность наиболее полной самореализации именно в их профессиональной деятельности, что может быть связано с отсутствием осязаемых критериев успеха сотрудников.

Анализируя данные анкеты Загашева и Доминяка, нельзя не отметить тот факт, что возможность самореализации оценивалась людьми в пределах нормы, а одним из доминирующих типов готовности к нововведениям является готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Также очевидно, что есть люди готовые взять на себя ответственность в ходе введения изменений, а также люди готовые руководить. Материальный достаток при его очевидном наличии, абсолютно не способствует готовности сотрудников данной организации к нововведениям, что является положительным показателем в условиях, например, кризиса Соответственно делаем вывод, что сотрудники данной организации вполне готовы к инновациям.

Средний балл среди всех показателей сотрудников достаточно высокий, он равен 7,2. Работники считают, что данная организация способствует реализации их мотивов.

2.2.4 Основные элементы организационной культуры, мешающие внедрению нововведений в деятельность организации

Подводя итог, можно сказать, что все элементы организационной культуры в данной организации понимаются и принимаются сотрудниками на должном уровне. Сотрудники данной организации - это люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, но при соблюдении определенных условий работники к внедрению нововведений в деятельность организации готовы. Сложившаяся в организации культура - бюрократическая. Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.

Таким образом, основа Красноярскстата - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Поэтому для внедрения инноваций в деятельность данной организации необходимо пройти ряд процедур по «размораживанию» сложившейся организационной культуры, изменению старой и «замораживанию» новой, более готовой к внедрению нововведений.



Заключение

Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития. К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную экономическую или социальную пользу. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических изменений, осознанно готовы их принимать.

В данной работе мы решили следующие задачи:

- рассмотрели теоретические аспекты организационной культуры;

- провели диагностику существующей организационной культуры (на примере административного отдела);

- проанализировали возможность реализации сотрудниками мотивов профессиональной деятельности в организации;

- провели диагностику внутренней готовности персонала организации к нововведениям.

Для изложения темы были использованы написанные в последние годы учебники и учебные пособия зарубежных авторов, а также исследовательские работы известных ученых.

Подводя итог проделанной работы, следует отметить, что в Красноярскстате существуют свои идеалы, правила и нормы поведения. Входя в эту организацию, человек усваивает составляющие системы, которые в дальнейшем могут стать для него ценностными и жизненными ориентирами. В данной организации сложилась такая культура, которой изменения, по мнению сотрудников, не нужны. Необходимо лишь прийти к единому мнению среди руководителей и рядовых работников. Также отметим, что сотрудники готовы к любому роду изменений в деятельности организации при условии, что их интерес к данным нововведениям не пройдет, а руководство сумеет внести необходимые изменения в сложившуюся культуру.



Список используемых источников

Учебная литература

1 Асаул, А.Н., Асаул, М.А., Ерофеев, П.Ю., Ерофеев, М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006.

2 Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11. С. 14 - 20.

3 Гендлер Л.А., В поисках оптимальной организационной структуры // Персонал микс - Научно популярный журнал по вопросам управления персоналом.

4 Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель. // Персонал-Микс, 2004, №2, c.114-119, №3, c. 105-108.

5 Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы. // Менеджер по персоналу, 2006, №4, с. 34-40.

6 Доминяк В. Как предсказать организационную лояльность: модель оценки. // Управление персоналом, 2006, №13, с. 62-68.

7 Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы // Менеджер по персоналу. 2006. №4.

8 Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001, 320 с.

9 Никулин Д. Организационная культура: технология формирования // Вопросы культурологии. 2006. №2. С. 84 - 85.

10 Ньюстром Дж.В, Дэвис К. Основы организационного поведения. СПб.: Питер-Юг, 2000.

11 Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. 2008. №4. С. 31 - 36.

12 Тихомирова О.Г., Организационная культура: формирование, развитие и оценка - СПб: Итмо, 2008.

13 Шейн Эдгар Х., Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002. 336 с.

Электронные ресурсы

14 Сообщество hr-менеджеров (электронный ресурс) http://www.hrm.ru.

15 Сообщество HR-менеджеров (электронный ресурс): http://www.hr-portal.ru.

Размещено на Allbest.ru