Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО "Русские Транспортные Линии"

Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО "Русские Транспортные Линии"

Классические теории мотивации. Понятие, процесс и методы мотивации персонала. Состав, структура, содержание кадровой политики и анализ системы мотивации персонала в компании. Предложения по совершенствованию мотивационной деятельности предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.10.2014
Размер файла 87,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Актуальность темы выпускной квалификационной работы состоит в разработке успешных мероприятий по мотивированию труда персонала и является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. мотивация персонал кадровый

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Цель предпринимателя это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель наемных работников получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель старается получить максимум прибыли при минимуме издержек (в т.ч. и на персонал). Наемные работники стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и работодателя и состоит суть мотивирования работников в рыночной экономике.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А.Альберт, У.Брэддик, О.С.Виханский, Ф.Герцберг, Е.П.Ильин, С.Б.Каверин, А.В.Карпов, Р.Л.Кричевсий, И.Д.Ладанов, М.Мескон, Е.Г.Молл, А.И.Наумов, Э.А.Уткин, Ф.Хедоури и др.), данная проблема не изучена до конца и руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение людей, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности.

На наш взгляд, одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников, реальной ситуации. В связи с этим выбранная тема дипломной работы «Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации» на примере транспортно - логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии», несомненно является актуальной.

Цель дипломной работы - разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Исследование теоретического материала системы мотивации. 2. Общий анализ мотивации, которая используется руководством ООО «Русские Транспортные Линии».

3. Выявление основных недостатков в системе мотивации персонала в ООО «Русские Транспортные Линии».

4. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии». Объект исследования - компания ООО «Русские Транспортные Линии». Предмет исследования - система мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей, а также анкетирование и опрос работников компании.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Дипломная работа представлена тремя главами.

В первой главе - описываются основополагающие, классические теории мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.Мак-Грегора, К.Альдерфера, В. Врума). Она включает в себя понятие, процесс и методы мотивации персонала, рассматривает отличительные особенности систем мотивации. Этот раздел выполнен на основе литературных источников. Во второй главе - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала на примере ООО «Русские Транспортные Линии». Это общая характеристика ООО «Русские Транспортные Линии», состава, структуры, содержание ее кадровой политики и анализ системы мотивации персонала существующая в данной компании.

В третьей главе - предложения по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Русские Транспортные Линии». Этот раздел включает в себя разработку рекомендаций и мероприятий по улучшению и повышению мотивации сотрудников компании, которые основываются на устранении недостатков в деятельности ООО «Русские Транспортные Линии». Также здесь проводится экономическая оценка разработанных предложений и мероприятий. В заключении указаны общие выводы, рекомендации. Также представлены список литературы и приложение.

1 Теоретические основы системы мотивации

1.1 Основные понятия, способы и роль мотивации

Мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей.

Мотивация - это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм работы. Первые два способа мотивации являются прямыми, потому что предполагают непосредственное влияние на человека, третий способ-стимулирование это косвенный, поскольку в его основе лежит влияние внешних факторов-стимулов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив". Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную подготовленность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в основной импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива? Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно высказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает подготовленность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действо или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Стимулирование - влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Существует три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, то есть нужно создавать условия для реализации в процессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника; помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повышение самооценки; стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. В практике менеджмента персоналом наиболее распространенным способом является материальное стимулирование. Однако, чем выше уровень развития социальных и производственных отношений, тем чаще члены коллектива сами проявляют желание участвовать в делах организации, то есть возрастает потребность в моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи. Роль мотивации в выполнении персоналом своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Именно поэтому система мотивации персонала организации в сложившихся условиях представляет собой в руках менеджеров компании основной инструмент воздействия на эффективность её деятельности. При этом главный вопрос, на который призваны ответить менеджеры заключается в том, как мотивировать людей, работающих на благо компании, реализовать максимум их потенциала. Однако большинство руководителей российских предприятий, особенно доставшиеся от советского периода пользуются устаревшими формами и методами управления, не владеют в полной мере современными знаниями и навыками по управлению персоналом, неспособны квалифицированно применять различные мотивационные системы, недостаточно уделяют внимания изучению зарубежного опыта работы с персоналом. Все это отрицательно сказывается на результатах работы предприятий. Ни одна система менеджмента не станет результативно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания организации в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания организации и общества в целом. Таким образом, современный менеджмент основан на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как охота людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности. Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

1.2 Основополагающие, классические теории мотивации

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности - в жилье, пище, одежде, сексе и пр. (зарплата, гарантирующая здоровую и культурную жизнь). Их удовлетворение необходимо для жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, отпуске, освещении, отоплении и т.п. . 2. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность(денежный доход, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, выходное пособие и т.п.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности. В организации это проявляется в том, что они выходят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с товарищами по работе.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т. п. потребности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды в соответствии с рисунком 1.1.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель - таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Мотивационная модель

Претворение в жизнь потребностей своей личности

Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний

Уважение к себе и признание со стороны других.

Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.

Физиологические потребности

Питание. Квартира. Одежда.

Теория Ф. Герцберга.

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.

На процесс « удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности - таблица 2.1.

Таблица 1.2 - Факторы теории Ф. Герцберга.

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:

«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:

- достижения;

- признание;

- работа сама по себе;

- ответственность;

- продвижение по карьерной лестнице.

- политика компании и администрирование;

- инспекции и контроль;

- заработная плата;

- межличностные отношения;

- условия работы.

Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность и делать все для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

Теория Д.Мак-Грегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. Задания, которые получает подчиненный.

2. Формальные аспекты выполнения задания.

3. Временные параметры выполнения задания.

4. Организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий.

5. Организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания.

6. Текущий контроль выполнения задания.

7. Ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера.

8. Ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено.

9. Ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано.

10. Диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного.

11. Степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, Мак-Грегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, Мак-Грегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению Мак-Грегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же Мак-Грегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Мак-Грегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация.

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

Теория Альдерфера.

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth), в соответствии с рисунком 2.1.

В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу.

Несмотря на то, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня.

Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

Теория ожидания В. Врума.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. Ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

2. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение». После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?».

Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность. Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти. Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему - брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком.

Суть содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать установленным способом. Эти теории связаны с изучением механизма влияния на потребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое (первичные потребности) или психологическое (вторичные потребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, что делает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.

1.3 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- социально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Таким образом, процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы.

2 Анализ системы управления персоналом и мотивационной политики компании ООО « Русские Транспортные Линии»

2.1 Общая характеристика компании « Русские Транспортные Линии»

Транспортно - логистическая компания «Русские Транспортные Линии» является юридическим лицом и по законодательству РФ действует на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ, Договора «О создании и деятельности ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Основным документом, регулирующим деятельность предприятия, является Устав. Согласно Уставу; предметом деятельности предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транспортные Линии» имеет единственного учредителя, являющегося генеральным директором компании; целями деятельности компании являются расширение рынка услуг, извлечение прибыли.

Дата регистрации компании - 28 апреля 2008г.

Юридический адрес - г. Находка, п. Врангель, ул. Внутрипортовая 23, офис 13.

Компания имеет два филиала, которые находятся в г. Москва и г. Екатеринбурге.

Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания полностью оснащена оргтехникой: рабочие столы, стулья; компьютера; принтеры; факсы и т.д.

Сегодня «РТЛ» имеет разветвленную сеть представительств и агентов в портах Китая, Южной Кореи, Японии, Юго-Восточной Азии, Европы, США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери, крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия.

Приоритетные направления транспортно - логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

- железнодорожные грузоперевозки по всей территории России, отправка сборных грузов;

- отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров из Пусана (Ю. Корея) и Шанхай (Китай) в Москву и западные регионы России в режиме внутритаможенного транзита;

- мультимодальные контейнерные перевозки из/в стран(ы) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);

- автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;

- контейнерные перевозки;

- экспедирование грузов в пункте отправления и в пункте назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);

- страхование всех видов грузов;

- отслеживание грузов;

- услуги таможенного оформления грузов.

С первого дня существования руководство компании придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена - потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Этих принципов управления компания придерживается до сих пор.

Сотрудники компании являются высококвалифицированными специалистами в области логистики. Именно они своим профессионализмом и энтузиазмом обеспечивают стабильное развитие компании. Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

2.2 Анализ структуры и состава компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Организационная структура управления является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Во главе компании стоит генеральный директор, в его подчинении находятся руководители отделов - 5чел., которые возглавляют - Финансовый отдел - 4чел., отдел Продаж - 4чел., Клиентский отдел - 5чел., отдел Грузовых перевозок - 5чел., Доставочный отдел - 4чел., АСУ - 2чел., водители - 3чел.

Численность компании РТЛ на данный период составляет - 32 человека.

Компания ООО «Русские Транспортные Линии» имеет линейную структуру организации управления предприятием, которая представлена на рисунке 2.3.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Обязанности генерального директора компании:

- осуществляет оперативное управление компанией;

- осуществляет текущую финансовую и хозяйственную деятельность по управлению компании;

- осуществляет наем и увольнение работников;

- обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

- заключает все виды договоров;

- представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

- определяет основные положения финансовой политики компании;

- возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

- осуществляет финансовый контроль деятельности всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

- отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

- ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

- контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

- ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Отдел продаж:

- осуществляет агрессивную сбытовую политику на закрепленной территории;

- ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

- обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

- дает клиентам справочную информацию, касающуюся цен, ассортимента и условий компании;

- поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

- вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

- обеспечивает приемку грузов, их размещение, хранение, подготовку к отправке;

- обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность

Доставочный отдел:

- формирует оптимальные маршруты доставки;

- составляет пакеты документов;

- учитывает ходки, рабочее время;

- отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

- обеспечивает создание необходимых дополнений и/или модернизацию существующей Базы Данных, разрабатывает новые отчеты, усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

- обеспечивает бесперебойную работу Базы Данных и компьютерной сети.

Компания «Русские Транспортные Линии» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу, но кадровая политика компании основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом. Целью кадровой политики компании «РТЛ» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах компании. Задачами кадровой политики компании «РТЛ» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника. Цель и задачи кадровой политики компании «РТЛ» реализуются путем: - постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест; - привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров; - планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва; - обеспечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого; - стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов; - информированности работников о целях, задачах и перспективах развития компании; - постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления; - обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства; - обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени; - непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества; - формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании. Каждый работник компании «РТЛ», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества. Кадровая политика компании «РТЛ» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие компании «Русские Транспортные Линии» в целом. Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда. В вопросах управления производством основными принципами являются: - сохранение единой цепочки зависимости в масштабе всего производственного процесса; - формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы. Для анализа деятельности компании, необходимо проанализировать ее хозяйственную деятельность.

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «РТЛ» на рынке товаров и услуг приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные показатели работы ООО «РТЛ»

Наименование показателей

2008г.

Значение

2009г.

2010г.

Значение

2009/

2008

Значение

2010 /

2008

1. Выручка от реализации

14050,0

16350,0

116,3

18512,5

131,8

2. Среднесписочная численность работников

27

30

111,1

32

118,5

3. Производительность труда

520,4

545,0

104,7

578,5

111,2

4. Среднемесячная заработная плата

20

22

110

25

125

5. Фонд оплаты труда

6480,0

7920,0

122,2

9600,0

148,5

6. Затраты

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены