Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО "Русские Транспортные Линии"

7930,6

10823,7

136,5

16693,4

210,5

7. Прибыль

6119,4

5526,3

90,3

1819,1

29,7

8. Рентабельность продаж

0,44

0,5

113,6

0,35

79,5

9. Стоимость основных фондов

1387,1

1979,2

142,7

2412,9

173,9

10. Оборотные средства

1128,6

1503,0

133,2

1707,3

151,3

11. Фондоотдача

6,4

4,7

73,4

4,3

67,2

12. Фондовооруженность

51,4

65,9

128,4

75,4

146,7

13. Фондоемкость

0,16

0,21

141,1

0,23

143,8

Представленные данные в таблице 2.3, свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2009 году составила 16350,0 тыс. руб., что на 2300,0 тыс. руб.(116,3%) больше чем в 2008 году, а в 2010 году данный показатель возрос на 4462,0 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом и составил 18512,5 тыс. руб. Так же из таблицы можно увидеть, что за период с 2008г. по 2010г. произошло увеличение среднесписочной численности работников с 27 человек до 32 человек, данное увеличение составило 118,5%. В связи с увеличением данного показателя возросла и производительность труда на 111,2% в 2010 году по сравнению с 2008 годом.

За анализируемый период 2010г. по отношению к 2008г. наблюдается рост фонда оплаты труда с 6480,0 тыс. руб. до 9600,0 тыс. руб., что составило 148,5%. Данной увеличение показателя обосновано ростом выручки от реализации и увеличения среднесписочной численности сотрудников.

На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 7930,6тыс. руб. до 16693,4 тыс. руб., что составило 210,5%, это объясняется увеличением персонала предприятия на 5 человек, а также с увеличением объема оказания услуг по перевозке грузов, увеличились расходы на ремонт и обслуживание контейнеров, и значительным ростом затрат на ГСМ. Не смотря на это компания 2010г. остается в прибыли, хоть она и снизилась по отношению к 2008г. на 29,7% .

В целом за исследуемый период наблюдается рост всех экономических показателей хозяйственной деятельности компании.

Структура состава работников компании ООО «РТЛ» представлена в соответствии с рисунком 2.4.

Как видно из рисунка 2.4, что основную массу работающих составляют: 6 человек - высший руководящий состав (ген. директор, руководители отделов), сотрудники (работники отделов) - 23 человека и 3 человека - водители.



Таблица 2.4 - Движение рабочей силы на предприятии

Показатель	2008 г.	2009г.	2010 г.	Изменение в % в 2010 г.
				к 2008г.	к 2009г.
1	2	3	4	5	6
Прибыло на предприятие	7	5	6	85,7	120
Выбыло с предприятия, в том числе: на учебу в Вооруженные силы по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины на пенсию	- - 3 1 1	- - 2 - -	- - 4 - -	- - 133,3 100 100	- - 200 - -
Среднесписочная численность работающих	27	30	32	118,5	106,7
Коэффициенты оборота: по приему по выбытию	25,9 18,5	16,7 6,7	18,8 12,5	72,6 67,6	112,6 186,6
Коэффициент текучести	14,8	6,7	12,5	84,5	186,6

Анализируя данные - таблицы 2.4, можно отметить, что основная причина увольнения - собственное желание, самое большое количество достигнуто в 2010г. - 4 чел., а самое низкое в 2009г.- 2 чел. и составило 200% по отношению к 2010 году. Соответственно коэффициент текучести за 2010г. также вырос по отношению к 2009г. на 5,8 и составил - 186,6%.

Коэффициент текучести кадров по годам составляет:

Ктек.к=Рв /Рср.ч*100%

2008 г. - 14,8%, 2009 г. - 6,7%, 2010 г. - 12,5%.

К основным причинам увольнения в компании «Русские Транспортные Линии» можно отнести:

1) индивидуальные увольнения (по собственному желанию);

2) нарушение трудовой дисциплины;

3) уход на пенсию.

Анализ структуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам - таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели структуры персонала ООО «РТЛ»

Показатель	2008г.	2009г.	2010г.
	сумма	сумма	сумма	В % к 2008г.
1. По полу, в т.ч.: - мужчины - женщины	24 3	24 3	23 4	95,8 133,3
2. По возрасту, в т.ч.: - от 20 до 25 лет - от 26 до 35 лет - от 36 до 50 лет - старше 50 лет	10 7 7 3	11 12 5 2	12 15 5 0	109,1 125 100 -
3. По стажу работы, в т.ч.: - до 1 года - от 1 года до 2 лет - от 2 до 5 лет - более 5 лет	5 5 11 6	5 6 12 7	3 8 12 9	60,0 133,3 100,0 128,6
4. По уровню образования, в т.ч.: - среднее - незаконченное высшее - высшее	5 12 10	5 10 15	4 10 18	80,0 100,0 120,0
5. По профессиональной направленности, в т.ч - руководители - специалисты - рабочие	5 19 3	6 21 3	6 23 3	100,0 107,7 109,1,
Среднесписочная численность сотрудников	27	30	32	118,5

Представленные данные - таблице 2.5 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность сотрудников в компании ООО «РТЛ» за анализируемый период увеличилась на 5 человек (или 118,5%). Средний возраст работников - 35 лет. По стажу работы, увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет и увеличилось таких работников на 133,3% по отношению к 2008г., хороший показатель, что есть работники со стажем более 5 лет, показатель таких сотрудников вырос по отношению к 2008г. на 128,6%. Из полученных расчетов видно, что кадровый состав предприятия характеризуется относительной стабильностью, так как динамика показателей числа занятых, оборота кадров и текучести кадров за период с 2008 г. по 2010 г. практически не изменилась, но возросла по отдельным показателям. В бизнес-плане на 2011г. принята плановая численность персонала в количестве 35 человек.

Показателями использования трудовых ресурсов на предприятии являются уровень заработной платы и производительности труда.

Структура заработной платы представлена в соответствии с рисунком 2.5.

Как видно из (рисунка 2.5) структуру основной заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии» составляет - 62% оклад, 17% премии, 12% районный коэффициент и отпускные - 9%.

Для анализа динамики средней производительности труда необходимо сопоставить динамику средней заработной платы - таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании ООО «РТЛ»

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	в % к 2008г.
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	14050,0	16350,0	18512,5	131,2
2.Среднесписочная численность работников, чел.	27	30	32	118,5
3. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	6480,0	7920,0	9600,0	148,1
4. Уровень фонда оплаты труда, в % к обороту	46,1	48,4	51,9	112,6
5. Производительность труда одного работника, тыс. руб. / чел.	520,4	545,0	578,5	111,2
6. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	20	22	25	125

Таблица 2.7 - Соответствие темпов роста заработной платы и производительности труда компании ООО «РТЛ»

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.
1
Численность персонала, чел	30	32
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7920,0	9600,0
Средний уровень заработной платы, тыс. руб.	22	25
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	545,0	578,5
Индекс средней заработной платы (Iсз)	2	3
Индекс производительности труда (Iпв)	24,6	33,5
Коэффициент опережения	12,3	11,2
Сумма экономии (перерасхода) фонда оплаты труда, руб.	- 89496,0	- 97920,0

Таблица 2.8 - Анализ рентабельности персонала компании ООО «РТЛ»

Показатель	2009 г.	2010 г.	Изменение, %
Чистая прибыль, тыс. руб.	5526,3	1819,1	32,9
Среднесписочная численность персонала, чел	30	32	106,7
Выручка от реализации, тыс. руб.	16350,0	18512,5	113,2
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	8175,0	9256,3	113,2
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	184,2	56,8	30,8
Рентабельность продаж	0,32	0,35	109,4
Коэффициент оборачиваемости капитала	28,1	30,5	108,5
Сумма капитала на одного работника, тыс. руб.	272,5	289,3	106,2

Из полученных данных видно, что наибольшая доля производительности труда была достигнута в 2010 году и составила 578,5 тыс. руб. / чел. Компания функционирует и развивается динамично, в 2010г. заработная плата имеет не высокий темп роста, как и производительность труда по отношению к 2008г., но выросла по сравнению с 2009г.

Несмотря на то, что все показатели увеличились к 2010г. (таб. 6-7), прибыль на одного работника снизилась по отношению к 2009г.- 184,2тыс. руб., а 2010г.- 56,8тыс. руб. и составляет всего 30,8% от чистой прибыли.

Высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты в размере 8424 тыс. руб.

3. Исследование системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в компании ООО «Русские транспортные Линии», несомненно, заслуживает внимания. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально-неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование. Материально-денежное стимулирование. Администрация компании «РТЛ» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах своего труда: - премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда; - единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий. Установлены следующие виды оплаты труда: сдельно-премиальная; повременно-премиальная; оклады. Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада): 1. За работу в вечернее и ночное время. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количество часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия. 2. За работу в выходные и праздничные дни. 3. За классность. 4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда. Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы в компании «РТЛ», улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором. Администрация компании «РТЛ» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке. Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году. Компанией оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов). Материально - неденежное стимулирование. Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября). Работники компании «РТЛ» имеют право на получение следующих льгот: - оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска; - оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых; - оплаченное время на обед; - страхование от несчастных случаев; - страхование по длительной нетрудоспособности; - помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке. Нематериальное стимулирование. Руководство осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем: - принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего; - принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности. В компании «РТЛ» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками. Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии «РТЛ» мы провели анкетирование персонала по специально разработанной анкете ( Приложение А). Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга. Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих: - мотивационную структуру; - условия работы; - управление карьерой и реализацией; - оплату труда; - социальные льготы; - нематериальную мотивацию. Цель проведения анкетирования - сотрудников предприятия и способов их стимулирования. Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда ( Приложение Б). Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» ( Приложение В). Нами было опрошено 25 человек, из них: работники отделов -18 чел., 3 чел.- водителей, 4 чел.- руководители отделов. На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены. Из них: - содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить; - режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены; - санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить; - возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить; - 81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить; - отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить; - отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены. Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 5% от числа опрошенных. 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий. Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были: - заработная плата (56%) - благоприятный психологический климат (47%) - благоприятные условия труда (31%) - должностное продвижение (29%) На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет». На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений или возможность для занятия сортом. На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да». На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. В связи с этим сотрудникам компании «РТЛ» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Анализ характерных для персонала установок дал интересные результаты - рисунок 2.6. Для персонала на сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит на последнем месте.

Теперь проанализируем уровень трудовой активности в компании «РТЛ». Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор можно назвать значимым, так как уровень трудовой активности рассматривается как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В компании «РТЛ» мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности - 68%. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой - 57%, как видно из рисунка 2.7.

В качестве эффективного способа стимулирования персонала к работе и получения от него наибольшей отдачи воспользуемся наиболее распространенными видами вознаграждений - таблица 2.9.

Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень удовлетворенности работой, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Таблица 2.9 - Классификатор вознаграждений для компании «РТЛ»

«Ценные бумаги»	«Продукты»	«Предметы»	«Социальные знаки»	«Свобода»
Деньги (+)	Оплаченное питание (+)	Квартира от фирмы	Неформальные	Работа с большей ответственностью
Ссуды	Продовольственные наборы (+)	Автомобиль от фирмы (+)	Узнавание (выделение)	Специальные назначения
Акции	Семейные обеды	Личный кабинет (+)	Похлопывание по спине	Разная оплата труда (+)
Страховка	Пикники	Офис с окном	Дружеские поздравления (+)	Ротация
Туры и путевки в отпуск	Вечеринки после работы (+)	Автоматизация рабочего места (+)	Поощрение к выдаче предложений (+)	Персональный оплаченный отгул
Участие в прибылях (+)	Пивные праздники	Музыка	Просьба о совете (+)	Свободные перерывы (+)
Медицинское обслуживание (+)	Кофе-паузы (+)	Бытовые приборы (+)	Словесная или невербальная похвала	Работа по личным проектам в рабочее время
Абонементы на детей		Письменные и настольные принадлежности (+)	Формальные (+)	Использование офисной техники в личных целях (+)
Билеты (кино, театр, спорт) (+)		Памятные подарки (+)	Упоминание успехов (+)
		Одежда (+)	Комплимент по поводу прогресса в делах (+)

Факторами, повышающими этот уровень, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались несогласованно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания -- в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Таким образом, проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 годом и составил 186,6%. Несмотря на высокие темпы роста производительности труда, прибыль на одного работника снизилась 2009г.- 184,2тыс. руб., а в 2010г.- 56,8тыс. руб. и составило всего 30,8% от чистой прибыли.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы: - система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты; - отсутствует практика планирования карьеры персонала; - отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности; - слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию. 3 Разработка мероприятий и рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии»

3.1 Разработка мотивационной стратегии компании ООО «Русские Транспортные Линии»

При разработке форм эффективной мотивации в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжить. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Но следует помнить, что мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирование персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что компания может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должна превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без них выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников.

Следует также отметить тот факт, что экономические и финансовые кризисы, обвал рубля, неплатежи, постоянный рост инфляции повлияли на все сферы жизнедеятельности. Поэтому для большей части работающего населения России основным мотивационным фактором является заработная плата и дополнительные выплаты (как из прибыли, так и социального характера). Исходя из этого, неэкономические стимулы мотивации персонала к труду следует рассматривать только в совокупности с материальными стимулами.

В целях повышения эффективности системы мотивации персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии» рекомендуется проведение следующих мероприятий:

1. Материальные стимулирования персонала - совершенствование существующей системы оплаты труда и системы премирования.

2. Организационное стимулирование - необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, сокращение расходов на повышение квалификации, совершенствование оценки персонала.

3. В целях более полного удовлетворения социальных (неэкономических) потребностей персонала рекомендуется внедрение комплексной системы морального стимулирования персонала ООО « Русские Транспортные Линии»:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, - формирование эффективной команды, - формирование и развитие организационной культуры.



3.2 Формы материального стимулирования персонала, рекомендуемые к внедрению в компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Среди основных материальных форм стимулирования, которые применяются в компании ООО «РТЛ» следует отметить следующие:

- помощь в получении дополнительного образования (для ИТР);

- премии, носящие систематический характер (зависят от результата работы компании за определенный период (обычно месяц)).

Именно эти способы материального стимулирования являются наиболее распространенными. Однако руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне;

- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Основываясь на том, что материальное вознаграждение работников является наиболее совершенным фактором мотивации, в ООО «РТЛ» следует ввести универсальную рыночную систему оценки и оплаты труда.

1. Основным принципом данной системы является привязка заработной платы к двум основным условиям:

- объему реализованных услуг;

- трудовому вкладу отделов и каждого работника в конечные результаты работы всего коллектива.

В рыночных условиях ФОТ должен зависеть, прежде всего, от объема реализованной продукции (товаров, услуг), так как он может меняться. Действующая до сих пор система организации оплаты труда в компании «РТЛ» неизбежно порождает уравнительность в распределении.

Разработка предложения по совершенствованию оплаты труда в компании ООО «РТЛ».

Для усовершенствования имеющейся системы оплаты труда в данной компании предлагаем провести следующие мероприятия:

- тщательно разработать систему оплаты труда с учетом потребностей организации и ее работников;

- возложить ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- должна быть рассмотрена, установлена и поддерживается при участии всех работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

К несправедливости существующей системы оплаты труда можно отнести то, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику в г. Екатеринбурге (филиал) размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в г. Находке - нет (в г. Находка прожиточный уровень гораздо выше, чем в г. Екатеринбурге).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):

О = (ПМ ґ К1) ґ К2 ґ К3ґК4 , где:



О - оклад работника; ПМ - прожиточный минимум по РФ;

К1 - коэффициент тарифной сетки, К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 - коэффициент учитывающий условия труда. Ежемесячно каждый работник оценивается с точки зрения выполнения должностных обязанностей и правил внутреннего трудового распорядка, что отражается на оплате его труда.

Разработка предложения по премированию персонала.

Так как в компании «РТЛ» отсутствует четкая система премирования, 20% годового финансового результата компании отводится на выплату годового бонуса его сотрудникам, при этом выплата бонуса начисляется в зависимости от результатов работы отдела в целом, а не каждого сотрудника в отдельности.

В связи с этим были предложены мероприятия по усовершенствованию существующей системы - распределить годовой бонус поквартально, в качестве премии каждому сотруднику (ПС), в зависимости от соответствия результатов работы специалистов объективным критериям оценки. В этом случае компенсация будет не столь большой, но достаточной и частой, чтобы удовлетворить материальные потребности специалиста и стимулировать его на выполнение работ.

Схема начисления ПС:

По результатам деятельности предприятия, 20% прибыли полученной за квартал будет распределяться между каждым специалистом компании, по принципу: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда компании по заработной плате (ФЗП), такая же доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда, т.е.:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП, где

- ПС - премия сотрудника;

- ПФ - премиальный фонд (20% от финансового результата компании за 3 мес.)

- ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

- ФЗП - общий фонд заработной платы филиала. При этом 20% от ПС будет удерживаться в премиальный фонд генерального директора (ПФД), который будет распределяться самим директором с учетом объективной оценки по поводу его назначения.

Кроме указанной выше системы выплаты переменной части сотрудникам, можно предложить добавить к переменной части выплату бонуса работникам каждого отдела в зависимости от результатов отдела в целом. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил годовой план на 10%, то каждому сотруднику отдела в последнем месяце года выплачивать: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1

Такая система вознаграждения будет стимулировать специалистов на выполнение поставленных целей и увеличит их потенциал к работе, так как учитывает вклад в общий финансовый результат как каждого специалиста, так и всего отдела в целом.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

3.3 Разработка рекомендаций по усилению организационного стимулирования персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Разработка предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время компания «РТЛ» столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, молодые специалисты или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в компании «РТЛ» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на руководителей отделов. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы компании «РТЛ». Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя - ген. директор.

Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

- беседа для выявления интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит компанию необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Наймы руководящего состава для компании «РТЛ» со стороны проблематичен в силу специфики выполнения работ (транспортная экспедиция грузов), специалистов в такой области возможно только переманивать с других подобных организаций. Чтобы подготовить такого руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Для переманивания специалистов требуются дополнительные затраты. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве - таблица 3.10 и таблица 3.11.

Таблица 3.10 - Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб. в месяц	5000
Расходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Дополнительные льготы (служ. транспорт, дополнительный отпуск), тыс. руб. месяц	8000
Итого затраты, тыс.руб. в месяц	38000

Таблица 3.11 - Затраты на руководителя, обученного на производстве

Расходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц	25000
Итого затраты, тыс. руб. в месяц	25000

Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

Разработка предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала компании «РТЛ» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Владивостоке. В связи с этим затраты на обучение возрастают в двое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 5 специалистов, продолжительность обучения - 21 день. Затраты на обучении приведены - таблица 3.12.

Таблица 3.12 - Затраты на обучение специалистов с выездом

Количество специалистов	5
Стоимость обучения одного специалиста, тыс. руб.	10000
Всего на обучение, тыс. руб.	50000
Командировочные расходы, тыс. руб.	5*300*21=31500
Стоимость проезда, тыс. руб.	250*2*5=2500
Стоимость проживания, тыс. руб.	5*1000*21=105000
Всего затраты на обучение, тыс. руб.	189000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, командировочных, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее - таблица 3.13.

Таблица 3.13 - Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов	5
Стоимость обучения одного специалиста, руб.	10000
Всего на обучение, руб.	50000
Командировочные расходы преподавателям, руб.	21*2*300=12600
Стоимость проезда, руб.	250*2*2=1000
Стоимость проживания, руб.	1000*2*21=42000
Всего затраты на обучение, руб.	105600

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 83400 рублей (189000-105600) от суммы, потраченной на обучение в г. Владивостоке.

Экономическая эффективность такой формы обучения составит:

189000/105600=1,8 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

Теперь рассмотрим, какой эффект дает профессиональная подготовка (обучение персонала).

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются,

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности - таблица 3.14 функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.



Таблица 3.14 - Социально-экономическая эффективность

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы профессиональной подготовки работников	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3.Способствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение прибыли. 3. Сокращение затрат на привлечение новых работников 4.Увеличение производительности труда.

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или мер результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Разработка предложения по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая в компании, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания специфики на которой он специализируется. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения проблем, должен знать как правильно использовать резервы компании. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (кабинет, оборудованный современными компьютерами), необходимо только приобретение программ.

В результате предложенных выше мероприятий - материального стимулирования персонала, будут способствовать мотивационному процессу, а также экономическому эффекту. Сотрудники компании в своей работе будут стремиться к улучшению ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности компании в целом.

3.4 Рекомендации по внедрению комплексной системы нематериального стимулирования персонала компании «Русские Транспортные Линии» В результате проведенного исследования системы мотивации персонала в компании ООО «Русские Транспортные Линии» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы, т.е. нематериальное стимулирование. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: - поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, - формирование эффективной команды, - формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, по мнению работников компании, эмоциональный климат на 50-70% обусловливается действиями их начальника, т.е. мотивация начинается с высшего руководства компании.

Рекомендации для генерального директора компании «РТЛ».

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Роли и обязанности руководителя - мотиватора соответствуют семи принципам - таблица 3.15.

Таблица 3.15 - Семь принципов создания мотивации для высокопроизводительной работы.

Принцип	Цель	Роли	Обязанности
1. Преданность своей организации служит мощным мотивом	Вырабатывайте у своих подчиненных преданность делу организации, в которой они работают.	«Культиватор»	Подготовка почвы, внесение удобрений, высадка семян, сбор урожая.
2. Чем большую заботу о людях вы проявляете, тем самоотверженнее они трудятся.	Вырабатывайте у своих подчиненных мотивацию, которая заставляла бы их делать больше того, что велит им долг.	«Заботливый отец»	Поддержание веры у людей, знание, умение быть вместе с подчиненными, обеспечение условий, подготовка.
3. Чем больше вам известно о своих подчиненных, тем вам проще решить, как следует поступать в той или иной ситуации.	Постарайтесь понять, что именно мотивирует ваших подчиненных.	«Учащийся»	Наблюдение, экспериментирование, выслушивание, расспрашивание, демонстрация широты мышления.
4. Делайте то, что вам нравится, и за мотивацией дело не станет.	Обеспечьте людей работой, которая сама по себе является мощным мотиватором.	«Дизайнер»	Перечень обязанностей от А до Я
5. Вера в собственные силы позволяет ставить достойные цели и реализовывать их.	Вселите в людей веру в собственные силы.	«Менеджер ожиданий»	Обучение, наглядная демонстрация, убеждение, пропаганда и создание условий для здорового образа жизни работников, честность в отношениях с подчиненными.
6. Великие цели мобилизуют скрытые резервы людей.	Ставьте перед подчиненными высокие цели.	«Человек, способный ставить великие цели»	Умение убедить людей выполнять свою работу только «на отлично», поощрение в людях готовности к разумному риску, умение превратить неудачу в благоприятную возм-ть и т.д.
7. Сила воли - двигатель, посредством которого достигаются великие цели.	Поддерживайте у своих подчиненных высокий уровень мотивации.	«Помощник»	Устранение препятствий, предоставление подчиненным обратной связи, информирующей о том, насколько успешно они продвигаются к поставленной перед ними цели, укрепление в людях веры в собственные силы.

2. Необходимо обеспечить эффективную обратную связь. Налаживание эффективной обратной связи необходимо для поддержания мотивации на требуемом уровне. Обратная связь помогает работнику понять, находится ли он на правильном пути и соответствует ли качество выполняемой им работы стандартам, принятым в его организации. Неэффективная обратная связь снижает уровень мотивации у работников.

Указания:

- каждый из ваших подчиненных должен знать, что вы о нем заботитесь;

- основным предметом вашего внимания должно быть поведение, а не человек как таковой;

- ваши действия должны быть логически последовательными и не противоречащими друг другу;

- будьте для своих подчиненных образцом для подражания;

- разъясните своим подчиненным, что обратная связь нужна вам вовсе не для того, чтобы наказывать их за малейшие прегрешения, а для того, чтобы помочь им добиться успеха;

- поощряйте своих подчиненных за хорошо выполненную работу;

- начните с того, что попросите их высказать собственное мнение о выполненной ими работе;

- спросите у них, что они сделали бы по-другому;

- не ждите, если вы заметили проблему;

- если необходимо, вносите свои предложения;

- умейте выслушать своего собеседника;

- предложите свою поддержку.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Следующая разработка рекомендаций направлена на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально - ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга. Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы: 1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы. 2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы. 3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении. 4. Лидерство и эффективная работа команды. 5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды. 6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач. 7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.