Оцінка результатів діяльності персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1.Оцінка професійної діяльності персоналу

1.1 Поняття оцінки, її цілі та ефективність

1.2 Самооцінка керівника: сутність та цілі

2.Характеристика методів оцінки роботи

2.1 Стандарти та нормативи, оціночні шкали і оцінка робочої поведінки

2.2 Методи ранжирування, заданий розподіл і керування по цілях

3.Аналіз проведення оцінки результатів роботи персоналу

3.1 Вивчення результатів оцінки та помилки при її проведенні

Висновок

Список використаних джерел



Вступ

Коли слід працівникові збільшити заробітну плату або перевести його на іншу посаду з пониженням або підвищенням його статусу? А за яких обставин його варто звільнити? Подібні питання були і будуть одними з найбільш важливих і актуальних для кожного керівника. Відповіді на них можна отримати лише на основі оцінки ефективності праці працівників.

Крім того, оцінка роботи персоналу може служити в якості інструменту, здатного допомогти керівнику при досягненні цілей, що стоять перед організацією і підрозділом. Однак при цьому керівник повинен не тільки добре розбиратися в існуючих методах оцінки, а й вміти вибирати методи, краще підходять, як при прийнятті адміністративних рішень, так і при прийнятті рішень, пов'язаних з розвитком працівників.

Метою даної роботи є розгляд процесу оцінки результатів діяльності персоналу.

Завдання: по-перше, розглянути цілі оцінки результатів роботи і від чого залежить її ефективність; по-друге, описати ті методи оцінки роботи, які на сьогоднішній день отримали найбільш широке поширення в практиці роботи керівників, показати їх сильні сторони і потенційні недоліки, а також вирішуються за їх допомогою завдання; і по-третє, проаналізувати результати оцінки.

Об'єктом курсової роботи є оцінка результатів діяльності працівника.

Предметом є організація та оцінка ефективності персоналу.

Для розкриття теми даної курсової використовувалася в основному навчальна література в силу недостатньої її освітленості в періодичних виданнях, що в свою чергу пояснюється браком практичних даних про російських організаціях. Можна припустити, що система оцінки результатів діяльності персоналу у вітчизняних організаціях не налагоджена належним чином, щоб бути запропонованої в якості прикладу в науковій літературі.

Ця курсова робота складається з: вступу, трьох розділів, п'яти підпунктів, висновків, списку використаних джерел.



1.Оцінка професійної діяльності персоналу

1.1 Поняття оцінки, її цілі та ефективність

Оцінка результатів діяльності працівника - це систематичне вивчення процесу праці індивіда та його досягнень; отримані дані зазвичай використовуються для розробки планів. Поточна періодична оцінка зводиться до оцінки результатів роботи і чинників, що визначають ступінь досягнення цих результатів і до аналізу їх динаміки.

Мета оцінки результатів діяльності персоналу полягає у визначенні ступеня ефективності його праці. Оцінка вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою, і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо воно ні відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначить найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Адміністративні цілі: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки допомагає їй заповнювати вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Призначення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переклад використовується в тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переклад є пониження в посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці та надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні мети. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається не тільки чи достатньо добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою або слабкістю і в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Мотиваційні цілі. Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки в майбутньому.

Таким чином, інформаційні, адміністративні та мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративному рішенню про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи.

Найбільша трудність застосування систем оцінки полягає в тому, щоб знайти спосіб виміряти роботу, виконану працівником. Кінцевим критерієм служить продуктивність праці, але виміряти її не завжди легко. У конкретних видах діяльності працівник, який без помилок надрукує більше сторінок тексту, або зібрав більше бездефектних мікропроцесорів, або продав більше продуктів в порівнянні з іншими працівниками за певний проміжок часу, безперечно, показує більш високу продуктивність. Але як підприємцю оцінювати продуктивність праці адміністратора готелю або менеджера середньої ланки на крупній телевізійної станції або професора, що читає лекції в університеті? Хоча загальну продуктивність праці в організації можна виміряти, часто вона не пов'язана прямо з різними функціями, виконуваними працівниками торгівлі, сфери послуг та інженерно-технічним персоналом. Отже, для оцінки праці працівників необхідні додаткові критерії, такі, як рівень популярності даної організації у споживачів, поведінка працівників по відношенню до своїх колег і споживачам, кваліфікація, мотивація працівника, трудові навички та майстерність.

В одному дослідженні було встановлено, що понад 90 % компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Проте ефективність системи оцінки визначається кількома чинниками.

Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не засновуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він також повинен вміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через цих потенційних проблем керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності персоналу.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик » привели до ряду важливих висновків. Один з них полягає в тому, що критика не є ефективним способом інформування персоналу про недоліки в його роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Підлеглий в цьому випадку більше стурбований тим, щоб захистити себе, а не суттю проблеми і не способами поліпшення роботи. Як писала одна група авторів, «для досягнення корисної оцінки, потрібно, щоб працівники були б готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи оборонну позицію ». Для цього необхідно, щоб керівник створив спокійну, без будь-яких загроз обстановку, в якій його підлеглі могли відкрито обговорити свої проблеми, пов'язані з результатами діяльності.

Керівник повинен чітко розуміти різницю між критикою та оцінкою роботи. Критика є спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації та належної зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик » полягає в тому, що метод видачі підлеглим раз або два рази на рік інформації з оцінкою їх роботи неефективний. Щорічно необхідно планувати проведення однієї або двох офіційних сесій за оцінкою результатів діяльності. Разом з тим оцінку необхідно видавати завжди, коли це необхідно, щодня або так часто, як цього вимагає ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковому проекту, то його роботу потрібно оцінювати два або три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз на кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, впевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримки контролю над ними.

Третій висновок дослідження «Дженерал Електрик » полягав у тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності та зарплати одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати.

Дуглас Мак Грегор настійно виступає на користь оцінки трудової діяльності, орієнтованої на результати праці. Він стверджує, що традиційні оцінки не є адекватними, оскільки вони сфокусовані на основних рисах характеру, таких як ініціатива, здатність спрацьовуватися з колегами, надійність, відносини з людьми. Це змушує керівника бути упередженим, а не об'єктивним. Разом з тим, якщо підлеглому кажуть, що у нього погані стосунки в колективі, то це несе дуже мало інформації про те, що ж він чи вона роблять не так як треба і що ж треба робити інакше. Замість цього, стверджує Мак Грегор, керівник і підлеглий разом повинні визначити узгоджені цілі, які будуть використані як стандарт для майбутніх оцінок. Коли конкретні цілі встановити неможливо, керівник повинен видати підлеглому інформацію, в якій описувалося б його бажане поводження, а не властивості характеру або розпливчасті виробничі цілі.

Як вже зазначалося, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіду носило двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його або її робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення становища.

Національна практика формальних оцінок результатів праці суто індивідуальна. Наприклад, у Фінляндії вона не користується популярністю (навіть у великих організаціях ), а в багатьох добре відомих японських компаніях вона носить не такий формальний характер, як у корпораціях Великобританії та США. У Великобританії в останні роки практика оцінок зазнала суттєвих змін. По-перше, раніше оцінювалися переважно робота менеджерів середньої ланки великих виробничих компаній приватного сектора, а сьогодні вона проводиться в різних компаніях і серед різних груп працівників. Більш того, вона набуває все більшої популярності в громадському секторі.

Дослідження методики проведення оцінки результатів діяльності в 306 організаціях Великобританії ( 1986 ) показало, що:

-18 % організацій не мають офіційно затверджених методик оцінок.

-Спостерігається суттєве збільшення випадків застосування систем оцінок стосовно працівників основного виробництва.

-Акцент робиться скоріше на поточних результатах, ніж на перспективах.

-У 40 % методик передбачається залежність рівня заробітної плати від результатів оцінки, хоча тільки 15 % організацій проводять дослідження рівня заробітної плати в той же самий час, що й оцінку виконання роботи.

-Підготовку до проведення оцінки проводять 78 % організацій.

-Майже завжди ( 98 %) в ролі перевіряючого виступає безпосередній начальник.

Більшість організацій різних країн об'єднує широке застосування показників оцінки результатів діяльності для визначення рівня заробітної плати співробітників.

Для практики застосування систем оцінки діяльності характерні часті зміни використовуються у них критеріїв ( індивідуальні риси працівників, їх поведінку на робочому місці, результати роботи, досягнення поставлених цілей протягом певного періоду і т. п.). Так, на одному з британських заводів, на якому використовувалася система загального управлінського контролю, відмовилася від традиційної п'ятибальною системи оцінки результатів праці, оскільки менеджмент прийшов до висновку, що «шкільна практика» налаштовує співробітників один проти одного. Сьогодні акцент робиться виключно на виявленні необхідності у підготовці і навчанні співробітників організації.

Менеджерам з британських і французьких компаній була показана навчальна відеозапис з рекомендаціями щодо проведення співбесіди. У ході обговорення були виявлені певні відмінності менеджерів у підходах до оцінки праці працівника:

-Процес оцінки у Франції здійснювався набагато довше ( 3:00 у порівнянні з приблизно однією годиною у Великобританії).

-У співбесіді брали участь три, а не дві людини (співробітник, його безпосередній начальник і їх загальний керівник ).

-У французьких організаціях анкети самооцінки включали істотно більше питань.

1.2 Самооцінка керівника: сутність та цілі

У країні стала активно видаватися література з психологічним проблемам керівництва, але часто вона носить економічний і прагматичний характер. Основною проблемою вважається результат керівництва, а не процес взаємодії з людьми. Практика, коли « хорошим тоном» вважався інфаркт керівника, робота на знос, на результат за всяку ціну, була російським стилем керівництва. в даний час нові керівники формують свій стиль хаотично: одні схильні до японського патерналізму ( « патер » - батько ), тобто готові майже усиновити своїх підлеглих, але ті не перетворюються на слухняних японських дітей. Інші керівники намагаються стати « рівними серед рівних», але і вони отримують небажаний ефект. Чому ж відомі методи не допомагають? Одна з причин - у комунікації. На свідомому рівні менеджер посилає одне повідомлення, а на несвідомому - інше. І крім того, мислення підлеглого потрібно переводити на рівень мислення керівника. Інша можлива причина розбіжності між намірами менеджера і реакцією оточуючих - відмінність в його мотивах і їх діях.

Дослідження показали, що в темпераменті і характері керівників вищої ланки яскраво виражені такі риси: товариськість, готовність до співпраці, ризикованість, доброзичливе ставлення до людей, ужівчівость і емоційна стабільність, реалістична налаштованість, високий самоконтроль (розвинені вольові якості, почуття обов'язку ), розвинене самосвідомість.

Очевидно, існує якийсь оптимум у рівні розвитку здібностей і інтелекту керівника. Так, наприклад, дуже високі здібності та інтелект спонукають, як правило, до індивідуальному творчості, а не до керівництва іншими. Такі люди часто керуються девізом « ідеї краще об'єднати в одній голові, ніж в одній кімнаті ».

Самооцінка ефективних керівників по Ф. Фідлеру знаходиться зазвичай посередині між його оцінкою найбільш і найменш бажаного колеги. Суть її полягає в анонімній оцінці за десятибальною шкалою (від 0 до 9) якостей, згідно з таблицею, наведеною нижче, найбільш пріоритетного та найменш бажаного для керівника співробітника і самого себе ( 9 балів - вищий рівень розвитку якості, 0 - його повна відсутність).

Підраховується середній бал: найбільш переважному співробітнику ( +) по перших десяти якостям; результат позначається « Ділові якості ( +) »; по друге десяти якостям - «Особисті якості ( +) ». Аналогічно найменш переважному співробітнику і самого себе ( я). Потім обчислюється середній бал за всіма 20 пунктами - «Загальні якості - ОК » для найбільш бажаного «ОК (+) », найменш бажаного «ОК (+) » колег і для самого себе «ОК (я )».

Отримані показники дозволяють судити про особливості самооцінки:

1.Наскільки диференційовано керівник може оцінювати інших людей і себе: про це можна судити з того. Що він використовує із запропонованої шкали для оцінки, як себе, так і співробітників - всю шкалу, або тільки її частину. Наприклад, чи поставив він високі оцінки співробітнику ( -), а найнижчі - співробітнику ( +)? Якщо так, то він не заперечує наявність позитивних рис у не бажаних їм людей і недоліків - у бажаних. Різноманітні чи оцінки, які поставлені самому собі, або використовувалися в самооцінці якісь постійні цифри?

2.Які якості більше цінуються в себе: особисті або ділові? Порівнюються ЛК (+) і ДК ( + ) - менеджер цінує цю людину за його особисті чи ділові якості? Результати допомагають побачити, за що недолюблює керівник непредпочітаемого співробітника. Може виявитися, що якимись рисами вони схожі один на одного, а в чомусь протилежні. Які це риси?

3.Де розташує себе керівник на умовній шкалі, де максимум буде середня оцінка співробітника (+), а мінімум - співробітника (-)? Для цього порівнюються оцінки ОК (+), ОК (-) і ОК (я ):

До якого з них керівник ближче по своїй самооцінці? За якими з даних 20 якостей він ближче до одного, а по яких - до іншого? Можна намалювати такі ж шкали для особистих і ділових якостей. Що може дізнатися керівник про себе, своє ставлення до себе? Чи якості, за якими він перевершує колегу (+)? Що це за якості? Чи якості, за якими колега (-) перевершує його?

Оцінивши себе, людина може свідомо, а не стихійно керувати своєю поведінкою і займатися самовихованням. У ефективного керівника (у якого група працювала ефективно) відмінність між його підсумкової, середньою оцінкою найбільш і найменш предпочитаемого колеги невелике. Такий керівник неоднозначно і неупереджено оцінює своїх співробітників: «цей зовсім поганий» або «цей у всьому хороший » і бачить гідності непредпочітаемого і недоліки предпочитаемого. Середні оцінки, в силу своїх особливостей, дають не настільки вже полярні результати. Іншими словами, такий керівник бачить « тотожність протилежностей » в людях, він не поляризує колектив, що сприяє більш ефективній роботі його співробітників.

У структурі мотивів керівника спрямованість на завдання повинна трохи випереджати спрямованість на взаємні дії, а на третьому місці повинна бути спрямованість на особисті досягнення. Питання мотивації знаходяться зараз в центрі уваги фахівців з управління, менеджменту. Людина жадає мотивації, продуктивність - від людини, ціннісне керівництво (тобто керівництво, при якому вони трудяться, причому ця ідея повинна бути конкретною, здійсненним, самобутньої для даного колективу, інакше своєї), - ось принципи роботи процвітаючих, ефективних компаній.

Отже, оцінка результатів діяльності працівника - це вивчення процесу праці і досягнень індивіда. Вона може використовуватися як способу контролю за діяльністю співробітника, а також у системі мотивації.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної. Для досягнення зазначених цілей розроблені різноманітні методи оцінки роботи персоналу, розгляду яких присвячена наступна глава курсової роботи.



2.Характеристика методів оцінки роботи

2.1 Стандарти та нормативи, оціночні шкали і оцінка робочої поведінки

Виділяють такі основні методи оцінки роботи персоналу:

-Встановлення стандартів і нормативів

-Оціночні шкали

-Оцінка робочого поведінки

-Ранжування

-Заданий розподіл

-Управління по цілях

Частина з них буде розглянута в цьому параграфі.

При використанні цього методу оцінка роботи полягає у встановленні стандартів і нормативів та в подальшому порівнянні робочих показників кожного працівника з цими стандартами. Даний метод найчастіше застосовується в умовах виробництва. В цілому, в якості робочих стандартів повинні встановлюватися такі показники, які можуть бути досягнуті середнім працівником. Робочі стандарти покликані визначити, яким повинен бути нормальний результат роботи за одиницю часу (робочий день, тиждень, місяць).

Методи нормування дозволяють дати відповідь на три головних питання:

1.Які реальні можливості кожного працівника?

2.Як можна найкращим чином застосувати здібності того чи іншого працівника при виконанні окремих операцій?

3.Скільки часу має займати виконання окремих операцій?

Коли для службовців, які працюють в одному підрозділі, встановлюються чіткі цілі і робочі нормативи, ефективність роботи всього підрозділу вимірюється ступенем відповідності між досягнутою та нормативної продуктивністю праці. Якщо реальна продуктивність нижче нормативної, це вказує на відсутність посадової контролю і викликає необхідність пошуку резервів підвищення продуктивності. Водночас перевищення нормативів показує, що підрозділ успішно працює над виконанням завдань організації. Вимірювання продуктивності дає об'єктивну базу для порівняння роботи кожного співробітника з певним еталоном, а також для порівняння його роботи з роботою інших співробітників. Крім того, воно дає можливість керівництву мати реальну картину роботи всіх працівників тієї чи іншої спеціальності або кваліфікації. Для визначення та прогнозування потреби в робочій силі цей метод є одним з найбільш надійних засобів. Умови успішного застосування програм нормування праці:

1.Нормативи слід визначати на основі більш ефективного способу виконання тієї чи іншої операції (роботи).

2.Необхідно приділяти належну увагу питанням підтримки на високому рівні трудової мотивації працівників.

3.Робота повинна бути організована і визначена таким чином, щоб кожна людина чітко знав свої обов'язки і те, чого чекає від нього керівництво.

4.Слід забезпечити підтримку програми з боку рядових виконавців.

Після визначення нормативних показників для конкретних видів робіт можна встановити відповідність рівня робочих показників з тим чи іншим розрядом.

Фахівці у сфері управління продуктивністю стверджують, що високої продуктивності досягти без напружених нормативів неможливо. При цьому часто найскладнішим для фахівців з організації праці виявляється переконати колектив, що нові нормативи є цілком обґрунтованими і не ведуть до великого « закручування гайок» з тим, щоб за ту ж саму або навіть велику роботу платити менше. Тому при складанні нормативів та їх перегляду слід залучати рядових виконавців в якості експертів. Вони повинні розуміти, що таке норматив, що в нього входить, як він розраховується; їх необхідно переконати в тому, що витрати часу обумовлені в нормативі, є цілком обґрунтованими. Ще Ф. Тейлор використовував індивідуальний підхід для підвищення готовності працівників працювати відповідно до нормативів, що значно перевищують середній рівень продуктивності.

Перевага підходу, пов'язаного з робітниками стандартами, полягає в тому, що в даному випадку оцінка ефективності роботи персоналу ґрунтується на об'єктивних показниках. Щоб можна було успішно використовувати стандарти (нормативи ) для оцінки робочих показників, вони не тільки повинні бути добре обґрунтовані, але і сприйматися працівниками як справедливі.

Шкали оцінки дають можливість керівнику оцінити ступінь розвитку у працівників ділових якостей, схильність до певних видів робочого поведінки або готовність до досягнення певних робочих результатів. Шкали оцінки припускають використання спеціальних оціночних форм. Оціночна форма ( бланк) складається з ряду шкал, що оцінюють різні аспекти роботи, такі, як професійні знання, якість і кількість роботи, здатність до самостійної роботи, рівень розвитку професійних навичок та інше.

При заповненні оціночної форми керівнику або іншій людині, що проводить оцінку, пропонується на підставі такої шкали оцінити ділові якості працівників або їх готовність до певних видів робочого поведінки. Ці форми можуть використовуватися як при проведенні атестації, так і в практиці роботи оціночних центрів.

За великим рахунком, універсальних оціночних форм не існує. Перед фахівцями, які розробляють методи оцінки роботи персоналу, постає завдання конструювання таких оціночних шкал, які б максимально враховували специфіку організації або особливості виконуваних робіт. Добре сконструйований інструмент оцінки відрізняє: використання стандартної процедури оцінки, що полегшує порівняння працівників; відносна простота заповнення оціночної форми; такі інструменти добре приймаються як оцінюють, так і оцінюваними.

Практика показує, що розробка шкал для оцінки робочого поведінки персоналу вимагає тісної співпраці розробників з тими, хто буде використовувати ці оціночні шкали. Для цього часто буває необхідний ряд зустрічей. Звичайно розробка проходить в три етапи:

I.Складання переліку найбільш істотних характеристик працівника, що роблять вплив на ефективність його роботи (професійні знання та навички, особистісні особливості та ін.). оцінка діяльність персонал

II.Визначення зразків ефективних і неефективних видів робочого поведінки. Розробники спостерігають, описують і класифікують зразки, приклади ефективного та неефективного поведінки, способи і методи виконання роботи або робочі навички. Для кожної оцінюваної складової ефективної роботи треба написати якомога більше відповідних поведінкових проявів ( характеристик). Потім ці поведінкові прояви співвідносяться з відповідними показниками ефективності. Для того, щоб відповідні зразки поведінки були включені в шкалу для оцінки даної складової ефективної роботи має бути досягнуто згоди 60-80% оцінюють ( експертів, керівників ). У роботі над опитувальником слід уникати нечітких формулювань, здатних призвести до появи розбіжностей у їх розумінні з боку оцінюють.

III.Присвоєння шкальних значень кожної поведінкової характеристиці всередині кожної оцінюваної складової. Основна вимога при цьому - оцінки повинні покривати весь спектр ефективності, а не зміщуватися до якогось одного полюсу шкали. При цьому різним характеристикам поведінки, наведених в оціночних формах, можуть бути присвоєні різні ваги (коефіцієнти значимості ) залежно від того, який внесок вносить той чи інший вид поведінки в загальну ефективність роботи. Наприклад, для певної категорії працівників прояв ініціативності в роботі може мати вагу 0,5, прояв творчості, нестандартного підходу до вирішення робочих проблем - 0,4, а дисциплінованість - 0,3. Мається на увазі, що хоча всі зазначені характеристики поведінки відносяться до числа ключових, але організація по-різному оцінює їхній внесок у кінцеві робочі результати: творчість, самостійність і прояв ініціативи цінуються вище дисциплінованості. При проведенні остаточного підсумку оцінки по кожному оцінюваному показником множиться на відповідний коефіцієнт. Проблеми використання шкал оцінки:

-Один з основних недоліків використання таких шкал полягає в тому, що для їх розробки потрібно багато часу і висока зацікавленість виконавців ( розробників, експертів і керівників, які виробляють оцінку ).

-Для різних категорій працівників треба розробляти свої шкали.

-Різні люди, що проводять оцінку, залежно від освіти, наявного досвіду і особистісних особливостей, можуть по-різному розуміти зміст оціночних шкал.

-Серйозною проблемою є вибір оцінюваних сторін робочого поведінки. У оціночну форму часто включають такі характеристики ( зразки трудового поведінки, професійні знання, робочі навички), які слабо пов'язані з змістом професійної діяльності оцінюваних працівників. При цьому існує небезпека не включити в оцінну форму такі характеристики, які складають ядро професійної ефективності.

-При використанні оціночних шкал свій негативний внесок можуть вносити і поширені психологічні помилки, що виникають в процесі оцінки: ефект ореолу, помилки центральної тенденції, поблажливості і строгості. Докладніше ці помилки будуть розглянуті пізніше.

При оцінці (або самооцінці ) робочого поведінки використовуються оціночні форми, що містять твердження або формулювання, які описують ефективні та неефективні види робочого поведінки. При цьому оцінка здійснюється по ряду параметрів, пов'язаних з виконанням роботи або з досягненням намічених цілей. При заповненні опитувальника керівник, який проводить оцінку, відповідає « Так» або «Ні» на серії питань, що стосуються робочого поведінки або відзначає знаком «+» потрібний варіант відповіді.

Додаткові труднощі, пов'язані з використанням цього методу, полягають в тому, що зразки поведінки, які для однієї професійної групи можуть розглядатися як ефективні, в роботі представників інших професій можуть не зустрічатися взагалі. Тому для кожної професійної групи потрібно або розробка нових, або відповідна адаптація («підгонка») вже існуючих батарей питань, що вимагає досить високої кваліфікації фахівців, які розробляють такі оціночні форми, і великих витрат часу.

При оцінці робочого поведінки в деяких організаціях при проведенні атестації використовується і самооцінка. Це можливо для робіт, які передбачають чітку регламентацію і певні кінцеві результати. У цьому випадку працівник сам заповнює на себе спеціальну форму, попередньо підготовлену кадровою службою, яку до розгляду атестаційною комісією і обговорює зі своїм безпосереднім керівником.

Даний метод корисний при вирішенні завдань, пов'язаних з розвитком працівників, оскільки він дозволяє розглядати їх роботу і одержувані результати через призму конкретних зразків поведінки, що дає можливість керівнику намітити основні напрями вдосконалення роботи кожного з його підлеглих.

Використання стандартних форм для оцінки робочого поведінки підлеглих дозволяє не тільки краще вирішувати комплекс завдань, пов'язаних з підвищенням ефективності праці персоналу, а й одночасно розвивати у керівників навички аналізу та встановлення причинно-наслідкових зв'язків між робочим поведінкою і робочими результатами підлеглих.

2.2 Методи ранжирування, заданий розподіл і керування по цілях

У цьому параграфі детально вивчені друга група методик оцінки роботи персоналу.

У роботі керівника велике значення мають такі методи оцінки роботи підлеглих, які дають можливість здійснювати порівняння працівників один з одним, а не тільки з встановленим стандартом або нормативом. Таке порівняння можна провести, використовуючи методи ранжирування. Ці методи характеризуються тим, що вони:

-Прості у використанні;

-Дозволяють легко розділити хороших і поганих працівників;

-Подають інформацію, необхідну для прийняття адміністративних рішень (підвищення зарплати, звільнення, підвищення або пониження в посаді та ін )

Пряме ранжування вимагає від людини, яка проводить оцінку, проранжувати працівників, що входять в оцінювану групу, по якомусь певному показнику ( наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостей і т. п. ) від самого поганого до самого хорошого або від найменш ефективного до найбільш ефективного. У цьому випадку найкращий працівник отримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий.

Пряме ранжування можна використовувати і в тому випадку, коли працівників оцінюють одночасно за кількома показниками. У цьому випадку ранжування за кожним з показників здійснюється окремо, а результати ранжирування можуть бути зведені в таблицю.

Сума рангів по використовуваних показниками визначає « цінність» даного працівника для організації.

Розглянемо даний метод на конкретному прикладі.

Припустимо, керівнику необхідно оцінити підлеглих за інтегральним критерієм - цінності працівника для організації ( підрозділу). Прізвища працівників, які повинні бути проранжовано, перераховуються з боку аркуша. Керівник повинен вибрати самого цінного працівника зі списку, закреслити його прізвище з лівого боку і написати її перша по порядку з правого боку аркуша. Потім треба вибрати найменш цінного працівника, закреслити його прізвище і написати її останньої з правого боку. Цей процес потім повторюється потім для всього списку. В результаті виходить повний список працівників з правої сторони аркуша, де вони проранжовано від найціннішого до найменш цінного.

Для оцінки працівників з використанням чергується ранжирування може також застосовуватися будь-який інший критерій: здатність до наставництва, продуктивність, якість роботи та ін.

Цей метод також найкраще проілюструвати на прикладі. Припустимо, що оцінюючому треба оцінити шість працівників. Прізвища цих працівників перераховані з лівого боку аркуша. Потім оцінює порівнює першого працівника з другим за певним критерієм ефективності, такому, як, наприклад, продуктивність праці. Якщо що оцінює вважає, що у першого, вища продуктивність, ніж у другого, то він ставить знак «+ » проти імені першого працівника. Потім перший працівник порівнюється з третім, четвертим, п'ятим і шостим по тому ж самому критерієм ефективності. Знак «+ » ставиться проти імені того працівника, який має більш високу продуктивність праці або який робить більше роботи в кожній з порівнюваних пар. Процес повторюється до тих пір, поки кожного працівника не порівняють з кожним по всіх обраним критеріям. Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм, а той, у кого їх менше всього, - як найменш ефективний.

Для проведення парних порівнянь зручно використовувати спеціально підготовлені матриці.

Основний недолік методу парних порівнянь полягає в тому, що він стає дуже громіздким, коли оцінюється велика кількість працівників. Кількість порівнянь можна визначити за формулою:

Кількість порівнянь = N ( N - 1 ) / 2, де N - кількість працівників.

Так, для порівняння 10 працівників треба провести 45 порівнянь, а для порівняння 15 - вже 105 порівнянь.

Відомо, що при оцінки ефективності працівників керівники часто стикаються з труднощами, зумовлені дією помилок оцінювання. Заданий розподіл використовують для того, щоб виключити такі помилки оцінки, як помилка центральної тенденції і помилка поблажливості.

Заданий розподіл є формою порівняльної оцінки, при якій керівник відносить підлеглих до певної категорії відповідно до заздалегідь заданих правилом. При цьому виходять з того, що прояв оцінюваних робочих характеристик підпорядковується закону нормального розподілу.

Наприклад, при оцінці підлеглих можна виходити з того, сто відповідно до закону нормального розподілу 10 % персоналу мають вищий рівень продуктивності, 20 % - продуктивність вище середнього, 40 % - середній рівень, 20 % - нижче середнього і 10 % - нижчий рівень продуктивності. Таким чином, в групі з 20 осіб при використанні методу заданого розподілу оцінюючому потрібно буде двох працівників оцінити як відмінних, чотирьох - як хороших, вісім працівників - як мають середній рівень продуктивності, чотирьох - нижче середнього і двох чоловік як мають дуже низькі показники продуктивності.

Для оцінки підлеглих за методом заданого розподілу, оцінюючому необхідно визначити характеристики розподілу і вписати у відповідні клітини таблиці прізвища співробітників, відповідних, на його думку, заданих параметрах.

Не слід забувати, що метод заданого розподілу сам по собі може стати джерелом помилок при оцінці. Так, якщо всі працівники підрозділу добре справляються зі своєю роботою, то вимога розділити працівників на «хороших» і «поганих» буде явно несправедливим і надуманим, що неминуче викличе опір як з боку тих, хто проводить оцінку, так і з боку оцінюваних.

Оцінка персоналу через управління по цілях заснована на постановці перед виконавцями цілей, які повинні бути досягнуті за певний період часу (місяць, квартал, рік). Найчастіше цей метод застосовується для оцінки роботи фахівців і керівників різного рангу.

Управління по цілях як метод оцінки роботи персоналу передбачає широке використання об'єктивних показників, таких, як обсяг продажів, прибуток в рублях, кількість рекламацій та ін.

Основними елементами управління по цілях є:

-Постановка цілей;

-Планування роботи;

-Поточний контроль;

-Оцінка досягнутих результатів і підведення підсумків.

Використання управління по цілях при оцінці роботи корисно тим, що дозволяє як оцінюваним, так і оцінюючим краще зрозуміти цілі, критерії та стандарти, відповідно до яких оцінюється їхня робота, і на підставі яких показників буде визначатися досягнутий прогрес. Головним у процесі управління по цілях є те, що постановка цілей, планування роботи і підведення підсумків здійснюються в ході спільних переконань ( консультацій) керівника і підлеглих. Використання управління по цілях в якості оціночної процедури дозволяє підвищити рівень мотивації та особистої відповідальності виконавців.

Управління по цілях - це складний процес, що включає в себе ряд етапів і передбачає облік безлічі факторів, які впливають на досягнення поставлених цілей.

З шести етапів процесу управління за цілями найбільше значення мають етап постановки цілей і етап підведення підсумків, так як саме ці етапи дають керівнику основну інформацію, що дозволяє оцінити роботу його підлеглих.

У процесі управління по цілях повинні бути присутніми наступні кроки:

1.Працівник разом з безпосереднім керівником аналізує зміст своїх посадових обов'язків.

2.Працівник складає список цілей, які, на його думку, дозволяють домогтися встановленого рівня робочих показників. Цей список цілей повинен враховувати цілі, які стоять перед підрозділом (організацією), і включати в себе план саморозвитку працівника.

3.Обговорення поставлених цілей з безпосереднім керівником, внесення відповідних корективів і затвердження поставлених цілей. При цьому керівник виступає не в ролі судді або оцінює, а скоріше в ролі консультанта, наставника або вчителя, орієнтованого на розвиток підлеглого.

4.Працівник спільно з керівником визначає ті стандарти ( показники або контрольні точки ), які будуть використовуватися при визначенні успіху в досягненні поставлених цілей.

5.Контроль ступеня успішності роботи підлеглого на підставі зіставлення його реальних робочих досягнень з встановленими цілями і стандартами.

6.Підсумкова оцінка результатів, досягнутих підлеглим.

Враховуючи, що не всі робочі результати, досягнуті працівниками, вносять однаковий внесок у підсумкову ефективність роботи підрозділу (організації), об'єктивним результатом, досягнутим виконавцями, можуть присвоюватися різні ваги.

За етапом підбиття підсумків, коли керівник спільно з підлеглим оцінює досягнутий прогрес, слід постановка нових цілей, робочих стандартів і розробка шляхів їх досягнень.

Будь-яка мета стоїть перед працівником, повинна бути ув'язана з цілями підрозділу та / або організації. При цьому слід відстежувати, щоб поставлені цілі відповідали наступним вимогам:

-Робочі цілі повинні піддаватися чіткої кількісної та якісної оцінки. Ті цілі, досягнення яких не може бути підтверджено ( або на підставі вимірів, або якісних / експертних оцінок), повинні в міру можливості відкидатися.

-Слід ставити досить складні, напружені, перспективні цілі. Постановка занадто простих цілей не мотивує працівників і викликає формальне ставлення до роботи.

-Цілі повинні бути конкретними.

-Повинен бути чітко визначено термін виконання.

-Цілі мають бути реалістичними, тобто такими, які можуть бути досягнуті виконавцем.

-Вони повинні бути в межах компетенції того працівника, для якого вони поставлені. Якщо ситуація не залежить цілком і повністю від зусиль даного працівника, то свою недбальство він завжди може списати на погану роботу інших людей та інших служб.

-Працівник повинен бачити, що досягнення поставлених цілей пов'язано з його кар'єрним зростанням або розвитком.

-Цілі мають бути зафіксовані в письмовому вигляді ясним, зрозумілим, чітким мовою.

-Важливо, щоб виконавці активно брати участь як у процесі визначення цілей, так і в розробці плану дій. Необхідний високий рівень співпраці з боку підлеглих.

-Цілі і план дій повинні служити основою для регулярного підведення підсумків роботи. Регулярні зустрічі, спеціально присвячені підведенню підсумків, дають можливість керівнику і працівникові обговорити досягнутий прогрес і в разі необхідності - скорегувати мети.

Одна з труднощів, з якою стикаються багато керівників при використанні управління по цілях для оцінки роботи підлеглих, полягає в тому, що при цьому їм доводиться виступати в ролі консультантів або помічників, що може суперечити їх уявленням про те, як повинен вести себе « справжній» керівник.

Інша проблема полягає в тому, що деякі працівники відчувають себе незатишно в тій ролі, яка їм відводиться при управлінні за цілями. Вони часто не готові до прояву ініціативи при постановці цілей своєї роботи і при визначенні областей своєї відповідальності. Багато працівників вважають за краще, щоб керівник говорив їм, що і як слід робити. У тих випадках, коли працівники дотримуються такої позиції, використання управління за цілями зустрічає труднощі. У той же час є керівники, не схильні до того, щоб дозволяти підлеглим самостійно встановлювати цілі у своїй роботі. Для такої категорії керівників управління по цілях не є ефективним інструментом.

У висновку слід зазначити, що використання управління за цілями при оцінці роботи, незважаючи на складність і високі вимоги до кваліфікації керівників, які здійснюють оцінку, при успішному застосуванні сприяє створенню атмосфери співробітництва між керівником і підлеглими, стимулюючи прояви відповідальності і самостійності, підвищує рівень задоволеності працівників виконуваною роботою і їх прихильність своєї організації і своєму підрозділу.



3.Аналіз проведення оцінки результатів роботи персоналу

3.1 Вивчення результатів оцінки та помилки при її проведенні

Оцінка системи оцінки. Начальник відділу людських ресурсів організації провів співбесіди з 40 співробітниками на предмет з'ясування їх думки щодо ефективності систем оцінки результатів діяльності працівників. Опитувані відгукувалися про неї вельми критично, особливо наголошуючи на тому, що оцінка проводиться один раз на рік, зазвичай поспіхом, керівництво отримує тільки інформацію перевіряючого, до рейтингів окремих працівників підходять цинічно (як до рейтингів відділів ). Коли отримана інформація була доведена до відома керівництва компанії, багато менеджерів вищої ланки погодилися з думкою про те, що існуючі механізми оцінок потребують зміни. Однак вони пропонували подумати швидше про зміну змісту письмових форм оцінок. Навпаки, начальник відділу людських ресурсів виступав за проведення більш частих співбесід (раз на квартал ) і необхідність підготовки перевіряючих.

На прохання іншої компанії з метою дізнатися думку співробітників про процесі оцінки було проведено дослідження у фокус -групах по 40 - 50 чоловік. Були виділені дві основні характеристики. По-перше, переважна більшість працівників вважали, що перевіряльники володіли гарними навичками міжособистісного спілкування та співбесіди проходили в спокійній робочій атмосфері. По-друге, на думку опитаних, основний недолік процесу оцінки полягав у тому, що заявлені співробітниками потреби в навчанні задовольнялися лише у виняткових випадках.

Так, обіцянки про організацію курсів підвищення кваліфікації ніколи не виконувалися.

Виявилося, що проведення заходів з підвищення кваліфікації було обмежено рамками бюджету, а їх програми пропонували місцеві консультанти з навчання. Таким чином, побажання співробітників, що висловлюються в ході оцінки, жодним чином не відбивалися в планах. Несподіваним наслідком опитування стало звільнення менеджера з навчання.

Відсутність зв'язків між системою оцінки та програмою розвитку та підготовки жодним чином жодним чином не є унікальною, а відображає вельми поширений погляд на цю проблему як на другорядну. Для того, щоб за проведенням оцінки послідували певні дії, необхідно принаймні визнати, що учасниками цього процесу є не дві ( що оцінює та працівник), а три сторони ( відділ управління людськими ресурсами). Саме відділ УЛР готує документацію і за необхідності організовує підготовку співробітників, перевіряє системи та затверджує результати.

При проведенні оцінки результатів роботи персоналу, на вирішення оцінює можуть впливати помилки, пов'язані з особливостями міжособистісного сприйняття.

Ефект ореола. Перевіряючий дає сприятливу оцінку загальних результатів тільки тому, що співробітник відмінно впорався з певним, найбільш важливим для керівника аспектом роботи.

Ефект камертона. Протилежний ефекту ореола, оскільки перевіряючий негативно оцінює виконання роботи, по суті, тому, що співробітник не впорався з певним, найбільш важливим для керівника аспектом роботи.

Помилка поблажливості. Більшість кандидатів оцінюється високими оцінками, що може призвести до прийняття таких рішень, які негативно позначаться на мотивації працівників, на їх прагненні працювати з повною віддачею.

Помилка високої вимогливості. Більшість кандидатів отримує низькі оцінки. Ця помилка здатна негативно вплинути на ставлення персоналу до своєї роботи і підриває віру працівників у справедливість рішень, прийнятих керівництвом.

Центральна тенденція. Перевіряючий навмисно не використовує вищі і нижчі відмітки, оскільки вважає, що всі аспекти роботи виконані співробітниками на задовільному рівні.

Помилка контрасту. Виникає тоді, коли середній працівник отримує високу оцінку, якщо він оцінюється після декількох слабких працівників, або низьку - якщо він йде після кількох сильних.

Стереотипізация. Це тенденція порівнювати підлеглого зі стереотипом «ідеального працівника». Цей стереотип може сильно відрізнятися у різних керівників, які виробляють оцінку, і мати слабке відношення до реальних вимог роботи.

Ефект новизни. Оцінюючи результати роботи, наприклад, за рік, перевіряючий керується результатами, отриманими протягом останнього кварталу.

Вплив терміну служби. Перевіряючий вважає, що досвідчений, що чудово зарекомендував себе співробітник адаптується до будь-яким новим аспектам роботи, тому не акцентує увагу на отриманих результатах.

Конкурентна оцінка. Перевіряючий пов'язує оцінку підлеглого з оцінкою керівництвом власних результатів, тому співробітник не може розраховувати на « обгін » начальника.

Помилки оцінювання, впливу яких в тій чи іншій мірі піддається кожна оцінює, ускладнюють, а іноді роблять неможливим поділ працівників на успішних і неуспішних. Крім того, ці помилки заважають порівнювати оцінки, отримані від різних експертів.

Більш високої якості оцінки персоналу можна домогтися, якщо розуміти не тільки витоки появи помилок оцінки, а й знати шляхи їх подолання. Один з підходів до подолання помилок оцінки полягає у вдосконаленні самої процедури оцінки. Наприклад, використання шкал оцінки з коментарями, точно описують відповідні прояви робочого поведінки або робочі навички, дозволяють зменшити вплив ефекту ореола, помилок високої вимогливості, поблажливості і центральної тенденції, оскільки при використанні цих шкал керівникам пропонуються конкретні приклади та зразки поведінки, відповідно до яких вони повинні оцінити роботу підлеглих.

Інший приклад надають помилки, викликані упередженістю або стереотипним мисленням керівника, що виробляє оцінку. Привід для прояву упередженості або стереотипізації оцінок можуть давати різні характеристики оцінюваних. Численними дослідженнями було показано, що серед таких характеристик частіше за інших дають про себе знати стать оцінюваного, національна приналежність, вік і зовнішня привабливість.

Підвищити об'єктивність результатів оцінки може залучення до цієї процедури в якості експертів поряд з безпосереднім керівником оцінюваного виконавця та інших працівників організації. Це можуть бути вищі керівники, фахівці служби кадрів, працівники з інших підрозділів і служб, з якими оцінюваному працівникові доводиться регулярно співпрацювати. Деякі фахівці вважають, що до процедури оцінки керівників можна залучати й їх підлеглих.

Перспективним підходом до подолання помилок при оцінці робочих показників є розвиток навичок оцінки у керівників і фахівців кадрових служб. Вони повинні вчитися правильному застосуванню методів оцінки, вчитися тому, як використовувати інформацію, отриману в результаті оцінки роботи персоналу. Велику допомогу в цьому може надати спеціальне навчання та тренінги, пропоновані деякими навчальними центрами.

Важливою умовою подолання негативних наслідків, пов'язаних з помилками оцінювання, є більш високий рівень знань і навиків керівника у галузі психології управління і в питаннях управління персоналом. Оцінка робочих показників - це лише один з інструментів, за допомогою яких керівник впливає на своїх підлеглих, щоб домогтися від них високих робочих результатів. Цей інструмент не можливо використовувати належним чином у відриві від усього комплексу завдань, що вирішуються щодо підлеглих.

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі. Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

-Якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;