Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Анализ действующей стратегии организации
Анализ действующей стратегии организации
Теоретические основы изучения проблемы метода сценариев при разработке управленческих решений. Технология принятия управленческих решений. Определение миссии и главных стратегических целей. Выбор типа стратегии и разработка плана ее реализации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.04.2014 |
| Размер файла | 4,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические основы изучения проблемы метода сценариев при разработке управленческих решений
1.1 Сущность и классификация управленческих решений
1.2 Технология принятия управленческих решений
1.3 Сущность и назначение сценарного метода. Определение сценария
1.4 Методика построения сценариев
2. Анализ действующей стратегии организации
2.1 Характеристика организации
2.2 Характеристика деятельности организации и ее деловое окружение
2.3 Анализ финансового состояния ООО "ОКТ"
2.4 Стратегический анализ деятельности
3. Использование метода сценариев при разработке управленческих решений
3.1 Определение миссии и главных стратегических целей
3.2 Построение дерева целей
3.3 Выбор типа стратегии и его обоснование
3.4 Разработка плана реализации стратегии
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
сценарий управленческий решение стратегия
Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях риска неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Целью работы является изучение проблемы использования метода сценариев при разработке управленческих решений. В данной работе следует раскрыть сущность метода сценариев, рассказать о его содержании, назначении, показать принцип построения сценария, указать на достоинства и недостатки данного метода социально-экономического прогнозирования.
Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:
- описать основы изучения проблемы метода сценариев при разработке управленческих решений;
- рассмотреть действующую стратегию принятия управленческих решений;
- разработать метод сценариев при разработке управленческих решений для данной компании.
Объект исследования: ООО "Объединенные крановые технологии". Предмет: управленческие решения данной организации.
Методологическую основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно-функционального.
1. Теоретические основы изучения проблемы метода сценариев при разработке управленческих решений
1.1 Сущность и классификация управленческих решений
Управленческое решение - это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [5, с. 122].
В учебной литературе встречаются различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.
Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ [5, с. 124]. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее [8, с. 33]. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками" [3, с. 54].
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
1.2 Технология принятия управленческих решений
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации [14, с. 81].
В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен:
- по инициативе аналитических служб предприятия;
- согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
- на основе решений руководителей данного уровня управления.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.4 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация [5, с. 137].
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы -- сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Рисунок 1.1 Технология принятия управленческого решения
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы) [16, с. 135].
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.
1.3 Сущность и назначение сценарного метода. Определение сценария
В содержательном плане сценарный метод представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.
Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического анализа с формальными методами исследований и широком применении новых информационных технологий. Особый аспект метода составляет организация человеко-машинного эксперимента на моделях социально-экономических систем.
Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, т.е. в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Как правило, пользуясь методом сценариев приходится отвечать на три основные группы вопросов [8, с. 93]:
- каковы тенденции того или иного конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?
- с какими проблемными ситуациями и "узкими" местами может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на прогнозируемое состояние системы?
- какие управленческие решения и в какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив этого решения?
Конкретная формулировка перечисленных вопросов в совокупности определяет целевую установку исследования и позволяет последовательно применять принцип цели в ходе прогнозных исследований.
Сценарный метод построен на понятийном терминологическом аппарате теории систем и системного анализа. Вместо с тем, он оперирует и рядом специальных понятий. Первым среди них является понятие "сценарий".
В контексте сценарного метода под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию исследуемой системы в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.
Из данного определения следует, что процесс построения сценария реализует все основные функции научного исследования - описательную, объяснительную и предсказательную - и в конечном итоге отражает достигнутый уровень эмпирических и теоретических знаний о прогнозируемой системе.
Сценарий является некоторой относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития. Которые чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: "Что может быть, если условия развития системы сложатся так… ?". Как известно, ничего другого о будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.
1.4 Методика построения сценариев
Процесс построения сценариев развития системы удобно разделить на два больших этапа - подготовительный, предсценарный этап и сценарный этап, где синтезируются и исследуются сценарии.
Предсценарный этап предназначен для содержательного и формального исследования и описания прогнозируемых процессов, построения моделей системы и подготовки всей необходимой информации для синтеза сценариев. Предсценарный этап должен выполнить описательную и объяснительную функции прогнозных исследований.
Исходным моментом организации процедуры прогнозирования является уяснение целей и формулировка задач исследования. Прежде всего, требуется четко определить, для чего делается прогноз, на какую глубину, на какие вопросы он должен отвечать и с какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано будущее состояние исследуемой системы в различных точках прогнозируемого периода. В качестве основы для определения требований к прогнозу выступает перечень управленческих решений, для обеспечения которых предназначен прогноз. Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или предполагают выбор стратегии развития системы [11, с. 77].
Следует отметить, что исходная гипотеза в приведенной структуре может быть разработана только при хорошем предварительном знакомстве исследователей с объектом прогнозирования. Если же этих знаний недостаточно, то обычно ограничиваются описанием структуры объекта и изложением идеи о механизме его функционирования и развития в общем виде, т.е. формируется грубое начальное приближение в итеративном процессе познания объекта и прогнозирования его эволюции. Содержание исходной гипотезы характеризует состояние знаний о рассматриваемой системе и отображает проблемные моменты, требующие разрешения в ходе прогнозных исследований. Анализ исходной гипотезы позволяет сформулировать основные задачи, решение которых составляет процесс прогнозирования. Помимо этого, исходная гипотеза содержит информацию, позволяющую приступить к непосредственному исследованию объекта путем построения его матричной формальной схемы.
Системное описание объекта начинается с его декомпозиции на элементы. В своем первоначальном виде структура изучаемой системы описывается в исходной гипотезе. В зависимости от степени изученности объекта декомпозиция осуществляется или с позиции эмпирических знаний и интуитивных представлений исследователя о механизме протекающих в нем процессов или основывается на систематизированной информации и научной теории. В реальных прогнозных исследованиях системы, как правило, имеют место оба случая, так как разные аспекты жизнедеятельности социальных объектов обычно бывают изучены неодинаково, а часть информации может вообще отсутствовать [18, с. 202]. Помимо прочего это происходит по той причине, что в конкретном прогнозе даже уже изученный объект представляется в новом ракурсе, определяемом специфическими целями прогноза. В соответствии с этими целями приходится иметь дело с такими структурными и функциональными срезами системы, которые чаще всего ранее не рассматривались. Исходная декомпозиция системы уточняется и детализируется в процессе исследования.
Далее, в соответствии с исходной гипотезой о функционировании прогнозируемой системы отбираются и фиксируются факторы, определяющие направление ее эволюции, т.е. возможность перехода из одного состояния в другие в принятой классификации состояний. По результатам этой работы строится матрица "состояния-факторы".
Все факторы делятся на внутренние и внешние, далее проводится классификация по группе факторов, которые в свою очередь делятся на конкретные факторы, составляющие в совокупности группу. За каждым фактором или группой факторов стоит какой-то конкретный объект или явление, которые являются или элементами рассматриваемой системы, или элементами системы более высокого порядка (внешней среды).
Это означает, что каждому содержанию матрицы "состояния-факторы" соответствует определенная декомпозиция прогнозируемой системы. Это обстоятельство позволяет проверить первоначально заданную в исходной гипотезе структуру системы и при необходимости скорректировать ее в соответствии с содержанием матрицы, или построить новую.
После того, как сформирована матрица и построена структура исследуемой системы, требуется выбрать минимальное число параметров, характеризующих состояние системы относительно целей прогнозирования. Эти параметры представляют собой язык формального описания системы как целостности. Параметры состояния системы могут иметь как количественную, так и качественную форму. В первом случае для каждого параметра выбирается минимальное число значений, характеризующих то или иное конкретное состояние системы по этому показателю. Значения, соответствующие каждому состоянию, обычно задаются числовыми интервалами и характеризуют необходимую точность измерения параметра. Если тот или иной параметр не измеряется количественно, его представляют шкалой количественных значений.
После того, как построены шкалы параметров состояния системы, по той же схеме определяются параметры, характеризующие факторы, и выбираются соответствующие шкалы их измерений. На этом завершается построение исходной матрицы "состояния-факторы" и начинается этап ее последовательного анализа и уточнения.
В классификации значений неконтролируемых сценарных параметров обычно удается выделить доминирующий класс, т.е. наиболее вероятные условия развития прогнозируемого объекта. Тогда траектория развития объекта как целостности при этих условиях принимается в качестве базового сценария [6, с. 101]. В противном случае, приходится строить несколько базовых сценариев и всю последующую процедуру проводить для каждого из них.
Результаты этого этапа служат основанием для построения формальной схемы прогнозируемого процесса и выбора в нем подпроцессов, для которых могут быть построены математические модели высшего уровня обобщения. Для этих моделей могут быть определены основные требования, форма и содержание входной и выходной информации, учитываемые факторы и т.д. Другими словами, результаты исследований на этом этапе позволяют приступить к разработке моделей высшего уровня многоуровневой системы моделей прогнозируемой системы. Здесь же может быть в первом приближении представлена структура системы моделей.
Все перечисленные результаты работы должны быть зафиксированы в виде рабочих документов, положения которых будут служить основанием для дальнейших исследований.
Следующим этапом в процедуре предсценарного исследования является разработка матриц "состояния-факторы" для элементов принятой декомпозиции прогнозируемой системы. Этот процесс, по существу, ничем не отличается от описанной процедуры для объекта в целом. Декомпозиция каждого элемента, т.е. представление его в виде подсистемы общей системы, и построение матрицы "состояния-факторы" осуществляются по уже рассмотренной схеме, но с учетом перечисленных выше результатов предыдущего этапа исследования. Структура каждого элемента и матрица "состояния-факторы" строятся с учетом синтезированной на предыдущем этапе иерархии факторов, т.е. матрица каждого элемента согласована "по вертикали" с матрицей высшего уровня описания системы по факторам и их показателям.
Принципиальной особенностью отношений между матрицей высшего уровня и матрицами элементов является то, что "выходы" одной матрицы являются "входом" в другие, т.е. состояние каждого элемента есть фактор внешний для связанных с ним элементов.
Построенная таим образом многоуровневая матричная формальная схема прогнозируемого процесса должна с помощью выбранной иерархии языков отражать с необходимой подробностью структуру и механизм функционирования и развития рассматриваемой системы. Схема в явном виде фиксирует все многообразие факторов, определяющих эволюцию системы и ее элементов и многообразие связей элементов между собой и окружающей средой [9, с. 81]. Это позволяет строить логически непротиворечивую цепь возможных событий при заданных значениях сценарных параметров, т.е. строить сценарии развития прогнозируемой системы. В терминах матричной формальной схемы, т.е. выбранной иерархии языков описания системы, представляется возможность интерпретации любых событий и проблемных ситуаций, могущих иметь место в процессе эволюции системы.
Сценарный этап. Построение сценариев развития системы как конечного результата прогнозирования представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой последовательности приемов и методов анализа. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, степени проработки на предсценарном этапе, наличия информационных технологий на базе ЭВМ, включающих математически модели и специальное математическое обеспечение для реализации эффективных человеко-машинных процедур, личных качеств членов коллектива и других факторов.
Сценарный этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на системе математических моделей. Целью расчетов является проверка содержательности базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев и выбор модельных базовых сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии и конкретные приемы и правила человеко-машинной процедуры построения и анализа сценариев на основе базового машинного сценария.
Расчеты удобно начинать снизу, т.е. на моделях нижнего уровня, и по мере отработки базовых сценариев элементов двигаться вверх по иерархии системы моделей [11, с. 89ш]. Этот процесс носит итеративный характер. Разработка базового сценария каждого элемента, подсистем и системы в целом сопровождается содержательной интерпретацией в рамках матричной формальной схемы количественных результатов расчетов с позиций принятой рабочей гипотезы.
На этом этапе уточняется и сама рабочая гипотеза. Моделирование базовых сценариев позволяет проверить рабочую гипотезу на логическую непротиворечивость и соответствие всем видам ограничений, а при необходимости внести в нее коррективы.
Таким образом, при постановке базовых сценариев на систему математических моделей происходит еще одна или несколько итераций уточнения рабочей гипотезы и более глубокое уяснение сущности прогнозируемых процессов на количественном уровне.
Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернатив развития рассматриваемой системы и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Другими словами, построение сценария представляет собой некоторую специально организованную человеко-машинную процедуру. Альтернативные варианты развития системы строятся на основе принятой рабочей гипотезы. Они интерпретируются на языках матричной формальной схемы и на входе в модели приобретают форму соответствующих значений фоновых переменных, сценарных и управляющих параметров. Модели дают количественную характеристику выдвигаемым альтернативам. Прежде всего альтернативы проверяются на допустимость по ограничениям и предельным значениям индикаторов состояния, а затем на соответствие целям развития прогнозируемой системы.
Последовательное сравнение выдвигаемых альтернатив обычно позволяет экспериментально определить основные тенденции развития и соответствующие им близкие к оптимальным траектории значений управляющих параметров.
Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект исследователя играют ведущую роль. Информация, генерируемая самим исследователем, получает с помощью моделей количественную оценку, а последующая интерпретация и уточнение альтернатив позволяют воссоздать возможный путь развития прогнозируемой системы.
Проблема определения соответствия между качественными и количественными характеристиками прогнозируемой системы решается в рамках общей процедуры построения сценариев. Определенные на каком-либо этапе этой процедуры диапазоны значений управляющих параметров системы могут уточняться, а иногда и полностью изменяться.
2. Анализ действующей стратегии организации
2.1 Характеристика организации
Рассмотрим предприятие Общество с Ограниченной Ответственностью "Объединенные Крановые Технологии" (далее ООО "ОКТ"), которое специализируется на изготовлении и установке мостовых, козловых кранов. Имеется значительный опыт в изготовлении подкрановых конструкций, крановых эстакад, строительстве ангаров предусматривающих наличие крана.
Адрес:г. Пермь,ул. Куйбышева д. 2.
Телефон: (342) 211-09-09.
Факс: (342) 211-09-08.
E-mail: kolesnikov@krantehpto.ru, http://krantehpto.ru.
Место нахождения общества: 614014, г. Пермь, ул. Волгоградская, 8.
Общество создано с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей общества в необходимых видах продукции (работ, услуг), привлечения в экономику России передовых достижений в области науки и техники, производства и сбыта товаров народного потребления. Научно-технического и культурно-бытового назначения, роста материального благосостояния своих работников, обеспечения занятости населения, развития творческой активности населения, а также продвижения российских товаров и услуг на мировой рынок.
В 21.04.2009 - 23.04.2009 Предприятие приняло участие в ЧЕТВЕРТОЙ ОБЪЕДИНЕННОЙ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ВЫСТАВКЕ ПОДЪЁМНО-ТРАНСПОРТНОГО ОБОРУДОВАНИЯ "КРАНЭКСПО" в Москве совместно с "Элмот".
Штат предприятия составляет 21 человек. Данная численность предприятия в этом конкретном случае позволяет выполнять требования клиентов максимально эффективно и позволяет поддерживать работоспособность фирмы.
Основным учредительным документом является Устав ООО "ОКТ", в котором определены общие положения, цели, задачи, права и обязанности акционеров, управление обществом, распоряжение имуществом. Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностные инструкции.
Высшим органом управления Общества является его единственный участник (директор). Руководство деятельностью предприятия он осуществляет на основе принципа единоначалия. Он представляет интересы ООО "ОКТ" во всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные счета и другие счета предприятия, заключает договора. Директор издает приказы о назначении на должности работников, их переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством. В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию и ревизионной комиссии.
2.2 Характеристика деятельности организации и ее деловое окружение
Компания "ОКТ" осуществляет сбытовую деятельность под торговой маркой "Навигатор" мостовых, козловых кранов общепромышленного исполнения до 32 т., а так же кранов мостовых однобалочных ВЗИ исполнения г/п до 16,0 т, кранов консольных до 10 тонн.
Компания "ОКТ" готовы предложить предприятию:
- гибкое ценообразование;
- различные варианты оплаты;
- высокое качество, соответствующее ГОСТам, сертификатам, правилам изготовления ПБ 10-382-00;
- комплексный подход (изготовление, доставка, монтаж, пуско-наладочные работы, сервисное обслуживание).
Учитывая, что номенклатура ГПО составляет достаточно широкий спектр, предприятие также тесно сотрудничает с ведущими заводами-изготовителями России, Европейскими производителями и готово предложить на выгодных условиях оборудование следующей номенклатуры:
- тали электрические ручные, общепромышленного исполнения и ВЗИ;
- краны мостовые РУЧНЫЕ общепромышленного исполнения и ВЗИ;
- лебедки электрические, ручные, краны малой механизации, краны-штабелеры;
- широкий перечень кранового оборудования (эл.двигатели, редукторы, мотор-редукторы, крановые тормоза, гидротолкатели, системы радиоуправления, низковольтная аппаратура);
- вентиляционное оборудование.
Специалисты компании всегда готовы оказать помощь в выборе оборудования принятии технического решения.
ООО "ОКТ" является в большей степени инжиниринговым предприятием. Наиболее вероятный потребитель продукции - предприятия малого и среднего бизнеса, где вопросы приобретения, установки и дальнейшей эксплуатации оборудования находятся в одних руках и большую роль играет соотношение цена - качество - техническое обеспечение оборудования. Клиенты предприятия: корпорация "БЕТОКАМ" "ПЕРМТРАНСЖЕЛЕЗОБЕТОН", ЗАО "НОВОМЕТ-ПЕРМЬ" г. Пермь, ЗАО "ПЕРМСКАЯ КОМПАНИЯ НЕФТЯНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ" г. Пермь, ООО "ПРИВОД НЕФТЕСЕРВИС" Пермский Край, п. Полазна, ТОО "АКТАУСКАЯ НЕФТЯНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КОМПАНИЯ" республика Казахстан, ООО "Синергия-Лидер" г. Пермь, Югорское РНУ г. Югорс, ХМАО, ООО "БИТТЕХНИКА" г. Пермь, ООО Завод энергетического машиностроения "Пермэнергокомплект", ООО "РАР" г. Пермь, ОО "Рекон Строй" г. Пермь, "КВИН" г. Пермь, ООО "ЮНИОН-9" г. Москва, ООО "КАМОС-Лайн" г. Пермь, аэропорт города Советский, ХМАО, НПО "Барс" г. Челябинск, "ДЖИ-Эм АВТОВАЗ" г. Тальятти, Чернушинское Управление по ремонту скважин г. Чернушка, "Крестьянский дом" г. Пермь, "НИИБТ" г. Пермь, АО "Проминтех" г. Пермь.
Проведем анализ сильных и слабых сторон компании и сравнительную оценку некоторых конкурентов предприятия.
Анализируя по данным таблиц позиции главных конкурентов, сильные и слабые стороны предприятия по факторам, определяющим успех, приходим к выводу, что по продаже кранов в Перми исследуемая фирма занимает одну из ведущих позиций.
Таблица 1
Анализ сильных и слабых сторон
|
Кривая сильных и слабых сторон (по продаже кранов - *, по сервисному обслуживанию - х) |
|||||||||||
|
Факторы, определяющие успех |
Оценка |
||||||||||
|
Плохо |
Посредственно |
Хорошо |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||
|
Степень известности / "имидж" |
X |
* |
|||||||||
|
Положительные отзывы, рекомендации |
* |
X |
|||||||||
|
Уровень качества |
* |
X |
|||||||||
|
Методы сбыта |
*X |
||||||||||
|
Организация сбыта |
* |
X |
|||||||||
|
Коммуникационная политика |
*X |
||||||||||
|
Сервисные услуги |
X |
* |
|||||||||
|
Покупательский потенциал |
* |
X |
|||||||||
|
Персонал |
* |
X |
|||||||||
|
Местонахождение |
* |
X |
|||||||||
|
Уровень расходов |
* |
X |
|||||||||
|
Система руководства |
*X |
||||||||||
|
Финансовый потенциал |
* |
X |
- ООО "Пермьтяж" - 20% рынка; предприятие создано на 1-2 года раньше, захватило определенный сектор рынка, имеет широкий ассортимент, низкие цены;
- ООО "Тяжстройинвест" - 35% рынка; широкий ассортимент и низкие цены;
- ООО "Комус" (московская фирма) - торгует преимущественно дорогим импортным оборудованием высокого качества - занимает 10% рынка;
- ООО "ОКТ" занимает 35% рынка.
Для того чтобы оценить свои возможности в дальнейшей конкуренции заполним таблицу показателей конкурентоспособности предприятий "ОКТ", ООО "Пермьтяж", ООО "Тяжстройинвест".
Таблица 2
Сравнительная оценка основных конкурентов
|
№ |
Критерии и оценки |
Весомость (важность) показателе й (5,4,3,2,1) |
Оценка уровняконкурентоспособности поотдельномупоказателю(5,4,3,2,1) |
Расчет (п.3*п.4) |
Расчет коэффициента конкурентноспособности |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||||||
|
1. |
Политика фирмы |
5 |
4 |
5 |
5 |
20 |
25 |
25 |
0,8 |
0,8 |
|
|
2. |
Имидж фирмы |
4 |
5 |
4 |
5 |
20 |
16 |
20 |
1,25 |
1 |
|
|
3. |
Доля рынка |
5 |
4 |
5 |
5 |
20 |
25 |
25 |
0,8 |
0,8 |
|
|
4. |
Концепция |
3 |
4 |
4 |
4 |
12 |
12 |
12 |
1 |
1 |
|
|
5. |
Качество |
5 |
5 |
4 |
5 |
25 |
20 |
25 |
1,25 |
1 |
|
|
6. |
Номенклатура |
5 |
4 |
3 |
5 |
20 |
15 |
25 |
1,33 |
0,8 |
|
|
7. |
Мощность Производ. базы поставщика-производителя |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
|
8. |
Инновационная политика |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
|
9. |
Цена |
4 |
4 |
5 |
4 |
16 |
20 |
16 |
0,8 |
1 |
|
|
10. |
Финансы |
5 |
4 |
4 |
5 |
20 |
20 |
25 |
1 |
0,8 |
|
|
11. |
Маркетинговые исследования |
5 |
2 |
4 |
4 |
10 |
20 |
20 |
0,5 |
0,5 |
|
|
12. |
Предпродажная подготовка |
4 |
4 |
4 |
4 |
16 |
16 |
16 |
1 |
1 |
|
|
13. |
Сбыт |
4 |
4 |
5 |
5 |
16 |
20 |
20 |
0,8 |
0,8 |
|
|
14. |
СТИС |
5 |
3 |
4 |
5 |
15 |
15 |
25 |
1 |
0,6 |
|
|
15. |
Реклама |
4 |
2 |
4 |
5 |
8 |
16 |
20 |
0,5 |
0,4 |
|
|
16. |
Послепродажное обслуживание |
3 |
3 |
3 |
3 |
9 |
9 |
9 |
1 |
1 |
|
|
ИТОГО |
239 |
286 |
315 |
||||||||
|
17. |
Общий уровень конкурентоспособности ~(к максимально возможной оценке) 400 баллов |
0,65 |
0,71 |
0,79 |
0,84 |
0,76 |
Согласно данным из таблицы 2 общий уровень конкурентоспособности предприятия по продаже кранов находится на уровне ниже обоих основных конкурентов свыше 20%, что говорит об уровне ниже среднего на конкурентном рыночном сегменте.
Анализируя коэффициенты конкурентоспособности фирмы по отношению к конкуренту ООО "Пермьтяж", видим силу в: имидже, качестве, номенклатуре; слабость в: политике фирмы, доле рынка, цене, маркетинговых исследованиях, сбыте, рекламе. По отношению к конкуренту "Тяжстройинвест" слабость фирмы в: политике фирмы, доле рынка, номенклатуре, финансах, маркетинговых исследованиях, рекламе, сбыте, СТИС.
Но чтобы точнее выявить силу конкурентов и обнаружить свои сравнительные преимущества, на основании которых мы будем строить свою стратегию, необходимо получить данные о других аспектах деятельности конкурентов: их финансовом положении, целях на конкретном рынке, об особенностях управления.. Необходимо также знать имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы, в чем она выражается, на каких покупателей ориентируется, в какие сферы они планируют внедриться в будущем, какие виды дополнительных услуг предлагают и т.д.
Проведем стратегический анализ предприятия используя STEP и SWOT-анализ (табл. 3, табл. 4).
Таблица 3
STEP-анализ положения предприятия ООО "ОКТ"
|
Социальная среда (S) |
Экономическая среда (Е) |
|
Улучшается уровень качества жизниПотребительские предпочтения истереотипыСтруктура доходов населения |
Темпы роста рублевой инфляцииДинамика ставки рефинансированияФинансовая системаНалоговая системаОсновные внешние издержки предприятияУровень занятости населенияЭкономическая стратегия и текущая политика п\п |
|
|
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие: |
|
|
Сейчас уровень жизни населения растет, увеличиваются и доходы населения - это положительно влияет на предприятие. В связи с ростом благосостояния меняются и предпочтения и стереотипы. |
Налоговая система, темпы роста инфляции, динамика ставки рефинансирования и основные внешние издержки предприятия отрицательно сказываются на работе предприятия, т.к. все это уменьшает доходы предприятия Текущая политика, финансовая система влияют положительно |
|
|
Технологическая среда (Т) |
Политическая среда (Р) |
|
Уровень компьютеризацииУровень качества продукцииВыход на новый отраслевой рынокТехнологические сдвиги на отраслевом рынке |
Стабильность политической властиТрудовые конфликтыИнтеграция РФ и РБ в глобальную экономикуЗащита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов. |
|
|
Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие: |
|
|
Все факторы влияют на предприятие положительно, т.к. это приводит к увеличению спроса на продукцию, но в то же время это способствует появлению, альтернативных товаров/услуг таких как Интернет, электр почта, ноутбук, электр органайзер и т.д. |
Стабильность политической власти влияет и положительно и отрицательно, интеграция РФ и РБ в глобальную экономику, защита прав собственников, отечественных и иностранных инвесторов является положительным факторов для п/п. Трудовые конфликты влияют отрицательно. |
Таблица 4
SWOT-анализ предприятия ООО "ОКТ"
Сильные стороны (s)1. низкие издержки2. гибкая система оплаты3. хорошая репутация |
Слабые стороны (w)1.отсутствие маркетинговойстратегии2. текучка персонала3. падение объемов продаж |
||
Возможности (s)1. выход на другие рынки (соседние регионы)2. уменьшение ставки рефинансирования З.облегчение условий по предоставлению кредитов4.потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу отечественного оборудования высокого качества |
Поле "Сила -возможности":1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения |
Поле "Слабость -возможности":1. разработать маркетинговую стратегию, п/п2. разработать систему мотивации персонала.3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию |
|
Угрозы (Т)1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль)2. увеличение ставки рефинансирования3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке |
Поле "Сила - угрозы":1. оптимизация налогового планирования2. диверсификация бизнеса |
Поле "Слабость - угрозы":1. оптимизировать издержки - дать рекламу - уменьшить налог на прибыль2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредитЗ.пересмотреть политику мотивации по персоналу |
Рисунок. 2.1 Многоугольник конкурентоспособности предприятия
Политика фирмы; 2. Имидж фирмы; 3. Доля рынка; 4. Конкуренция продукта; 5. Качество; 6. Номенклатура ассортимента; 7. Мощность производственной базы поставщиков; 8. Инновационный потенциал; 9. Цена; 10. Финансы; 11. Маркетинговые исследования; 12. Предпродажная подготовка; 13. Сбыт; 14. СТИС; 15. Реклама; 16. Послепродажное обслуживание.
Критерии оценки:
5 баллов - высшая оценка (лидерство по показателю);
4 балла - хорошая оценка (борьба за лидерство по показателю);
3 балла - средняя оценка (борьба за сохранение позиций);
2 балла - плохая оценка (аутсайдер);
1 балл - данный фактор практически отсутствует.
Анализируя многоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджу фирмы, качеству продукции, цене и финансовому положению предприятия. В то же время можно отметить низкий уровень по проведению маркетинговых исследований, предпродажная подготовка, стимулирование сбыта и послепродажное обслуживание. В то же время стабильное положение можно отметить по таким направлениям как занимаемая доля рынка, ассортимент товара и мощности производственной базы.
После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции планов на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия.
2.3 Анализ финансового состояния ООО "ОКТ"
Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.
Субъектами анализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно, заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам - целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам - выгодность помещения в предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.
Вторая группа пользователей финансовой отчетности - это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.
В определенных случаях для реализации целей финансового анализа бывает недостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группы пользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекать дополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем не менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным источником внешнего финансового анализа.
Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:
- анализа финансовых результатов деятельности предприятия;
- анализа финансовых показателей;
- анализа финансово-хозяйственной деятельности.
Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании. Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу.
Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.
Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за период с 2008 по 2010 год.
В 2008 - чистая прибыль - 31000 руб., выручка - 4946000 руб производственная себестоимость реализованной продукции (единственного поставщика оборудования ООО "Навигатор") составляет 91,98% в выручке; валовая прибыль 125000 руб. или 8,02% от выручки.; вся чист; прибыль, а именно 19000 руб, реинвестируется в производство.
В 2009 - увеличение чистой прибыли до 1015000 руб. по сравнению с 2008, что связано с уменьшением коммерческих расходов. При том что выручка выросла до 25096000 руб, производственная себестоимость реализованной продукции составляет 93,94% в выручке, которая в долевом соотношении к выручке выросла на 2%; валовая прибыль 1489000 руб. или 6,06% от выручки снизилась в долевом соотношении на 2% за счет сокращения коммерческих расходов на 3,3%; вся чистая прибыль, а именно 60000 руб. или 1,1% от выручки реинвестируется в производство.
В 2010 - убыток 536 руб., что связано с ростом себестоимости на 5,4%, выручка - упала по сравнению с 2009 в 5 раз и составила 5583000 руб., валовая прибыль - 39000 руб.
Вывод: в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации к концу 2008, а затем рост к началу 2009, но параллельно происходит скачок по себестоимости. Как следствие мы получаем убыток уже в 2010 г. В 2009 за счет резкого снижения коммерческих расходов на 6% происходит рост по прибыли.
Возможные причины этого явления: появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.
Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.
Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.
Показатели ликвидности ООО "ОКТ" представлены в таблице 5.
Таблица 5
Коэффициенты ликвидности
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
Текущие активы |
14971 |
9044 |
6122 |
|
|
Текущие обязательства |
0 |
3000 |
2200 |
|
|
Коэффициент общей ликвидности норма 1-2 |
1,32 |
1,34 |
1,20 |
|
|
Денежные средства |
656 |
0 |
74 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
0 |
0 |
0 |
|
|
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев |
2149 |
2895 |
804 |
|
|
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности норма 0.3 -1 |
0,59 |
0,79 |
0,65 |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности норма 0.2-0.5 |
0,019 |
0,011 |
0,004 |
|
|
Индекс Альтмана норма >2.67 |
1,99 |
3,16 |
2,76 |
За период с 2008 по 2009 показателя общей ликвидности с остается почти таким же, наблюдается небольшой рост 1,32 до 1,34 за счет более уменьшения денежных средств и готовой продукции, а также за счет уменьшения кредиторской задолженности. К 2010 - происходит снижение показателя до 1,2. Снижение показателя говорит об увеличении риска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и снижения реального уровня платежеспособности.
Такая же тенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности - рост с 0,59 до 0,79 за счет более интенсивного роста дебиторской задолженности, чем текущих обязательств и; 2010 - снижение значения показателя быстрой ликвидности до 0,65 за счет более интенсивного роста текущих обязательств. В связи с тем, что величина запасов в активе велика, коэффициенты быстрой ликвидности намного ниже (почти в два раза) коэффициентов общей ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности достаточно невысокий к концу 2008 и 2009 - 0,019 и 0,011 соответственно. В 2009 это объясняется резким снижение денежных средств. Хотя к 2010 значение этих элементов резко падает; а текущие обязательства напротив растут, что объясняет также низкое значение показателя абсолютной ликвидности - 0,004.
Таблица 6
Коэффициенты финансовой устойчивости
|
Показатели |
2008 |
2009 |
2010 |
|
|
Коэффициент финансирования |
0,33 |
0,35 |
0,20 |
|
|
Коэффициент автономии собственных средств |
0,25 |
0,26 |
0,17 |
|
|
Коэффициент маневренности собственных средств |
0,99 |
0,99 |
0,99 |
Коэффициент финансирования постепенно увеличивается в течение периода 2008-2009 с 0,33 до 0,35 за счет роста собственных средств и сокращение заемных; только к 2010 коэффициент падает до 0,2 в связи с увеличением заемных средств, правда в дальнейшем опять наблюдаем рост до 0,38 за счет снижения заемных средств.
Коэффициент автономии собственных средств, отражая тенденцию изменения собственных средств в активах, остается без значительных изменений 0,25 (2008), 0,26 (2009), 0,17 (2010).
Подобные документы
Сущность и классификация управленческих решений, их структура и предъявляемые требования, ответственность при разработке и реализации. Основные условия обеспечения эффективности управленческих решений, особенности использования метода сценариев.
курсовая работа [42,6 K], добавлен 19.11.2014Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.
курсовая работа [51,8 K], добавлен 02.03.2014Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
курсовая работа [236,1 K], добавлен 22.12.2014Решение как выбор одной из существующих в данный момент альтернатив. Особенности принятия управленческих решений: основные правила, составные элементы. Метод сценариев как практическая реализация принципа последовательного разрешения неопределенности.
курсовая работа [599,8 K], добавлен 26.12.2012Управленческое решение — выбор альтернативы руководителем, направленной на достижение стратегических и тактических целей организации. Процесс принятия управленческих решений: принципы, этапы, методы, их классификация и специфика применения в России.
курсовая работа [66,5 K], добавлен 13.05.2014Исследование теории стратегического планирования и управления. Изучение основных принципов диалектики, на которых базируется анализ. Обзор требований к качеству управленческих решений. Характеристика особенностей выбора, оценки и реализации стратегии.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 10.02.2013Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка направлений реализации стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности.
курсовая работа [266,2 K], добавлен 23.04.2020Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат [115,7 K], добавлен 11.10.2013Организационная структура предприятия. Разработка эффективных технологий в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений и выработка рекомендаций по их совершенствованию. Зарубежный опыт организации и контроля управленческих решений.
курсовая работа [74,6 K], добавлен 16.11.2019Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений. Функции и основные формы их реализации. Краткая характеристика ООО "Загородный клуб "Аут". Анализ проблем организации управления на предприятии. Основные этапы принятия стратегических решений.
курсовая работа [46,7 K], добавлен 16.11.2012
