Контроллинг – система управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Тема: Контроллинг - система управления предприятием

Содержание

Введение

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

1.1 Предпосылки создания контроллинга на предприятии

1.2 Информационная поддержка контроллинга

2. Сущность оперативного и стратегического контролинга

2.1 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга

2.2 Структура и состав службы контроллинга

3. Виды учета и отчетности в контроллинге

Заключение

Литература

Введение

В современных условиях процесс управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам, в первую очередь, относятся быстро изменяющаяся экономическая ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая в последнее время чаще всего является неопределенной. Условия неопределенности связанны с недостаточностью и неполнотой информации для оперативного управления предприятием.

Поэтому необходим некий инструмент, который позволит:

- своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

- верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

- выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

- обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

- прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех или иных управленческих воздействий, или тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Для решения вышеописанных задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование такого инструмента, как контроллинг.

Контроллинг - инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием.

Предметом изучения является концепция информации и управления, которая имеет все характеристики учетно-аналитической системы и реализует синтез отдельных элементов бухгалтерского, оперативно-технического учета, анализа, контроля и планирования.

Объектом исследования является организация (предприятие), осуществляющая управленческий учет (контроллинг).

Цель работы: определить какую роль играет контроллинг в системе управления предприятием.(1)

контроллинг оперативный стратегический

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Искусство экономического управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты - результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей и, прежде всего, получение желаемой прибыли. Контроллинг - механизм этого искусства, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Такое внимание к контроллингу объясняется тем, что он надежно ориентирует предприятие в рыночных отношениях по сравнению с прежними системами планирования и учета.

1.1 Предпосылки создания контроллинга на предприятии

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обусловлено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, технологии организация производства фирмы становится все более наукоемкой. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия капитальных вложений. В результате ему все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом.(15)

Другая сложность заключалась в изменении технологии принятия решения. В начале XX в., когда происходили рост фирм и усложнение их производства, управленческий аппарат (персонал), именуемый «штаб», также приобретал все большую численность и знания. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений.

Во второй половине XX в. ситуация быстро поменялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у руководства фирмы, - это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входящую информацию для принятия решения, а экономисты-математики проводят анализ альтернативных решений.

Довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений, систему, которая управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т.е. на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управляющих делами, а системное, комплексное решение проблем.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг (от англ. To control - контролировать) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер - руководитель службы контроллинга.

По аналогии с одинаковым звучанием слова в русском языке «контроль» напрашивается вывод о том, что контроллинг, возможно, представляет собой систему контроля, а контроллер следит за состоянием экономики и финансов предприятия.

Частично это так, но далеко не полностью, хотя первоначальное понятие контроллинга объединило совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Содержание контроллинга и работа контроллера не исчерпываются на сегодня только этими функциями в том объеме, в котором мы привыкли их видеть: они значительно шире и разнообразнее.

Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.(13)

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

- отсутствие согласования целей;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по следующим направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Направления и проблемы, наблюдаемые по приведенным ниже направлениям без внедрения системы контроллинга:

1. Организация.

- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

- сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженность отдельных подразделений;

2. Продукция:

- устаревшие модели и номенклатура продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

- плохие перспективы выпускаемой продукции.

3. Закупки:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

- необоснованно большие запасы материалов на складе.

4. Персонал:

- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

5. Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

6. Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

- ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

- отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Из выше перечисленных факторов видна необходимость, внедрения контроллинга как элемента управления организацией.(14)

1.2 Информационная поддержка контроллинга

Обоснование необходимости применения современных информационных технологий в системе контроллинга.

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Требования, предъявляемые к информации:

своевременность;

достоверность;

информация должна быть релевантна;

полнота информации;

полезность;

понятность;

регулярность поступления.

Информация позволяет:

установить стратегические цели предприятия;

установить стратегические задачи предприятия;

принимать обоснованные управленческие решения;

координировать действия разрозненных подразделений.

Контроллинг как система управления будущим. Система поддержки принятия решений. Цель разработки и внедрения системы поддержки принятия решений. Основа системы поддержки принятия решений:

доставка данных и информации из внутренних и из внешних источников;

управление данными и информацией;

представление информации в виде диаграмм, графиков и т.д.;

анализ и синтез финансовой и экономической информации.

Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статического анализа, прогноза финансовых и экономических показателей.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.(11)

Внешняя деловая среда (макросреда) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

экономические потоки информации;

политические потоки информации;

конкурентные потоки информации;

международные потоки информации;

технологические потоки информации;

рыночные потоки информации;

социальные потоки информации.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

система внутрифирменного документооборота;

документы из электронных хранилищ;

документы на бумажных носителях;

транзакционные системы.

Три информационные роли руководителя:

приемник информации;

распространитель информации;

представитель во внешнем мире.

В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т.д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы.(12)

Бумажные носители информации в настоящее время не популярны и служат некой преградой на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения, анализа и представления информации для подготовки управленческих решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия. Создание системы информационной поддержки предприятия для службы контроллинга является первостепенной задачей, поскольку именно на ее основе она сможет помочь руководству в процессе принятия управленческого решения.

Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.(4)

Основой такой системы являются:

доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;

формирование во взаимодействии с руководством системы информационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов. Концептуально решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным и информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

При этом необходимо обеспечить:

доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;

управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;

хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели «что..., если...»;

анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;

представление информации в виде диаграмм, графиков и географических карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.

Таким образом, целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация - главный ресурс роста производительности предприятия. Информация позволяет:

устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды. Далее рассмотрим потоки информации. А.М. Карминский и П.В. Нестеров в своей книге «Информатизация бизнеса» выделяют четыре потока информации: два внешних и два внутренних.(2)

Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды, влияющим на цели организации, относятся:

поставщики;

материалы;

капитал;

трудовые ресурсы;

государственные органы;

законы;

потребители;

конкуренты;

технология;

состояние экономики;

социокультурные факторы;

политические факторы;

отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

В качестве внутренних источников информации могут выступать:

транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств;

система внутрифирменного электронного документооборота;

документы из электронных хранилищ;

документы на бумажных носителях.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.(3)

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

- стратегический контроллинг;

- оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль». Наиболее известными являются следующие инструменты: GAP-анализ, Портфолио-анализ, CVP-анализ (Cost-Volume-Profit),АВС-анализ ,Планирование потребности в материалах, Финансовый анализ показателей деятельности, Статические и динамические методы инвестиционных расчетов, Бюджетирование, Функционально-стоимостной анализ.(3)

Оперативный контроллинг в свою очередь подразделяется на: финансовый и организационный контроллинг. Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. А также инструменты финансового контроллинга, не получившие широкой известности: Анализ потоков платежей (КФ-анализ), Анализ работающего капитала ( Woking Capital), Финансовая "паутина, Баланс движения средств и финансовый план.

Организационный контроллинг - это формализованный процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Таким образом можно сделать вывод о том, что основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются: контроллинг планирование учет отчетность

анализ внешней и внутренней среды;

анализ конкуренции;

анализ ключевых факторов успеха;

формирование портфеля стратегий;

анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

анализ цепочки ценностей;

анализ стратегического позиционирования;

анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

Матричные аналитические инструменты.

Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

Принципы управления спросом и предложением.

Принципы финансовой оценки стратегических планов.

Сценарный анализ.

Функционально-стоимостной анализ.

Стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.(1)

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов).

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit).

АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход (не путать с функционально-стоимостным анализом).

Планирование потребности в материалах.

Финансовый анализ показателей деятельности.

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

Бюджетирование.

Функционально-стоимостной анализ.

Итак, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга.

2.1 Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления экономической системой на достижение всех целей.(10) Контролинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контролинга и оперативного контроллинга. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у неё преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информации, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Старегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга . т. е. ставит нормативные рамки. Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и \ или прибыли. Оперативный контролинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы, то стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Сущность стратегического планирования состоит в том. чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей. Оно должно представлять собой по возможности одновременное планирование программы и потенциала и должно проводиться в координации с другими плановыми комплексами, особенно со сводным технико - экономическим и финансовым планированием. В ходе стратегического планирования на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы продуктово - ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала, необходимого для производства и реализации продукции. Планирование программы и потенциала образуют ядро стратегического планирования . Центральным пунктом стратегического планирования являются разработка стратегий - принципиальных способов действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития организации. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всей организации, так и её функциональных подразделений. При этом стратегия может строиться на уже ранее поставленных генеральных целях, или постановка целей может входить в процесс разработки стратегии. Различают стратегии полей бизнеса функциональных сфер деятельности и региональные стратегии, а также организационные стратегии и стратегии (системы) управления. Программа и потенциал планируются при помощи процессов (операций, мероприятий). Операции в большей части случаев проводятся в форме проектов или специфических мероприятий функциональных сфер деятельности. (6)Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития организации и инновационным планированием. Оно носит долгосрочный характер. Процесс стратегического планирования моно разбить на следующие фазы: 1) поиск и формулирование стратегической цели; 2) оформление и оценка стратегии; 3) принятие стратегического решения. Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, её внедрение и реализацию. При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: 1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха; 2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; 3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин; 4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха; 5) фиксация отклонений и анализ причин отклонений; 6) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса. Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели организации. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз: - формирования контролируемых величин; - проведения контрольной оценки; - принятия решения по результатам стратегического контроля . Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь стратегическое информационное обеспечение - систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне организации, т. е. в окружающем мире, так и внутри неё. Внешние индикаторы должны информировать об экономичексих, социальных, политических , технологических и экологических тенденциях. Внутренние индикаторы, представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии», а также прогнозировать кризисные ситуации в организации или в отдельных сферах деятельности. В задачу стратегического контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения и тенденций факторов, способных принести организации при их развитии, как выгоду, так и ущерб. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. Относительно разграничения задач контроллинга и стратегического планирования и контроля мнения ученых различны. Контроллинг в своей функции подготовки стратегических решений и стратегического планирования определяется как стратегический контроллинг. К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 1) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 2) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; 3) участие в постановке стратегических целей; 4) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; 5) мониторинг системы стратегических индикаторов \ показателей, в том числе отдельно во внешней и внутренней среде; 6) контроль процесса реализации общей стратегии; 7) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. В организации функции стратегического контроллинга оптимально могут быть распределены по различным её подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, могут решаться и осуществляться отделом контроллинга и \ или отделом стратегического развития. Главным стратегическим контролером в условиях стратегического менеджмента может являться первый менеджер организации и \ или высший коллегиальный орган управления организации, который представляет интересы её собственника, или коммерческий директор.

Выбор стратегии определяется следующими факторами:

1) особенности компании;

2) тип синергии (модульная , последовательная, взаимная);

3) тип ресурсов (соотношение «hard» и « soft» ресурсов);

4) величина излишних ресурсов;

5) особенности окружения;

6) степень неопределенности на рынке (неопределенность, связанная с технологией \ продуктом; неопределенность, связанная с клиентами);

7) уровень конкуренции (наличие претендентов на поглощение компании).

Тип синергии.(7)

Компании, вступающие в альянс, могут получить три типа синергии за счет совместного использования общих ресурсов:

1) модульная синергия. Каждая компания управляет своими ресурсами независимо от партнера. Партнеры объединяют результаты своей деятельности для получения большей прибыли. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - альянс без участия в уставном капитале друг друга;

2) последовательная синергия. Одна компания передает результаты своей деятельности другой по цепочке ценности. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - строгий контроль за тем, чтобы передача результатов между компаниями проходила гладко. Это возможно при условии заключения тщательно прописанного договора или альянса с участием сторон в уставном капитале;

3) взаимная синергия. Компании тесно сотрудничают и интенсивно обмениваются знаниями в ходе выполнения производственных задач. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - поглощение (слияние). Тип ресурсов.

Стратегия сотрудничества между компаниями зависит от ресурсов, за счет объединения которых предполагается получить синергетический эффект:

1) hard (жесткие) ресурсы легче оценить. Синергетический эффект от объединения «жестких» ресурсов может быть достигнут относительно быстро. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - поглощение (слияние);

2) soft («мягкие») ресурсы - персонал.

Работники поглощаемых компаний обычно становятся неэффективными по причинам, связанным с проблемами совместимости культур двух компаний. Наиболее подходящая стратегия сотрудничества - альянс с участием в уставном капитале. Излишние ресурсы. Компании должны оценить величину излишних ресурсов, которые могут образоваться при объединении их усилий. Они могут их использовать для получения экономии на масштабе операций либо избавиться от них и таким образом уменьшит свои затраты. В случае большого количества излишних ресурсов оптимальная стратегия - поглощение ( слияние). Это даст менеджерам новой компании возможность легко от них избавиться. Степень неопределенности на рынке.(8)

Компании должны рассмотреть два элемента неопределенности на рынке:

1) неопределенность, связанная с технологией или продуктом потенциального партнера. Будет ли работать изделие \ услуга? Является ли оно \ она боле совершенным по сравнению с существующими и потенциальными конкурентами;

2) неопределенность, связанная с клиентами. Будут ли потребители использовать данную технологию, продукт или услугу?

Через какое время они получат широкое признание на рынке? Когда результат сотрудничества в высокой или средней степени на определен, наиболее подходящая стратегия - альянс с участием или без участия в уставном капитале. Такая стратегия ограничивает риск компании по сравнению со стратегией поглощения. На данном этапе бизнес - планирования компания должна проверить, есть ли еще претенденты на поглощение её потенциального партнера. Если есть несколько претендентов, то компания может быть вынуждена поглотить фирму, чтобы пресечь аналогичные попытки со стороны конкурентов. Однако следует избегать поглощения, когда высока степень неопределенности в бизнесе. Напротив, компания должна вести переговоры о заключении альянса, который бы позволил получить контрольный пакет фирмы в будущем, когда неопределенность уменьшится. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в организации при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. Оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществимым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируют программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным.

Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками:

1) влияют на величину активов и показатели успеха организации;

2) требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации;

3) могут приниматься на высшем, среднем и низшем уровнях управления;

4) действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто;

5) должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.(5)

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части и оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей. Использование методов контроллинга помогает решить эту проблему. Оперативное планирование в контроллинге заключается в разработке системы бюджетов. Ядро системы оперативного планирования составляют сметы (плановые расчеты результата по продуктам). В принятой системе планирования затрат в контроллинге каждая смета, структурированная по элементам и местам возникновения затрат, одновременно служит инструкцией по распределению фактических затрат, поскольку только таким образом обеспечивается сопоставление плановых и фактических показателей. Следовательно, если ядро оперативного планирования на предприятии - это плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые - путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом. В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии. Диспозитовное планирование - это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления. При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям ( а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планирования может выясняться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Основной инструмент диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т. е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют ли потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников.

К диспозитивному планированию относится:

1) регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов;

2) текущий (еженедельный или ежемесячный ) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом;

3) регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках.(5)

2.2 Структура и состав службы контроллинга

В небольших фирмах (а также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.

На более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.

Матричная структура слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.

Служба контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике), поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от других начальников других финансово-экономических служб.

По приказу генерального директора службе контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций данных служб функциям службы контроллинга.

Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

Централизованная организация

В этом случае служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

Децентрализованная организация

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

Опишем наиболее известные способы организации децентрализованной службы контроллинга. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. По специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005, стр. 152.

Контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру. Достоинство этого способа в том, что четко определена сфера ответственности контроллера направления и он независим по отношению другим подразделениям своего уровня управления. Недостаток - то, что у руководителя направления есть возможность контролировать информацию, идущую к центральному контроллеру (так как контроллер направления дисциплинарно подчинен непосредственно руководителю направления).

Контроллер направления административно подчиняется контроллеру более высокого уровня направления, а функционально - руководителю направления. Такой способ делает службу контроллинга более самостоятельной, давление руководителя направления на контроллера снижается, улучшается взаимодействие между подразделениями, однако могут возникать разногласия между руководителем направления и центральным контроллером.

Контроллер подчиняется руководителю соответствующего уровня управления, самостоятельных решений не принимает, а только консультирует. Его рекомендации могут быть приняты только в том случае, если их поддерживает линейный руководитель контроллера.

Контроллер административно и функционально подчинен центральному контроллеру и ориентирован на работу с руководителем направления. Этот способ рекомендуется при кризисных ситуациях и при расположенных далеко друг от друга объектах.

На практике функции контроллинга часто выполняет планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, составляет на основании данных бухгалтерии фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения, занимается ценообразованием, проверкой калькуляций поставщиков и др. В связи с этим попытки создать на предприятии службу контроллинга может натолкнуться на сопротивление планово-экономический отдела. Однако нельзя недооценивать значение аналитической работы, и допускать, чтобы функции контроллинга выполнялись планово-экономическим отделом в свободное от его основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела - расчет затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, а не анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Бывает, что служба контроллинга подчинена главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда служба контроллинга может входить в отдел аудита или внутреннего контроля.

Существует также мнение, что аналитическая работа на предприятии может вестись специально создаваемыми временными группами. Такая группа, в которую входят представители планового, финансового отделов и бухгалтерии, формируется для решения определенной проблемы в области аналитической работы и после ее решения расформировывается. Кроме того, аналитическая работа должна быть системной, она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Помимо аналитической работы, служба контроллинга решает задачи улучшения экономической работы предприятия (стратегические задачи), что также требует системного подхода. Поэтому наиболее целесообразным представляется создание отдельной службы контроллинга, независимой и равноправной с бухгалтерией, финансовым и плановым отделами.

3. Виды учета и отчетности в контроллинге

Контроллинг как система внутрифирменного управления включает четыре вида учета и отчетности: бухгалтерский, оперативный, финансовый и статистический, каждый из которых выполняет свои специфические функции и имеет определенные формы отчетности. [3]

Бухгалтерский учет представляет собой глобальную информационную систему о результатах текущей хозяйственной деятельности фирмы, предназначенную для оперативного управления и обеспечения финансовой и статистической отчетности фирмы.

Цель бухгалтерского учета - создание информационной базы для управления. Система бухгалтерского учета выполняет следующие функции:

* ведение бухгалтерского учета всех хозяйственных операций: денежных средств и расчетов с контрагентами; производственных запасов; основных средств и нематериальных активов; капитальных и финансовых вложений; готовой продукции и ее реализации; фондов, резервов и займов;

* ведение учета и анализа финансовых результатов и использования прибыли;

* разработку принципов и ведение производственного учета, используемого для целей внутрифирменного управления и составляющего коммерческую тайну фирмы;

* предоставление данных для финансового учета и отчетности;

* сбор статистических данных и ведение статистического учета.

Таким образом, бухгалтерский учет фиксирует состояние и движение ресурсов, затраты на производство продукции и результаты ее реализации. Предметом бухгалтерского учета являются сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов фирмы в ходе ее хозяйственной деятельности, а также информации о формировании себестоимости продукции по видам затрат, об эффективности производства.

Ведение бухгалтерского учета предполагает выявление доходов и прибылей по результатам всех коммерческих операций. Учет доходов и прибылей ведется регулярно, как правило, ежемесячно, а с применением компьютеров - ежедневно.

Бухгалтерский учет - это не только ведение бухгалтерских записей, но и их анализ и интерпретация, что предполагает установление зависимости между финансовыми результатами и теми событиями, которые привели к этим результатам. Такую информацию необходимо иметь управленческому звену при выборе лучшего варианта действий.

Оперативный учет обслуживает текущее повседневное управление фирмой. В его основе - бухгалтерский учет. Информация оперативного учета всегда направлена на управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями. Иными словами, оперативный учет в основном выполняет функцию текущего регулирования и контроля за научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирмы.

Основные показатели оперативного учета - доходы и затраты, включая контролирование себестоимости всех видов выпускаемой продукции.

Финансовый учет представляет собой систему сборки, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансово-хозяйственной деятельности фирмы. В него входит учет расчетов с поставщиками, покупателями, другими организациями и физическими лицами, а также учет всех финансовых операций (акций и дивидендов, облигацией векселей, кредитов и процентов, инвестиций). На основе данных финансового учета выясняется финансовый результат (прибыль фирмы или убыток) и составляется финансовая отчетность: балансовый отчет (баланс), отчет о доходах (отчет о прибылям т убытках), отчет о финансовом положении и др. Эта информация выражается совокупностыо определенным образом сформированных экономических показателей, для которых строится финансовая отчетность фирмы. В свою очередь финансовая отчетность служит источником данных для инвесторов, банков, налоговых и статистических органов, для контролирующих органов (ревизоров), для составления периодической отчетности, представляемой акционерам фирмы.