Контроль в управлении персоналом организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль в управлении персоналом организации

СОДЕРЖАНИЕ

ПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Контроль в управлении персонала организации

1.2 Оценка функционирования службы управления персонала

1.3 Кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран

2. ПРАКТИКАУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУСОН СО «ЦЕНТР ПОМОЩИ СЕМЬЕ И ДЕТЯМ ГОРОДА КРАСНОУФИМСКА И КРАСНОУФИМСКОГО РАЙОНА»

2.1 Организационная структура управления учреждением

2.2 Регулирование трудовых отношений

2.3 Подготовка персонала на предприятии

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

3.2 Организационные мероприятия по совершенствованию контроля в управлении персонала организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

АСУ «Кадры» - Автоматизированная система управления кадрами.

АСУП - Автоматизированная система управления предприятием.

АРМ «Кадры» - Автоматизированное рабочее место.

ТК РФ - Трудовой кодекс Российской Федерации.

ГБУСОН СО ЦСПСД г. Красноуфимска и Красноуфимского района - Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Свердловской области «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района» .

ВВЕДЕНИЕ

«Не с собаками , не с обезьянами

имеет дело менеджер, а с людьми.

Его единственное назначение

в качестве руководителя -

побуждать к работе других людей»

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Накануне 21 столетия любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) - дело не менее тонкое, чем строительство дома. И старые проблемы не исчезают, и возникают новые.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

В-четвертых, актуальность темы дипломной работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

На предприятиях и в учреждениях проводятся различные анкетирования персонала по широкому кругу вопросов, определяющие отношение сотрудников к предприятию, руководству, уровень мотивации, эмоциональную обстановку в коллективе.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятиям и учреждениям существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (учреждения).

Объектом исследования является Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Свердловской области «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района»

Предметом исследования являются технологии процесса управления персоналом рассматриваемого учреждения

В соответствии с объектом и предметом исследования определена цель:

* Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

* рассмотрение теоретических аспектов контроля за деятельностью персонала;

* анализ практики контроля в управлении персоналом ГБУ СОН СО «Центр социальной помощи семье и детям».

* разработка основных направлений по совершенствованию систем в управлении персонала данного учреждения.

* Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

Базой исследования является ГБУ СОН СО «Центр социальной помощи семье и детям».

Гипотеза заключается в следующем: при применении наиболее эффективных и подходящих технологий управления персоналом в данном учреждении, уровень результативности работы станет выше, также как и качество оказываемых услуг организации (учреждения).

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старобинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений и включает в себя целый ряд таблиц и схем.

персонал потенциал трудовой

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Контроль в управлении персонала организации

Служба управления персоналом как совокупность подразделений и работников представляет собой носителей функций управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются также руководители организации или структурных подразделений. Помимо руководителя носителями функций управления являются специалисты, основная задача которых - готовить проекты управленческих решений. Среди них могут быть кадровики, юристы, экономисты. Конкретное место и роль подразделений в общей системе управления персоналом определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к службе персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) делятся на четыре группы:

. экономические;

. научно-технические;

. производственно-коммерческие;

. социальные.

Достигая перечисленные цели, организация в первом случае получает прибыль, во втором совершенствует свои технологии, в третьем обеспечивает стабильность организационных процессов, например производства, товарооборота или выполнения работ, и, наконец, в четвертом обеспечивает потребности работников.

Для достижения поставленных целей выполняются следующие функции:

. планирование - координация ожидаемых результатов и способов их достижения;

. организация и регулирование - координация действий для достижения результата;

. учет и контроль - получение информации о достижении результатов;

. стимулирование - распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами.

При выполнении функций решаются такие задачи, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

разработка кадровой концепции, кадровой политики;

оформление трудовых взаимоотношений;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

оценка результативности труда работников;

координация действий структурных подразделений;

вопросы охраны труда и техники безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

решение социальных проблем.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, возникают вопросы: как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей? Как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? Как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995..

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (Приложение 1).

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994..

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999..

1.2 Оценка функционирования службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровых служб -- это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Ниже представлены наиболее важные направления деятельности службы управления персоналом.

Важнейшие направления деятельности службы УП:

1. Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

2. Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

3. Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.

4. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанными с ней проблемами.

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.

Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

11. Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.

12. Хранение и систематизация кадровой документации.

13. Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

14. Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

15. Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999..

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

3. Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений с работниками.

5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы,

6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии

9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

10. Положительные действия по достижению целей.

11.Среднее время выполнения заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала

Диагностический (оценочный) подход на базе модели, представленной в главе 1 (см. рис. 1.2), дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из диагностической модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки работы кадровых служб предприятия.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М: ИНФРА, 1995. .

Критерии оценки эффективности работы служб УП на предприятии могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая эффективность:

* показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

* стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

* удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

* удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

* текучесть кадров;

* абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);

* брак (например, из-за плохого качества сырья);

* прочие показатели качества труда;

* частота заявок о переводе на другие работы;

* количество жалоб;

* безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

* уменьшить трудовые издержки на 3%;

* снизить абсентеизм на 2%;

* повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Иначе рассматриваются некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению, или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

Традиционно департамент по управлению персоналом оценивался довольно субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых департаментов по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в качественной, эффективной работе департамента. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. В департаменте часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих УП-служащих формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих работников Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994..

Поскольку УП-департамент не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек -- вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей -- индексов. В некоторых случаях психологические измерения -- взгляды, моральный климат -- также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает раздельность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999..

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:

* люди, описываемые через их роль в организации (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);

* вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);

* процессы -- то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);

* результаты -- то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к департаменту, имеющее связь с его деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень -- перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат -- зависимая переменная.

Вот примеры типичных зависимых переменных, которые служащие УП часто именуют мерами:

*норма абсентеизма;

*часы в расчете на каждого обучаемого;

*средние издержки (на вновь принятого работника);

*часы консультации на одну тему;

*произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень -- построение уравнения для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Как вычислить качество. Мы помним, что оппоненты измерений указывали на проблему качества. Они доказывали, что работа УП является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией УП-департамента. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы как его обсчитать, вычислить?

Решение находим в создании композиции измерении. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Теперь возникает новая проблема. Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

где издержки на одного новичка равны 4500 руб. (в среднем), время исполнения составляет 15 дней (в среднем), качество новичков равно 90%.

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения цели для каждой (Приложение 3 Таблица 1.1)

Эффективность вычисляем по приведенной выше формуле:

Далее рассмотрим проблему текучести кадров на предприятии. Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995.. Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени Зозуль В.А. Психология стиля управления и пути совершенствования управленческой деятельности руководителя.: Уч.- метод. пособие. Калуга: Приокское отделение Российской Академии социальных наук, 1995. .

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Для деятельности предприятия (фирмы) характерно и такое явление, как абсентеизм -- уклонение от выполнения работы без уважительных причин. Показатели текучести и абсентеизма внутренне коррелируются друг другом, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который далее ведет к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Инфра - М, 1998..

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов -- путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. .

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство -- это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба -- это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Контроллинг,1996..

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования и механизмов, воинственности профсоюза и т.п. Тем не менее, рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников Бородкин Ф.М., Коряк Н.И. Внимание конфликт! Новосибирск, 1983. .

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995.

Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации (Приложение 4, Таблица 1.2).

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. Если применяется анкета, работники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе. Во второй главе работы мы рассмотрим подобную анкету на примере ГБУСОН СО «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района».

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных -- интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да -- нет -- не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб УП включает четыре стадии исследования:

1) наблюдение ситуаций и фактов реального мира;

2) объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;

3) гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;

4) проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995..

1.3 Кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999.. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику, разработку этапов планирования потребности в специалистах различного профиля.

Фирменная кадровая политика должна осуществляться после структурного анализа профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношения количества мужчин и женщин, занятых на предприятии. Другим важным элементом кадровой политики фирмы является определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др. Действенными средствами обеспечения притока рабочих кадров могут служить проведение конкурсов среди желающих занять вакантные места и выделение стипендий способным студентам университетов и колледжей.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании. Вначале составляется баланс непосредственного производительного труда, на основании которого определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудовых дней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999..

Однако, ни одна корпорация или фирма не изолированы от общества. Поэтому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования фирменной кадровой политики. В этой связи необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI столетии в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли "синих воротничков" в общей численности занятых. Это уменьшение коснется, прежде всего, промышленных рабочих, ремесленников и работников ряда отраслей, обслуживающих население. Сократится потребность в служащих ряда профессий при увеличении спроса на работников, обслуживающих новое канцелярское оборудование, современную вычислительную и информационную технику. В связи с существенными изменениями в производственной инфраструктуре увеличится доля работников, занятых профессиональным обслуживанием оборудования, возрастет потребность в работниках с высшим образованием, владеющих новыми технологиями.

Результаты опроса, проведенного Франкфуртской консультационной фирмой среди руководителей крупных компаний 20 стран мира, также свидетельствуют о растущей потребности в управленческих кадрах и высококвалифицированных работниках. По мнению большинства опрошенных, в XXI веке вопросам подготовки и управления кадрами (наряду со стратегическим планированием) будет придаваться особо важное значение.

Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования человеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принимаемых на всех функциональных уровнях управления фирмой. Зарубежные исследователи обращают внимание на трудности взаимопонимания между высшим руководством фирмы и специалистами по управлению персоналом, которые порой вынуждены ограничиваться пассивной позицией в подготовке важнейших стратегических решений, успех которых во многом определяется данными о персонале фирмы. Для предоставления такой информации и повышения роли специалистов по управлению персоналом в подготовке важных стратегических решений предлагается наладить регулярное информационное обеспечение управленческого персонала фирм с помощью мини-докладов. Рекомендуется такая тематика мини-докладов: вопросы увольнения персонала (в том числе предстоящие увольнения работников по возрасту); обобщенные данные о сверхурочных работах и связанных с ними издержках; сведения о несовершенстве системы оплаты труда; данные о подготовке и переподготовке кадров, о текучести кадров в различных отделениях фирмы и др. Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности // Экспресс-информация ВЦП. М., 1991. -- Вып. 14.

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ [8]. О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первой определены обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие-либо услуги, вести переговоры и т. д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации

(должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации.

Управление персоналом на предприятиях Японии.

Цель предпринимательской деятельности, по определению японских специалистов, заключается в постоянном развитии трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека с первых дней трудовой деятельности и до пенсии, благополучие его семьи тесно связаны с преуспеванием фирмы, в которой он работает, с личным усердием и преданностью делу (целям) фирмы.

Руководство каждой японской фирмы в высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению, воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется так Яновский Я. Особенности делового менеджмента в Японии. Управление персоналом.-1999.-№10..

Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в небольших фирмах -- непосредственно с директором, в крупных -- с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10..

Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям; для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме. Существуют разные формы адаптации:

* лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

* выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;

* выездной групповой тренинг.

Последняя форма применяется чаще других и считается наиболее эффективной. Группа вновь принятых сотрудников вместе с кадровыми работниками фирмы в течение нескольких недель находится в загородной зоне (как правило, в горах), где ознакамливается с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме; для этой группы читаются лекции, проводятся практические занятия, а также организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.

Таким образом, молодые специалисты быстро и органично "вживаются" в организм фирмы, проникаются духом коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии -- принцип коллектива, "команды!" Японский менеджмент: коллективизм, персональностъ и ответственность. Управление персоналом. - 1999. - №10. .

Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах -- большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников; совместное владение информацией; соблюдение пяти принципов работы ("пяти си"); трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

Выбор должностей и гибкая система назначения. В Японии не применяются отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами.

В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, поступающий в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы.

Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей -- для каждого работника устанавливается только "ядро" его функций и предоставляется свобода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10..

Область, не перекрываемая "ядрами" функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместного труда.

Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу " команды" предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение -- наказание. В японской же системе все работники трудятся сообща, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают отрицательных характеристик, поступая по принципу: "преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо". Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь.

Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

¦ прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

¦ прекращается наем новой рабочей силы;

¦ уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;

¦ максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

¦ руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

¦ только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников. Соблюдение пяти принципов работы ("пяти си") является одним из элементов трудовой морали.

Эти принципы заключаются в следующем: избавиться от ненужных предметов на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; ^ поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте; поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ; усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала.

Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:

¦ комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали; каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

¦ широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их достижении;