Контроль в управлении персоналом организации

- создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов кадровой работы, поскольку реализовать новые функции кадровых служб невозможно без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета;

- полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Повышение роли кадровых служб продиктовано объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала -- важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе переход рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики учреждения влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Инфра - М, 1998. .

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. .

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров; .

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций:

переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

3.2 Организационные мероприятия по совершенствованию контроля в управлении персонала организации

Важнейшее средство управления системой работы с кадрами в учреждении и основное звено всего механизма -- планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов объединений, предприятий и организаций.

Основные виды планирования -- долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период 10-15 и более лет, перспективное -- пятилетний период, текущее -- до одного года.

Долгосрочное планирование обычно имеет форму целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает следующие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе постоянного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга трудящихся; повышение творческой инициативы и трудовой активности работников, их культурного уровня, развитие демократических начал в управлении производством.

При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики; особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Цель таких программ -- создать условия для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, для постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства.

На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадровых потенциалов предприятия, объединения, отрасли.

Пятилетний план работы с кадрами содержит три основных раздела, отражающие:

¦ мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров; анализ их обновления и расчет перспективной потребности; определение источников комплектования кадрами; определение требований к различным категориям работников; оценка кадров и создание резерва на выдвижение; работа с молодыми специалистами и молодыми рабочими; развитие демократических начал в подборе и выдвижении руководящих кадров и др.);

¦ мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, вовлечение их в учебу в вечерних ПТУ, техникумах, вузах, аспирантуре; задания по подготовке и повышению квалификации, обучению резерва, созданию учебно-материальной базы; развитие постоянно действующих форм непрерывного повышения квалификации кадров на производстве);

¦ мероприятия по воспитанию кадров (воспитательная и культурно-массовая работа; работа в рабочих общежитиях; укрепление трудовой дисциплины; сокращение текучести кадров; наставничество и др.).

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Кадровая работа на производстве планируется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются: единство экономики и политики; научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой работы должна включать следующие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, а также затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического количества учебных мест к требуемому в процентах); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени от нарушений трудовой дисциплины и др.

Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами на производстве Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999. - 315 с. . При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее удовлетворения.

Таким образом, планирование кадровой работы включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; развитие демократических начал в управлении кадрами предприятия, организации, отрасли; проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1995. .

Создание подсистем АСУ "Кадры"

В настоящее время одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ "Кадры" позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам; состав и система кодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование вычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995..

Основной задачей при создании подсистем АСУ "Кадры" должна стать автоматизация таких ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, а также их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Открывая новые возможности в совершенствовании работы с кадрами, электронно-вычислительная техника предъявляет высокие требования к процессу управления. Это относится, прежде всего, к организации документооборота и информации, формализованному описанию вычислительных и логических операций по их обработке. Изучение различных сфер применения информации о кадрах требует расширения учетных сведений по сравнению с используемыми в настоящее время (например, данных оценки результатов деятельности работников, а также сведений дисциплинарного, медицинского характера и др.), что предусматривает выдачу наиболее полной информации о каждом работнике предприятия и отрасли в целом. При разработке информационной основы АСУ "Кадры" учитывается, что информация о кадрах должна поступать из большого количества источников (отделов: кадров, подготовки кадров, труда и заработной платы, социального развития, финансового, медсанчасти и др.).

Накопленный опыт внедрения АСУ и АРМ "Кадры" показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на таких принципах:

единство состава информационной основы;

системность и совместимость информации по уровню управления;

унификация и структуризация форм обмена персональной информацией;

однородность ввода информации при многократном ее использовании Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с..

Для дальнейшего повышения производительности труда, снижения текучести кадров, разряжения эмоциональной обстановки в коллективе ГБУ СОН СО «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района» необходимо уделить внимание проблеме мотивации персонала, которая должна заключаться в следующих основных направлениях:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

* повышение тарифных ставок и должностных окладов:

* за увеличение объема производства;

* за рост квалификации;

* за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

* за увеличение объема продаж и др.;

* премирование:

* за внедрение новых разработок и новой техники:

* за повышение качества продукции;

* по итогам работы за год;

* за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

* присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;

* присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

* выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

* покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

* строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

* предоставление займов на льготных условиях;

* представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

4. Социальные программы, в том числе:

* бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

* бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

* бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

* оплата за обучение работников и членов их семей;

* оплата транспортных расходов;

* бесплатное пользование спортивными сооружениями;

* дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:

* разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

* разовые выплаты по итогам года;

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т.п.

Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.
Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.

На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку оценка фактического вклада каждого отдельного работника становится все более сложной.

На этом этапе, с одной стороны, происходит привлечение новых работников, а с другой - возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании.

Для привлечения новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более "старых" работников.

Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое оборудование, создавать новые рабочие места и т.п.), а прибыли еще не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор уделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. Автор рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена данная глава.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Таким образом, наша гипотеза нашла свое подтверждение: при подборе наиболее эффективных и подходящих технологий для Государственного бюджетного учреждения социального обслуживания населения Свердловской области «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района, исходя из специфики оказываемых услуг, уровень работы станет выше, также как и качество оказываемых услуг организации (учреждения).

ЛИТЕРАТУРА

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 июля 2012 г.

2. Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994. - 324с.

3. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия- Мн.: Экономпресс, 1997. - 595с.

4. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. -- М.: МГУ, 1986.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М, 1985.

6. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и права управления. №4, 1998.

7. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. Проблемы теории и права управления. №5, 1998.

8. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, перс. С англ. - М.: Международные отношения, 1994.

9. Алексеева М.М. Планирование будущего корпорации. М, 1996.

10. Андреева Г.М. Социальная психология. -- М.: Аспект Пресс, 1996.

11. Ансофф И. Стратегическое планирование. - М.: Экономика, 1989.

12. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1986.

13. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению. Под ред. Г.П. Иванова. -- М.: ЮНИТИ, 1995.

14. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

15. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

16. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

17. Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности. Экспресс-информация ВЦП. -- М., 1991. -- Вып. 14.

18. Бородкин Ф.М., Коряк Н.И. Внимание конфликт! Новосибирск, 1983. -143с.

19. Валовой Д.В. Социальный менеджмент - М.: 1999. - 490с.

20. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

21. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5.

22. Виханский А.И., Наумов О.С. Менеджмент, - М, 1999.

23. Зозуль В.А. Психология стиля управления и пути совершенствования управленческой деятельности руководителя.: Уч.- метод. пособие. Калуга: Приокское отделение Российской Академии социальных наук, 1995. - с.29.

24. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 1993. - с.304.

25. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Контроллинг,1996.- 313с.

26. Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы. М: Экономика, 1991.

27. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1995.

28. Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10.- С. 16-21.

29. Корнилов М. Некоторые особенности организации и управления производством и персонал ом в современной Японии. Управление персоналом. - 1999. - №10. С. 30-38.

30. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента. «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001.

31. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 1998.

32. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: ИНФРА, 1995.

33. Кузин Ф.А. Имидж бизнесмена. - М.: ИНФРА, 1999.

34. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 192 с.

35. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995.

36. Лапустина М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство - М., 1998.

37. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. и др. Основы менеджмента. Спб,1997.

38. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999.

39. Лященко М.В. Стратегия формирования малых предприятий. Регион №2 1997.

40. Мескон М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 1999.

41. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999Роджерс Ф.Дж Путь успеха: как работает корпорация IBM. - СПб.: "Азбука" - "Терра", 1997.

42. Румянцева З.Н., Саломатина Н.А. и др. Менеджмент организации. М.Инфра-М,1996.

43. Рюэгг-Штюрм, Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения, Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 1998.- с.14-18.

44. Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10.- С. 16-21.

45. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996.

46. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Инфра - М, 1998. - 527 с.

47. Шулятьева Н.А. Малый бизнес в условиях рынка. Деньги и кредит, 1992. - №1.

48. Экономика и жизнь №43, окт.1999

49. Экономика предприятия. Под ред. В.Я. Горфинкеля; В.А. Швандора. - М.,2000.

50. Экономика предприятия. Под ред. Д.И. Волкова. - М., 1997.

51. Экономика предприятия. Под ред. Д.И. Волкова. - М., 1997.

52. Яновский Я. Особенности делового менеджмента в Японии. Управление персоналом.-1999.-№10.- С.22-24.

53. Японский менеджмент: коллективизм, персональностъ и ответственность. Управление персоналом. - 1999. - №10. С.4-9.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1.1 Модель процесса контроля

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 1.2 Четыре стадии научного подхода к УП-исследованию

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 1.1

Нормирование эффективности работы новичка

Мера	Результат	Цель	Процент достижения цели х фактор важности
Стоимость новичка	4500 руб.	5000 руб.	111 x4=444
Время	15 дней	12 дней	80 х 3 = 240
Качество	90%	85%	106 х 5 = 530

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1.2

Позиции, рассматриваемые в обзорах

Отношение к условиям на работе	Отношение к компенсациям и вознаграждениям	Отношение к руководителю	Отношение к работодателю
Физические условия труда	Заработная плата	Возможности коммуникации	Кадровая политика
График и планирование работы	Премии	Квалификация и возможности	Коммуникации
Назначения и возможности	Продвижения	Стиль руководства	Общая репутация
Требования к работе	Статус и признание		Отношение к профсоюзам
Безопасность работы
Время работы
Межличностные отношения
Адекватность обучения

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Размещено на Allbest.ru