Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1.1 Понятие оценки

1.2 Виды оценки, методы

1.3 Подходы к оценке персонала

Глава 2. Анализ оценки персонала в Администрации округа Муром

2.1 Общая характеристика Администрации округа Муром

2.2 Анализ методов, видов и форм на примере администрации округа Муром

2.3 Анализ факторов влияющих на оценку

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала на примере администрации округа Муром

3.1 Рекомендации и ожидаемый эффект

3.2 Методология внедрения

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена необходимостью изучения (исследования) процесса аттестации как комплексного метода деловой оценки эффективности труда персонала (на примере администрации округа Муром). [1]

Аттестация - это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала, это комплексная проверка уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации работников. Аргументом против является мнение о том, что руководитель и заведующие и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация- это формальная юридическая процедура, необходимая только для подтверждения или повышения разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее.

Аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом, она позволяет провести диагностику персонала; определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.

Исходя из вышеперечисленного, выделим цель работы: разработать и апробировать методики текущей периодической оценки сотрудников организации.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

1. проанализировать методы деловой оценки в организации;

2. определить порядок проведения оценки;

3. изучить особенности труда работника администрации округа Муром;

4. выявить факторы повышения эффективности труда работника администрации округа Муром;

5. составить профессиональный портрет работника администрации округа Муром.

Объект исследования - профессионально - служебная деятельность работника администрации округа Муром.

Предмет исследования - процесс деловой оценки работника администрации округа Муром.

Эффективность муниципальной службы рассмотрена в трудах Фирсова М.В., Жукова В.И., Топчего Л.В. и др. Профессиональная деятельность социального работника изучалась в работах Холостовой Е. И., Ляшенко А.И., Фирсовым М.В. и другими авторами.

Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала

1.1 Понятие оценки

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов любой работник должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

честность, справедливость,

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

целеустремленность,

принципиальность,

решительность в принятии управленческих решений,

а также настойчивость и энергичность в их реализации,

умение отстоять свое мнение,

самокритичность в оценках своих действий и поступков,

умение выслушивать советы подчиненных,

правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

обсудить оценку с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

1.2 Виды оценки, методы

В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). [2]

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно

отобрать кандидатов при приеме на работу;

определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;

сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;

подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит из трех этапов:

разработка методики и выбор метода оценки персонала;

организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);

использование результатов оценки в работе с персоналом.

Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертная оценка	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? Каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Некомпетентные оценщики, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать. [15]

Для того чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу.

1.3 Подходы к оценке персонала

В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие администрации.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

Продвижение сотрудников администрации по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

Информирование сотрудников о том, как руководство администрации оценивает их работу;

Оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей администрации;

Принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

Проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

Определение миссии администрации, ее целей и стратегии по их реализации;

Установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей администрации;

Периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

Обучение и помощь сотрудникам;

Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

Повысить контроль за работой и ее результатами;

Связывать цели администрации с индивидуальными целями сотрудников;

Оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

Создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении. [9]

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных администрациях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

Во - первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы администрации представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника администрации.

Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы администрации напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во - вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком - то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В - третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие администрации, намного эффективней. Наиболее успешные западные администрации ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих администрациях процесс оценки персонала направлен на будущее администрации, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов. [8]

В - четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития администрации, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

Постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

Обзор проделанной работы;

Улучшение работы, развитие администрации и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

портрет администрация профессиональный эффективность

Глава 2. Анализ оценки персонала в Администрации округа Муром

2.1 Общая характеристика Администрации округа Муром

Город Муром основан в 862 году и входит в состав Владимирской области. Муниципальное образование округ Муром имеет статус городского округа. Официальное наименование - округ Муром.

В структуру органов местного самоуправления округа Муром входят:

- представительный орган местного самоуправления - Совет народных депутатов округа Муром;

- выборный Глава муниципального образования - Глава округа, он же Глава администрации округа Муром;

- исполнительный орган местного самоуправления - администрация округа. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст.7

Совет является представительным органом округа. Совет обладает правами юридического лица в соответствии с федеральным законодательством. Депутаты Совета избираются населением округа на основе всеобщего, равного и прямого избирательного права при тайном голосовании сроком на 4 года. Совет состоит из 27 депутатов, избираемых по одномандатным округам, и возглавляется председателем. Совет приступает к исполнению своих полномочий после избрания не менее 2/3 от установленного численного состава Совета. Заседание Совета правомочно, если на нем присутствует не менее 2/3 от избранного состава Совета. Решения до принятия Регламента Совета принимаются, если за них проголосовало более 50% от ее избранного состава. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст.25

В исключительной компетенции Совета находятся:

1) принятие устава муниципального образования и внесение в него изменений и дополнений;

2) утверждение местного бюджета и отчета о его исполнении;

3) установление, изменение и отмена местных налогов и сборов в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах;

4) принятие планов и программ развития муниципального образования, утверждение отчетов об их исполнении;

5) определение порядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности;

6) определение порядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий и учреждений, а также об установлении тарифов на услуги муниципальных предприятий и учреждений;

7) определение порядка участия муниципального образования в организациях межмуниципального сотрудничества;

8) определение порядка материально-технического и организационного обеспечения деятельности органов местного самоуправления;

9) контроль за исполнением органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления полномочий по решению вопросов местного значения. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст. 26

Глава округа - глава округа является высшим должностным лицом, наделяется настоящим Уставом собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и возглавляет администрацию округа. Глава округа избирается на муниципальных выборах сроком на 4 года. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст. 37

Глава округа имеет следующие полномочия:

1) представляет городской округ в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти, гражданами и организациями, без доверенности действует от имени округа;

2) от имени муниципального образования подписывает исковые заявления, отзывы и возражения в суды, представляет муниципального образования в суде без доверенности .

3) Совместно с председателем Совета ведет заседание Совета, подписывает в порядке установленном настоящим Уставом, нормативные правовые акты, принятые Советом;

4) издает в пределах своих полномочий правовые акты;

5) вправе требовать созыва внеочередного заседания Совета;

6) организует выполнение нормативных правовых актов Совета в рамках своих полномочий;

7) обладает правом внесения в Совет проектов муниципальных правовых актов;

8) представляет на рассмотрение и утверждение Совета проект бюджета округа и отчет об его исполнении;

9) представляет на рассмотрение Совета проекты нормативных актов о введении или отмене местных налогов и сборов, а также другие правовые акты, предусматривающие расходы, покрываемые за счет бюджета округа.

10) формирует администрацию округа, и руководит ее деятельностью в соответствии с настоящим Уставом и Положением об администрации. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст. 38

Администрация округа является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления, наделенным настоящим Уставом полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, федеральными законами и законами субъекта Российской Федерации. Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст. 40

К компетенции администрации относятся:

- разработка и представление на утверждение Совета проектов общеобязательных правил по вопросам местного значения, относящихся к ведению муниципального образования;

- разработка и представление на утверждение Совета проектов, планов и программ социально-экономического развития муниципального образования и организация их исполнения;

- разработка и представление на утверждение Совета местного бюджета, подготовка предложений по их уточнению в ходе исполнения местного бюджета в соответствии с положением о бюджетном процессе на территории округа ;

- управление муниципальной собственностью;

- создает условия для деятельности средств массовой информации;

- организация ведения земельного кадастра;

- взимание платы за землю;

- осуществление контроля за использованием и охраной земель в соответствии с федеральным и областным законодательством;

- организация транспортного обслуживания населения, обеспечение населения услугами связи;

- организация содержания и использования жилого муниципального фонда, нежилых помещений, объектов социально-культурного назначения;

- благоустройство и озеленение территории округа, организация утилизации и переработки бытовых отходов;

- организация содержания архивов округа;

- организация ритуальных услуг и содержание мест захоронения;

- организация, содержание и развитие муниципальных энерго-, газо-, тепло- и водоснабжения и канализации;

- обеспечение первичных мер пожарной безопасности ;

- организация работы муниципальных учреждений социально-культурного назначения; Устав округа Муром от 22.08.2006 г. № 156 ст. 42

Муниципальная служба в округе Муром осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", Федеральным законом "О муниципальной службе в Российской Федерации", другими федеральными законами, Уставом (Основным Законом) Владимирской области, законом Владимирской области "О муниципальной службе во Владимирской области", Реестром должностей муниципальной службы во Владимирской области, Уставом округа Муром, а так же решениями Совета народных депутатов от 25.09.2007 418 "Об оплате труда муниципальных служащих и работников бухгалтерий администрации округа Муром и ее структурных подразделений, являющихся юридическими лицами", от 25.09.2007 430 "Об утверждении Положения о конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы в муниципальном образовании округ Муром в новой редакции", постановлениями Главы округа Муром от 22.07.2003 1400 "Об утверждении Положения о порядке формирования и подготовки резерва кадров муниципальных служащих в администрации округа Муром и ее структурных подразделениях", от 30.08.2006 2062 "Об аттестации муниципальных служащих и работников бухгалтерий", распоряжением Главы округа Муром от 29.12.2006 433-р "Об утверждении реестра муниципальных должностей муниципального образования округ Муром Владимирской области на 2007 год" (утверждается ежегодно), распоряжениями Главы округа о приеме и прекращении муниципальной службы, о поощрении муниципальных служащих.

На муниципальных служащих распространяется действие законодательства Российской Федерации о труде с особенностями, предусмотренными Федеральным законом "О муниципальной службе в Российской Федерации".

Условия и порядок прохождения муниципальной службы определяются Уставом округа Муром в соответствии с действующим законодательством о муниципальной службе и включают в себя поступление на муниципальную службу и нахождение на муниципальной службе, конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы, испытание при замещении должности муниципальной службы, аттестацию муниципального служащего, увольнение с муниципальной службы.

В Уставе округа Муром приведено следующее определение муниципального служащего - это гражданин Российской Федерации, достигший возраста 18 лет, исполняющий в порядке, определенном настоящим уставом в соответствии с федеральными законами и областными законами, обязанности по должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Должности муниципальной службы устанавливаются в соответствии с Реестром должностей муниципальной службы во Владимирской области, являющимся приложением к Закону Владимирской области "О муниципальной службе во Владимирской области".

В число квалификационных требований к лицам, замещающим должности муниципальной службы входят требования к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы, стажу работы по специальности, знанию Конституции Российской Федерации, федеральных законов, Устава и законов Владимирской области, иных нормативных правовых актов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

К лицам, замещающим должности муниципальной службы в округе Муром, предъявляются следующие квалификационные требования:
1) для высших должностей муниципальной службы:

- высшее образование;

- стаж муниципальной службы на главных должностях муниципальной службы не менее 3 лет или стаж работы по специальности не менее 5 лет;
2) для главных должностей муниципальной службы:

- высшее образование;

- стаж муниципальной службы на ведущих должностях муниципальной службы не менее 2 лет или стаж работы по специальности не менее 3 лет;
3) для ведущих должностей муниципальной службы:

- высшее образование;

- стаж муниципальной службы на старших должностях муниципальной службы не менее 2 лет или стаж работы по специальности не
менее 3 лет;

4) для старших должностей муниципальной службы:

- высшее или среднее профессиональное образование;

- стаж работы по специальности не менее 3 лет;

5) для младших должностей муниципальной службы:

- среднее профессиональное или среднее образование без предъявления требований к стажу работы по специальности.

Исполнение обязанностей по должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета, осуществляется в соответствии с Регламентом администрации округа Муром, инструкциями по делопроизводству и т.д.;

На кадровые службы органов местного самоуправления возлагаются следующие задачи в области управления муниципальной службой:

- обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных муниципальных должностей муниципальной службы, аттестации, прохождения муниципальным служащим испытательного срока;

- оформление решений органов местного самоуправления по вопросам муниципальной службы, ведение личных дел муниципальных служащих, внесение необходимых записей в трудовые книжки, ведение реестра муниципальных служащих органа местного самоуправления;

- консультирование муниципальных служащих по вопросам, связанным с прохождением муниципальной службы;

- анализ уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих, организация переподготовки (переквалификации) и повышения квалификации муниципальных служащих.

В Администрации округа Муром работой с персоналом занимается отдел кадров. В его обязанности входит:

- прием, увольнение и перевод персонала;

- подготовка материалов для квалификации и аттестации;

- оформление отпусков, листов нетрудоспособности;

- документы для оформления пенсий;

- заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

- учет личного состава и заполнение установленной документации.

В функции работников отдела по кадрам входит:

- готовить приказы на прием, увольнение, переводы и др.;

- предоставлять необходимые сведения для отчетности;

- формировать заявки на обеспечение потребности в кадрах;

- оформление документов для награждения и поощрения работников;

- ведение воинского учета.

Как видно, функции отдела по кадрам очень разнообразны, однако сосредоточены в основном в области рутинной кадровой работы, что мешает и препятствует ему в осуществлении главной деятельности - работы с персоналом, свойственной менеджеру. Поэтому и планирование карьеры, и другие подобные виды деятельности, свойственные кадровой работе, Администрации округа Муром не ведутся.

Комплектование кадров муниципальной службы производится преимущественно путем назначения на должность муниципальной службы лиц, либо имеющих определенный опыт по основным направлениям деятельности, либо включенных в резерв кадров муниципальных служащих и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва.

Гражданину, впервые принятому на муниципальную должность муниципальной службы, устанавливается испытательный срок до трех месяцев.

Общая численность работников органов местного самоуправления округа составляет 429 человек. Согласно штатному расписанию на 01.01.2008 года муниципальную службу представляют 318 человек.

Рис. 1 Соотношение муниципальных служащих и остальных работников органов местного самоуправления

Около 65 % состава муниципальных служащих - женщины (в среднем по России 75,5% от состава муниципальных служащих)Россия в цифрах. 2007: Крат. стат. сб. / Росстат. - М., 2005. С. 46-49. . Распределение муниципальных служащих по полу графически представлено на рис.2.

Рис. 2. Распределение муниципальных служащих по полу

Из общего состава муниципальных служащих работают:

- до 5 лет - 45 человек (14%)

- до 10 лет - 82 человека (26%)

- до 15 лет - 112 человек (35%)

- более 15 лет - 79 человек (25%).

Графически это представлено на рис.3.

Рис. 3. Распределение сотрудников муниципальной службы по стажу работы

Таким образом, можно констатировать, что должности муниципальной службы занимают служащие со стажем в среднем отработали по 5-10 лет.

По возрасту муниципальных служащих можно классифицировать на следующие категории (см. рис.4):

· 20 - 30 лет - 58 человек (18%)

· 30 - 40 лет - 85 человек (27%)

· 40 - 50 лет - 108 человек (34%)

· 50 - 60 лет - 62 человека (19%)

· более 60 лет - 5 человек (2%).



Рис. 4. Квалификация муниципальных служащих по возрастному критерию

Изучив данные цифры, необходимо отметить, что средний возраст муниципальных служащих составляет 42 года. По России средний возраст муниципальных служащих составляет 43 года.

Немаловажную роль в работе администрации играет образование и квалификация сотрудников, в связи этим необходимо отметить, что среди муниципальных служащих имеет высшее образование 258 человек, обучаются в различных высших учебных заведениях в настоящее время 22 человека. В 2006 году закончили обучение 4 специалиста, 1 специалист получил второе высшее образование в Российской академии государственной службы при Президенте РФ. 5 муниципальных служащих имеют ученую степень кандидата наук. 3 в настоящий момент обучаются в аспирантуре. Повысили квалификацию в 2006 году 35 специалистов. Графически уровень образования муниципальных служащих округа Муром отображен на рис.5.



Рис. 5. Квалификационный состав муниципальных служащих (чел.)

Направленность образования муниципальных служащих очень разнообразна, т.е. имеются специалисты во многих областях (графически это отражено на рис.6):

· Гуманитарное - 34 %, из них:

- государственное и муниципальное управление - 2,7 %

- юриспруденция - 8,3 %

- экономика и управление - 23 %.

· Техническое - 41,4 %;

· Педагогическое - 13 %;

· Сельское хозяйство - 3,6 %

· Естественные науки - 8 %.



Рис. 6. Распределение по уровню образования

Имеют базовое высшее образование по специальности «Государственное и муниципальное управление» 2,7 % от общей численности.

Получили дополнительное профессиональное образование по специальности «Государственное и муниципальное управление» 3 % от общей численности.

Прошли курсы повышения квалификации по специальности «Государственное и муниципальное управление»: 25,8 % от общей численности.

За 2006 год уволились 10 человек. Принято вновь 8 человек.

Должности муниципальной службы занимают в основном работники администрации округа Муром и ее структурных подразделений. По должностям распределение следующее:

Первый заместитель Главы администрации округа - 1 человек

Заместитель Главы администрации округа - 4 человека

Заместитель Главы (руководитель аппарата) округа - 1 человек

Начальник управления администрации округа - 8 человек

Председатель комитета администрации округа - 5 человек

Заведующий (начальник) отделом администрации - 20 человек

Заместитель начальника управления - 8 человек

Заместитель председателя комитета администрации - 2 человека

Консультант - 12 человек

Главный специалист - 85 человек

Ведущий специалист - 98 человек

Специалист 1 категории - 72 человека

Специалист 2 категории - 35 человек

2 муниципальных служащих работают в Совете народных депутатов.

Необходимо отметить, что структура администрации муниципального образования округа Муром и ее кадровый состав представляет собой достаточно стабильное образование, которое в зависимости от возникающих задач, сложности решаемых вопросов, условий жизни граждан, конкретных обстоятельств подвержено различного рода новациям и изменениям.

Анализ статистических данных по кадровому составу администрации округа Муром позволяет говорить в целом о достаточно высоком уровне образования муниципальных служащих, что в сою очередь позволяет успешно реализовывать полномочия администрации по решению вопросов местного значения.

Проанализировав общую характеристику персонала муниципальной службы в органах местного самоуправления округа Муром, необходимо отметить, что в рассматриваемом муниципальном образовании создан достаточно стабильный коллектив из муниципальных служащих, большинство из которых имеют большой стаж работы, что в целом не благоприятствует и карьерному росту, и повышению квалификации, так как при этом обычно муниципальные служащие не хотят инноваций. Средний возраст муниципальных служащих - 42 года, по нашему мнению является негативным фактором, так как работники старше этого возраста, как правило, более озабочены сохранением текущей работы и не стремятся к повышению своей квалификации.

Текучесть кадров небольшая, значительная часть служащих имеют высшее образование или в настоящий момент обучаются в высших учебных заведениях. Однако негативным фактором можно считать, то, что процент служащих, имеющих высшее образование по специальности «Государственное и муниципальное управление» крайне мал. [10]

В целом состав администрации округа Муром укомплектован квалифицированными специалистами, хотя есть и определенные нарекания к подготовке некоторых специалистов. Зачастую остались люди, которые всю жизнь в нем проработали, но в совершенно других условиях. Приток молодых специалистов очень незначительный. Наоборот, если идет сокращение, то оно начинается с молодых. Что же касается мер по повышению квалификации, то они известны - это система повышения квалификации и переквалификации, которую осуществляет РАГС.

2.2 Анализ методов, видов и форм на примере администрации округа Муром

Администрация округа Муром существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники администрации округа Муром неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. [11]

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

-- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

-- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

-- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

2.3 Анализ факторов влияющих на оценку

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.

Оценка работы персонала администрации округа Муром - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Опыт отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей.

Данная типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу 1.1:

L=K1*l1+K2*l2

где L -- комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;

K1 -- профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l1 -- оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

K2 -- оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l2 -- оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения. [15]

Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).

"Основные положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC".

Что же касается зарубежных организаций, то здесь функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

В большинстве зарубежных администрацииий оценка и аттестация организуются ежегодно, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки. Многие администрацииии требуют от своих руководителей обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам труда;

- оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. [2]

Одним из основных методических требований является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности сотрудника и возможностях ее улучшения. Также могут быть затронуты вопросы карьеры и другие вопросы, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность сотрудников к дополнительным заданиям. Материальные вознаграждения предоставляются не позже, чем через 1-3 месяца после обсуждений по итогам оценки работы. Тем самым обходят препятствия, мешающие принятию сотрудником новых решений на ближайший год.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, системы оценки результатов деятельности работников в западных администрациииях ориентированы на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включают стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Система аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деловой оценки персонала на примере администрации округа Муром

3.1 Рекомендации и ожидаемый эффект

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к администрацииии, точность и аккуратность. Этот список можно продолжать до бесконечности. [1]

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?»

Поэтому, как показывает практика, чтобы избежать подобных проблем, одним из немногих выходов остается разработка эффективной, отвечающей современным требованиям системы оценки работы персонала.

Задача весьма сложная и недешевая, однако, судя по всему, сегодня одним из самых важных конкурентных преимуществ на рынке становится именно уровень менеджмента в администрации. И без системы оценки работы персонала тут явно не обойтись.

Оценка результатов труда - основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис. 5.

Рис. 5. Структура комплексной оценки работника администрации

В основе предлагаемого проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала администрации округа Муром лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал технологии..

В этой связи под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала администрации округа Муром должна отвечать ряду требований:

1. Наличие четких целей. Для администрации округа Муром это стратегическая цель освоения новых для администрации рынков сбыта бытовых изделий, что требует постановки увязанных с ней целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей администрации было внесено качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобрел приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации администрации на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности.

2. Обеспеченность ресурсами. В администрации должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.