Совершенствование деловой оценки персонала

3. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в администрации округа Муром методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в администрации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

5. Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала администрации округа Муром является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями в администрации округа Муром является - производительность труда; качественными - уровень мотивации. [6]

7. Развитие и совершенствование системы оценки работы персонала осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).

На наш взгляд, учитывая приоритетные цели администрации, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала администрации округа Муром должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений администрации.

По мнению профессионалов портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности.

Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.

Портрет компетенций должен стать частью должностной инструкции по каждой позиции, которая, кроме того, должна включать в себя определение миссии и цели данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, необходимо чтобы должностные инструкции содержали описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от идеального для данной должности. Данный пункт важен для оценки кандидата при приеме на работу, а также при определении его компенсационного пакета.

Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, а необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки для АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ , сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде табл. 4.

Таблица 4. Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Как видно из данных представленных в табл. 4 наиболее полно целям организации удовлетворяют методы письменных характеристик и управления по целям.

При этом метод письменных характеристик активно используется в администрации округа Муром в настоящее время. Этот метод применяется при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников в дочерние администрации. Все вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов.

Первый раздел предполагает самооценку специалистом администрации округа Муром своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении.

Второй раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, его соответствие портрету компетенций, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций, соответствие уровню корпоративной культуры.

Третий раздел заполняется вышестоящими руководителями администрации округа Муром. Они выражают свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносят свои замечания и предложения.

В четвертом разделе свою оценку специалисту дают руководители взаимодействующих подразделений. Мне кажется, что особенно важно включить данный раздел в аттестационный лист, так как срывы, приводящие к общему снижению качества работы с клиентами, достаточно часто возникают на стыках подразделений. Проведенный анализ данной проблемы показал, что причиной этому являются такие качества, как не корпоративность, стремление уйти от ответственности, неумение организовать свою работу, непонимание своего места и роли в общей деятельности администрации. Поэтому на практике в исследуемой организации сталкиваются с такими явлениями, которые можно условно назвать: «натягивание одеяла на себя», либо, наоборот, отрицание своего участия.

Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии.

В итоге, на основе анализа заполненных аттестационных листов отделом кадров администрации округа Муром должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов. [13]

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в администрации округа Муром предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии администрации округа Муром в баллах: низкий -- 1; средний -- 2; выше среднего -- 3; высокий -- 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде табл. 5.

Таблица 5. Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В администрации округа Муром в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором -- среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

li = аij*хin

где i -- порядковый номер любого признака деловых качеств;

n -- число признаков;

аij -- j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi -- удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ .

Оцениваемые деловые качества старшего специалиста характеризует следующий уровень признаков:

- компетентность -- 3;

- способность четко организовать и планировать свой труд -- 3;

- сознание ответственности -- 3;

- самостоятельность и инициатива -- 2;

- способность осваивать новое -- 4;

- работоспособность -- 4;

способность поддерживать контакты с другими работниками -- 4.

Согласно методике, приведенной в табл. 2.3, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ .

li = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

В работе АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 6.

Таблица 6. Основные элементы управления по целям.

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

Представим в виде табл. 7 рабочую форму, которая может использоваться в АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ в процессе управления по целям.

Таблица 7. Рабочая форма используемая в практике управления по целям.

3.2 Методология внедрения

Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала Общества.

Результат оценки - это установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту (аттестация). Поскольку рынок диктует довольно жесткие условия, администрации требуется «инвентаризировать» свои человеческие ресурсы регулярно: что у нас есть кроме собственных идей, денег и людей? На деньги смотрят все, идеи вырабатывают тоже все. Осталось посмотреть на персонал, способен ли он эти идеи освоить. Поэтому в практике администрации ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет соответствует ли она динамике администрации, должна стать регулярной. Прежде всего, необходимо смотреть, как при этой динамике меняется рабочее место, и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за изменениями. Безусловно, необходимо отслеживать, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация. [17]

Как правило, сотрудники не успевают за администрацией. В этом случае следует дать слабым сотрудникам возможность «мирного» ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, очень важна оценка деятельности руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель.

В итоге мы получаем:

1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас;

2. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентуют результаты собственной работы комиссии, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур;

3. Получение качественной обратной связи;

4. Получение вакантных позиций внутри администрации. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в администрации всегда много вакансий и есть возможность рокировать людей внутри администрации и достаточно интенсивно.

На этапах внедрения проекта системы оценки работы персонала в АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ.

Составляемый на этом этапе Организационный рабочий проект системы оценки персонала имеет цель разработку конкретной рабочей документации, необходимой для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы оценки персонала.

В АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ рабочая документация, относящаяся к системе оценки персонала, состоит из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем; документации подсистем обеспечения.

К общесистемной документации системы оценки работы персонала АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ относятся ведомость документов рабочих проектов, чертеж плана размещения функциональных подразделений Отдела кадров, пояснительная записка к проекту системы оценки персонала, сводный план мероприятий по внедрению проекта, утвержденный расчет ожидаемого экономического эффекта от внедряемого проекта.

Кроме этого необходимо развитие организационного механизма внедрения новой системы оценки, а именно:

1. Встраивание системы оценки работы персонала в систему управления персоналом и в общую систему управления администрацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ практикой управления, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в исследуемой организации программ обучения и повышения квалификации.

2. Необходимо активное вовлечение руководителей АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ в систему оценки работы персонала. В этом случае директора холдинга выступают в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников администрации. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы. [20]

3. Организация обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ . Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в администрации, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в исследуемой организации. Обучение обеспечит:

- понимание целей и задач системы оценки работы персонала,

- обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,

- освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ , будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

На наш взгляд, основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов АДМИНИСТРАЦИИ ОКРУГА МУРОМ не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов.

Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей - это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

Заключение

Любой муниципальный служащий должен владеть не малым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогике, права, чтобы выступать достойным реализатором целей муниципальной службы. Под аттестацией работников понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующим должностям.

Аттестация выполняет ряд функций, основными из которых являются: регулярная оценка успешности деятельности сотрудника, осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий, соответствие плана обучения и развития сотрудников.

Оценка эффективности деятельности основана на учете специфики труда муниципальных служащих и особенностей проявления их результатов. Особенность труда муниципальных служащих состоит в том, что поддаются прямому количественному изменению. При чем результаты труда часто становятся очевидными не сразу, а только по истечению определенного периода времени, иногда достаточного продолжительного. Но тем не менее к аттестации предоставляются все сведения о работе муниципального служащего за прошедший период и делают выводы об эффективности и результативности его труда.

В аттестации учитывается следующие требования к муниципальным служащим: профессионально-этическая компетентность (культурный уровень, психологическая устойчивость, степень активности в работе); определены качества специалистов муниципальной службы, необходимые в выполнении должностных обязанностей (умение выслушать клиента, бескорыстие, толерантность, личное обаяние и т.д.); оценивают результаты работы за период, предшествующей аттестации; а также учитывается образование, стаж работы по специальности, качество выполнения работы, способность прогнозировать, планировать рабочий процесс, способность в короткий срок осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы, знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность.

Многие руководители современных организаций уже пришли к выводу, что без проведения аттестации и деловой оценки персонала по всем параметрам не добиться стабильной работы и в конечном итоге положительных результатов как деятельности организации, так и каждого сотрудника. Следовательно, в проведении деловой оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководитель, так и персонал.

Список используемой литературы

Андреева И.В.. Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с.361.

Бабынина Л.С. Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата.- М.: - «Экзамен», 2003. - с.54.

Барков В.А. Управление персоналом.- М.; ЮристЪ, 2007. - с.31.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов экономических вузов.- М.: «Интерпрессервис».- 2006. - с.154.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М, 2000. - с.298.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -- М.: МГУ, 2005. -- 417 с.

Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. - 295 с.

Менеджмент в России и на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. - М.: Общественный фонд «Лучшие менеджеры», 2008. - с.239.

Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М.: 2007. - с.214.

Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 2007. - 275 с.

Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 2008. - 447 с.

Технология управления персоналом. М.: Изд-во «Экзамен», 2007. - 322 с

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 2005. - 205 с.

Управление организацией. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с.367.

Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.:ЮНИТИ ДАНА, 2002. -- 380 с.

Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. -- 238 с.

Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2007. - 636 с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002.- 472 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2009. - 355 с.

Размещено на Allbest.ur