Основи менеджменту
Нова парадигма організації управління в Україні та за кордоном. Моделі організацій, їх місія та цілі. Школи, функції та методи менеджменту. Організаційні структури органів управління. Процес прийняття управлінських рішень. Причини і наслідки конфліктів.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 24.10.2013 |
| Размер файла | 229,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Середній рівень (50 - 60% загального числа управлінського персоналу) включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу в підрозділах. Сюди входять менеджери штабних і функціональних служб апарату управління фірми, її філій, відділень, а також керівництво допоміжних і обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів.
Вищий рівень (3 - 7%) - адміністрація підприємства, що здійснює загальне стратегічне керівництво організацією, її функціональними і виробничо-господарськими комплексами.
На кожному рівні управління передбачається визначений обсяг робіт із функцій управління Це горизонтальний поділ праці менеджерів за функціями. Більш глибокий поділ припускає спеціалізацію за основними підсистемами підприємства (персонал, маркетинг, виробництво, фінанси).
4. Технологічний і професійно-кваліфікаційний поділ праці
Технологічний і професійно-кваліфікаційний поділ праці враховує види і складність виконуваних робіт. Виділяють керівників (прийняття рішень, організація їхньої реалізації), фахівців (проектування і розробка варіантів рішень), службовців (інформаційне забезпечення процесу).
Питання 22. Основні ролі, виконувані сучасними менеджерами
1. Ролі, зв'язані з прийняттям рішень
Головний менеджер визначає напрямок росту організації. При цьому він шукає будь-які можливості як усередині організації, так і за її межами, розробляє і запускає проекти щодо вдосконалення, що приносять зміни, контролює розробку визначених проектів. Коли організація стикається з несподіваними перешкодами, менеджер відповідає за коректувальні дії. Він відповідає за розподіл різних ресурсів організації. Представляє організацію на всіх значних і важливих переговорах.
2. Інформаційні ролі
Менеджер збирає різноманітну інформацію (в основному поточну) спеціалізованого характеру про зовнішнє і внутрішнє середовище організації, що використовує в інтересах своєї справи; виступає як нервовий центр внутрішньої і зовнішньої інформації, що поступає в організацію. Розподіляє отриману інформацію у вигляді фактів і нормативних установок між підлеглими, роз'яснює політику й основні цілі організації. Передає інформацію для зовнішніх контактів організації щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт із питань даної галузі.
3. Міжособистісні ролі
Менеджер - символічний глава, в обов'язок якого входить виконання звичайних обов'язків правового або соціального характеру. Відповідає за мотивацію й активізацію підлеглих на досягнення цілей організації, координує їхні зусилля, відповідає за набір, підготовку працівників. Забезпечує роботу мережі зовнішніх контактів, що саморазвиваються, і джерела інформації, що дають інформацію і роблять послуги.
Питання 23. Характер праці і вимоги до професійної компетенції менеджерів
1. Специфічні особливості управлінської праці
У порівнянні з іншими видами праці в організації, управлінська праця має ряд специфічних особливостей:
вона являє собою розумову працю, що складається з трьох видів діяльності: організаційно-адміністративної і виховної, аналітичної і конструктивної, інформаційно-технічної;
бере участь у створенні матеріальних благ і наданні послуг опосередковано, через працю інших працівників;
предметом праці є інформація;
засобом праці - організаційна й обчислювальна техніка;
результатом праці - управлінське рішення.
2. Вимоги, які ставляться до професійних якостей управлінців
Щоб виконувати свої функції, менеджери повинні мати спеціальні знання і мати здатність використовувати їх у повсякденній роботі щодо управління підприємством. Вимоги до їхньої професійної компетенції можна умовно поділити на дві групи. Першу складають знання й уміння виконувати професійну роботу в керуванні. Вони включають:
уміння обґрунтовувати і приймати рішення в ситуаціях, для яких характерні висока динамічність і невизначеність;
інформованість із питань розвитку галузі, у якій працює підприємство: стан досліджень, техніки, технології, конкуренції, динаміки попиту на продукцію;
знайомство з досвідом менеджменту в інших організаціях і галузях;
здатність управляти ресурсами, прогнозувати і планувати роботу підприємства, володіння способами підвищення ефективності управління;
уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації і зв'язку.
Друга група вимог зв'язана зі здатністю менеджерів працювати з людьми й управляти самими собою. Менеджери повинні мати особисті якості, що підсилюють довіру і повагу з боку інших. У дану групу входять:
високе почуття обов'язку і відданість справі;
чесність у взаємостосунках із людьми і довіра до партнерів;
уміння чітко виражати свої думки і переконувати;
поважне ставлення до людей не залежно від їхнього положення в організаційній ієрархії;
здатність швидко відновлювати свої фізичні і душевні сили і критично оцінювати власну діяльність.
Питання 24. Основні функції менеджменту: планування, підготовка і прийняття управлінського рішення
1. Сутність функції планування
Дана функція означає вироблення і прийняття визначеної постанови, письмової або усної, у якій перед об'єктом управління буде поставлена та або інша мета, завдання. Ця постанова - управлінське рішення. Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. З даної функції починається процес управління, від її якості залежить успіх організації.
За своєю суттю функція планування покликана відповісти на наступні основні питання:
Де ми знаходимося в даний час ? Менеджери повинні оцінити сильні і слабкі місця організації в основних її сферах діяльності (фінанси, маркетинг, персонал), щоб визначити, чого саме здатна реально досягти організація.
У якому напрямку бажаємо рухатися? Менеджери повинні, оцінюючи можливості і ризик в навколишньому для організації середовищі, визначити, якою повинна бути мета організації і що може перешкодити досягненню цих цілей.
Як ми збираємося зробити це? Менеджери вирішують, що повинні робити члени організації для досягнення поставлених цілей.
2. Класифікація рішень, прийнятих організаціями
Рішення - найважливіший компонент на даному етапі. Через те, що рішення різноманітні, виникає необхідність їхньої класифікації за наступними критеріями:
тривалість дії: довгострокові, короткострокові, разові;
ступінь обов'язковості: носять категоричний характер, характер рекомендацій;
зміст: економічні, соціальні, організаційні, наукові;
ступінь структурованості: запрограмовані, незапрограмовані;
особа, що приймає рішення: індивідуальні, групові;
напрямок рішення: усередину організації, за її межі;
рівень ухвалення рішення: організація в цілому, структурні підрозділи, функціональні служби, окремі працівники;
глибина впливу: однорівневі, багаторівневі;
кількість цілей: одноцільові, багатоцільові.
Питання 25. Основні функції менеджменту: організація реалізації прийнятих рішень
1. Сутність і зміст функції
Сутність функції полягає в тому, щоб забезпечити виконання рішення з організаційного боку, тобто створити такі управлінські відносини, які б забезпечили найбільш ефективні зв'язки між всіма елементами керованої системи. Організувати - означає розділити на частини і делегувати виконання загального управлінського завдання шляхом розподілу відповідальності і повноважень, а також встановлення взаємозв'язків між різними видами робіт.
Змістом функції є:
доведення рішення до виконавця;
пристосування організаційної структури фірми до завдань діяльності, що намічаються;
підбір людей для конкретної роботи і делегування їм повноважень, прав використання ресурсів організації.
2. Основні принципи організації
Для успішної реалізації функції необхідно враховувати вимоги наступних локальних принципів організації:
принцип цілі. Організація, її окремі ланки працюють в ім'я досягнення загальної цілі;
еластичності організації. При визначенні завдань і відповідальності повинен бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників і адміністративних розпоряджень;
усталеності. Систему управління необхідно будувати так, щоб її елементи не піддавалися неконтрольованим корінним змінам під впливом зовнішнього і внутрішнього середовища;
постійного удосконалювання. Припускає необхідність систематичної організаційної роботи з удосконалювання процесу організації і реалізації рішень;
прямої підпорядкованості. Будь-який працівник повинний мати одного начальника;
об'єму контролю. Менеджер у змозі кваліфіковано забезпечити і проконтролювати роботу обмеженої кількості підлеглих;
безумовної відповідальності керівника за дії підлеглих;
сорозмірності відповідальності даним повноваженням;
виключення. Рішення повторюваного характеру зводяться до рутинних, виконання яких доручається нижчим управлінським ланкам;
пріоритету функцій. Управлінська функція народжує орган управління, а не навпаки;
комбінування. Необхідно забезпечувати найбільш правильне сполучення централізму і самостійності.
Питання 26. Основні функції менеджменту: мотивація персоналу (з позиції змістовних теорій)
1. Сутність функції мотивації
Сутність функції мотивації полягає у тому, щоб персонал фірми виконував роботу відповідно до делегованих йому прав і обов'язків і згідно з прийнятими управлінськими рішеннями. У загальному значенні мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення визначених цілей.
2. Змістовна теорія мотивації Абрахама Маслоу
Змістовні теорії ґрунтуються на визначення внутрішніх спонукань, що змушують людей діяти визначеним способом. Відповідно до теорії Маслоу, усі потреби людини можна поділити на п'ять груп:
фізіологічні потреби - необхідні для виживання;
потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
соціальні потреби - потреби в причетності до людського співтовариства, групи людей;
потреби в повазі, визнанні;
потреби самовираження.
Розташовуючи потреби у вигляді суворої ієрархічної структури, Маслоу показував, що потреби нижчих рівнів (фізіологічні і потреби в безпеці) вимагають першочергового задоволення. Перед тим, як потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним чинником у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба більш низького рівня (причому обов'язково цілком). Менеджеру необхідно спостерігати за підлеглими, щоб визначити, які активні потреби рухають ними.
Недоліком теорії є те, що не доведений факт, відповідно до якого задоволення якої-небудь однієї потреби приводить до автоматичного залучення потреби наступного рівня. До того ж у теорії не вдалося врахувати індивідуальні особливості людей.
3. Теорія потреб Девіда МакКлелланда
Д. МакКлелланд виділяв три рівні потреб:
потреба влади - бажання впливати на інших людей. Тих, у кого найвищою є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму або тиранії, треба готувати до заняття вищих керівних посад;
потреба успіху. Задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Перед людьми з потребою успіху менеджери повинні ставити завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб збудити ініціативу в рішенні поставлених завдань;
потреба в причетності. Означає, що люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, наданні допомоги іншим. Керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособисті стосунки і контакти.
4. Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга
Ф. Герцберг виділив дві групи чинників, що впливають на поведінку людей:
гігієнічні чинники: умови праці, соціальні стосунки, стиль керівництва організації, винагорода, соціально-психологічний клімат на підприємстві. Позитивний прояв чинників дає лише відсутність невдоволення роботою у людей;
чинники мотивації: робота як цінність сама по собі, почуття відповідальності, можливість удосконалювання. У випадку позитивного прояву наступає задоволення роботою.
Для того щоб використовувати теорію Герцберга, менеджеру необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо тих, що мотивують чинників і дати співробітникам можливість самим визначити і зазначити те, чому вони надають перевагу.
Питання 27. Основні функції менеджменту: мотивація персоналу (з позиції процесуальних теорій)
1. Сутність процесуальних теорій
Теорії ґрунтуються на тому, як поводяться люди з урахуванням їхнього сприйняття і пізнання. У процесуальних теоріях аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний тип поведінки. Поведінка особистості визначається не тільки потребами, але є також функцією сприйняття і чекань, пов'язаних із даною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.
2. Теорія очікувань
Основна думка теорії очікувань полягає в надії людини на те, що обраний нею тип поведінки приведе до задоволення її потреб. Очікування - оцінка особистістю ймовірності даної події. Теорія підкреслює важливість трьох взаємозв'язків (і відповідних їм очікувань):
витрати праці - результати;
результати - винагорода;
винагорода - валентність (задоволеність винагородою).
Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Керівництво повинно порівняти запропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою. Необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Також менеджер повинен сформувати високий, але реалістичний рівень очікуваних від підлеглих результатів.
3. Теорія справедливості
Теорія твердить, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, то в людини виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і виправити дисбаланс. Люди можуть відновити баланс або змінивши рівень зусиль, що затрачаються, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди.
4. Модель Портера-Лоулера
Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну теорію мотивації. У їхній моделі фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Досягнуті результати залежать від докладених співробітником зусиль, його здатностей і характерних рис, усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Рівень докладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості у тому, що ці зусилля дійсно приведуть до визначеного рівня винагороди. Досягнуті результати можуть спричинити внутрішні винагороди (задоволення від виконаної роботи) і зовнішні винагороди (похвала керівника, премія). Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості. Один із найбільш важливих висновків - результативна праця веде до задоволення.
Питання 28. Основні функції менеджменту: контроль ходу виконання прийнятих рішень
1. Сутність контролю
Контроль - це процес забезпечення перевірки виконання організаційних дій для досягнення організацією своїх цілей. Він являє собою систему спостереження і перевірки відповідності процесу функціонування керованої підсистеми прийнятим рішенням, а також вироблення визначених дій.
2. Аспекти контролю
Існує три аспекти управлінського контролю:
встановлення стандартів - точне визначення цілей, що повинні бути досягнуті у визначений відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування;
вимір того, що було досягнуто за період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами;
підготовка необхідних коригувальних дій. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не починати, усунути відхилення або переглянути стандарт.
3. Основні види контролю
Виділяють наступні види контролю:
попередній контроль. Здійснюється до фактичного початку робіт. Засоби здійснення - реалізація визначених правил, процедур і ліній поведінки. Використовується стосовно людського (аналіз професійних знань і навиків, необхідних для виконання посадових обов'язків, добір кваліфікованих людей), фінансовим (укладання бюджету) і матеріальним ресурсам (розробка стандартів мінімально припустимих рівнів якості, проведення перевірок);
поточний контроль. Здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення роботи. Апарату управління для здійснення контролю необхідний зворотний зв'язок;
заключний контроль. Одна з функцій полягає в тому, що контроль дає керівництву інформацію, необхідну для планування, якщо аналогічні роботи передбачається проводити у майбутньому. Також сприяє мотивації, тому що вимірює досягнуту результативність.
4. Технологія контролю
Технологія контролю здійснюється за наступною схемою:
вибір концепції контролю (система, процес, приватна перевірка);
визначення цілей контролю (доцільність, правильність, регулярність і ефективність контролю);
встановлення норм контролю (етичні, виробничі, правові);
вибір методів контролю (діагностичний, терапевтичний, попередній, поточний, заключний);
визначення обсягу й сфери контролю (суцільний, епізодичний, фінансовий, якості продукції).
Питання 29. Методи менеджменту
1. Адміністративні методи
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися у певній організації, культури трудової діяльності. У систему адміністративних методів входять:
правові норми й акти (державні закони, укази, постанови, держстандарти, положення, інструкції), що затверджуються державними органами для обов'язкового виконання. При визначенні їхнього складу й змісту повинні використовуватися наукові підходи до менеджменту, правові акти повинні бути об'єднані в систему;
методи організаційного впливу (регламентування, інструкції, організаційні схеми, нормування), що діють усередині організації. Документи регламентують склад, змісту і взаємозв'язки всіх підсистем організації;
розпорядчі методи (накази, розпорядження), що використовуються в процесі оперативного управління;
дисциплінарні дії (зауваження, догани, звільнення).
2. Економічні методи
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління.
Виділяють:
методи, які використовуються загальнодержавними й регіональними органами управління (податкова система, кредитно-фінансовий механізм країни в цілому й у регіонах);
методи, які використовуються фірмою (економічні нормативи функціонування фірми, система матеріального заохочення працівників, система відповідальності за якість і ефективність роботи, участь у прибутках і капіталі).
3. Соціально-психологічні методи
Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на використанні моральних стимулів у праці і з метою впливу на особистість за допомогою психологічних прийомів перетворення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. До складу методів входять:
формування колективів, створення нормального психологічного клімату, творчої атмосфери;
особистий приклад;
умови, що орієнтують;
участь працівників в управлінні;
задоволення культурних і духовних потреб співробітників;
встановлення соціальних норм поведінки і соціальне стимулювання розвитку колективу;
встановлення моральних санкцій і заохочень;
соціальна профілактика і соціальний захист.
Питання 30. Організаційні структури органів управління фірми: загальні поняття
1. Поняття організаційної структури
Під структурою управління організацією слід розуміти упорядковану сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких відношеннях, що забезпечують їхній розвиток і функціонування як єдиного цілого.
У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції і завдання управління. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура управління містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію щодо їхнього виконання.
2. Елементи організаційної структури
Елементами структури управління є:
працівник управління - людина, що виконує визначену функцію управління;
орган управління - група працівників, зв'язаних певними відношеннями, і складається з первинних груп;
первинна група - колектив працівників, у якого є загальний керівник, але немає підлеглих.
3. Зв'язки в структурі управління
Структура управління характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Горизонтальні зв'язки носять характер узгодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - зв'язки підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління. Вертикальні зв'язки можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто із всіх питань управління. Функціональні мають місце при підпорядкуванні з певної групи проблем функціональному керівникові.
4. Принципи формування організаційних структур
Структура управління повинна відбивати цілі і завдання фірми, бути підпорядкованою виробництву і змінюватися разом із ним. Вона повинна відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. Повноваження керівників обмежуються чинниками зовнішнього середовища, рівнем культури і ціннісних орієнтацій, прийнятими традиціями і нормами. Важливе значення має реалізація принципу відповідності між функціями й повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією й рівнем культури - з іншого.
Питання 31. Організаційні структури органів управління фірми: лінійна структура, її позитивні якості й недоліки
1. Особливості побудови лінійної структури
Лінійна структура утворюється в результаті побудови апарата управління тільки з взаємопідлеглих органів у вигляді ієрархічної градації (див. Рис. 1).
Рисунок 1
На чолі кожного підрозділу знаходиться керівник, який наділений усіма повноваженнями й здійснює одноосібне керівництво підлеглими, тримає у своїх руках усі функції управління. Сам керівник перебуває в безпосередньому підпорядкуванні керівника вищого рівня.
У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини здійснюється за виробничою ознакою з врахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції й ін. При такій побудові найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності: одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яким-небудь виконавцям, обминаючи їхнього безпосереднього керівника.
Структура використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, при відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.
2. Позитивні якості структури
Переваги лінійної структури управління:
єдність і чіткість розпорядництва;
погодженість дій виконавців;
чітка система взаємних зв'язків між керівником і підлеглим;
швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;
одержання виконавцями узгоджених між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;
особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
3. Недоліки структури
Недоліки лінійної структури полягають у наступному:
високі вимоги до керівника, що повинен мати численні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сферах діяльності, здійснюваних підлеглими, що обмежує можливості керівника по ефективному керуванню;
перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів, множинність контактів із підлеглими і вищим керівництвом;
тенденція до тяганини при вирішенні питань, що стосуються кількох підрозділів;
відсутність ланок по плануванню і підготовці управлінських рішень.
Питання 32. Організаційні структури органів управління фірми: лінійно-штабна структура, її позитивні якості й недоліки
1. Особливості побудови лінійно-штабної структури
Лінійно-штабна структура містить у собі спеціально створені при лінійних керівниках підрозділи, що не наділені правом прийняття рішень і керівництва яким-небудь нижчим підрозділом (див. Рис. 2).
Рисунок 2
Головне завдання штабних підрозділів полягає в наданні допомоги лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Штабна структура включає штабних фахівців при вищих менеджерах.
До штабних підрозділів відносять службу контролінгу, відділи координації й аналізу, групу сітьового планування, соціологічну, юридичну служби. Створення штабних структур - крок убік поділу праці менеджерів. Часто менеджери штабних підрозділів наділяються правами функціонального керівництва. До них відносять планово-економічний відділ, бухгалтерію, відділ маркетингу, відділ управління персоналом.
2. Позитивні якості структури
Позитивні якості структури складаються з наступного:
більш глибока й осмислена підготовка управлінських рішень;
звільнення лінійних менеджерів від надмірного завантаження;
можливість залучення фахівців і експертів у певних галузях.
3. Недоліки структури
Існують і деякі недоліки:
недостатньо чітка відповідальність, тому що той хто готує рішення, не бере участі у його реалізації;
тенденція до надмірної централізації;
збереження занадто високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.
Питання 33. Організаційні структури органів управління фірми: функціональна структура, її позитивні якості й недоліки
1. Особливості побудови функціональної структури
Функціональна структура передбачає, що кожний орган управління спеціалізований на виконанні окремих функцій на всіх рівнях управління (див. Рис. 3)
Рисунок 3
Виконання вказівок кожного функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів. Рішення з загальних питань приймаються колегіально. Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність, тому що замість універсальних менеджерів, що повинні розбиратися у виконанні усіх функцій, з'являється штаб висококваліфікованих фахівців.
Структура націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не вимагають оперативного прийняття рішень. Використовуються в управлінні організаціями з масовим або великосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до НТП.
2. Позитивні якості структури
Основні переваги структури:
висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій;
звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань і розширення їхніх можливостей щодо оперативного управління виробництвом;
створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.
3. Недоліки структури
Існують певні недоліки:
складнощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
тривала процедура прийняття рішень;
відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;
зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;
дублювання і непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожний функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.
Питання 34. Організаційні структури органів управління фірми: лінійно-функціональна структура, її позитивні якості й недоліки
1. Особливості побудови лінійно-функціональної структури
Лінійно-функціональна структура забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів.
Керівники функціональних підрозділів (з маркетингу, фінансів, НДДР, персоналу) здійснюють вплив на виробничі підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно віддавати їм розпорядження. Роль функціональних служб залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в цілому. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішень питань, пов'язаних із керівництвом процесом виробництва.
2. Переваги структури
Позитивні якості структури:
звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, пов'язаних із плануванням, фінансовими розрахунками, матеріально-технічним забезпеченням та ін.;
побудова зв'язків "керівник - підлеглий" за ієрархічною градацією, при яких кожний працівник підпорядкований тільки одному керівнику.
3. Недоліки структури
Недоліки:
кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької цілі, а не загальної мети фірми;
відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;
акумулювання на верхньому рівні повноважень вирішення стратегічних завдань, поряд із безліччю оперативних (як наслідок вертикальних зв'язків "керівник - підлеглий").
Питання 35. Організаційні структури органів управління фірми: матрична структура, її позитивні якості й недоліки
1. Особливості побудови матричної структури
Матрична структура являє собою сучасний ефективний тип організаційної структури управління, побудований на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал і технічну допомогу, з другого - керівнику проекту (цільової програми), який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно з запланованими термінами, ресурсами й якістю.
Рисунок 4
Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово й з обмеженого кола питань.
Перехід до матричної структури дуже часто охоплює лише частину організації, при цьому її успіх залежить від того, наскільки керівники проектів наділені професійними якостями менеджерів. Створення структури є доцільним, коли існує необхідність в освоєнні ряду нових складних виробів у стислий термін. Застосовується, в основному, у наукомістких галузях.
2. Позитивні якості структури
Переваги полягають у наступному:
краща орієнтація на проектні цілі і попит;
більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;
залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності щодо прискореного технічного вдосконалювання виробництва;
гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;
посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;
можливість застосування ефективних методів управління;
відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навиків у сфері проведення господарських операцій, прийняття рішень, підвищення їхнього професійного рівня;
час реакції на потреби проекту і бажання замовників скорочується.
3. Недоліки структури
Існують недоліки:
проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;
складності встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;
можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;
складність у набуванні навиків, необхідних для ефективної колективної роботи у проектних групах;
виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівників проектів.
Питання 36. Організаційні структури органів управління фірми: дивізіональна структура
1. Особливості дивізіональної структури
Потреба в застосуванні дивізіональної структури виникла в зв'язку з різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності, ускладненням технологічних процесів. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі підрозділи.
Структуризація організації по відділеннях робиться, як правило, за одним з критеріїв: за продукцією, що випускається, (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на споживача, за регіонами, що обслуговуються. Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керівником виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення контролюють діяльність функціональних служб за всіма підрозділами відділення, координуючи їхню діяльність по горизонталі.
Схема продуктової структури представлена на рисунку 5.
Рисунок 5
2. Переваги структури
Позитивні якості дивізіональної структури:
більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;
поліпшення координації робіт у підрозділах унаслідок підпорядкування одній особі;
виникнення в підрозділах конкурентних переваг малих фірм.
3. Недоліки структури
Деякі недоліки структури:
ріст ієрархічності, вертикалі управління;
дублювання функцій управління на різних рівнях приводить до росту витрат на утримання управлінського апарату;
дублювання робіт для різних підрозділів.
Питання 37. Співвідношення централізації і децентралізації в структурі органів управління організацією
1. Поняття централізованих і децентралізованих організацій
Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.
Децентралізовані організації - такі організації, у яких повноваження розподілені за нижчими рівнями управління.
На практиці не зустрічається цілком централізованих або децентралізованих організацій. В організаціях із сильно децентралізованими структурами найважливіші рішення часто приймаються тільки службовцями, що займають досить високі посади (не нижче керівника відділу). Така форма децентралізації у великих фірмах називається федеральною децентралізацією.
2. Чинники, що визначають ступінь централізації
Для того щоб визначити, наскільки дана організація централізована в порівнянні з іншими, визначають такі характеристики:
кількість рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління. Чим більше число рішень, що приймають нижчі керівники, тим менший ступінь централізації;
важливість рішень, прийнятих на нижчих рівнях;
наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях. Якщо керівники середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація слабо централізована;
контроль за роботою підлеглих. У слабо централізованій організації вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників. Оцінка дій робиться на підставі сумарних результатів.
3. Позитивні якості централізації
Позитивні якості централізованих структур складаються з наступного:
централізація поліпшує контроль і координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими менеджерами;
сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких одні відділи фірми зростають і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому;
централізоване управління дозволяє більш ощадливо і легко використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного органу.
4. Переваги децентралізації
Існує ряд переваг децентралізованих структур:
управляти великими організаціями централізовано неможливо через потребу величезної кількості інформації, і складності процесу прийняття рішень;
децентралізація дає можливість приймати рішення тому керівнику, що ближче за всіх стоїть до виниклої проблеми і краще від всіх її знає;
децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією;
децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на початку кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію ініціативних керівників (передбачається, що талановитими керівниками стають у процесі набування досвіду).
Питання 38. Інформаційне забезпечення менеджменту
1. Інформація в менеджменті і запропоновані до неї вимоги
У сучасних умовах інформаційне забезпечення стало істотно важливим для успішного функціонування апарату управління і фірми в цілому. Передача інформації про стан і діяльність фірми на вищий рівень управління і взаємний обмін інформацією між підрозділами фірми здійснюється на базі сучасного електронно-обчислювальної техніки з застосуванням різних інформаційних технологій. Зміст інформаційних повідомлень визначається потребами управлінських ланок і вироблюваних рішень.
У менеджменті до інформації пред'являються певні вимоги:
стислість, чіткість формулювань, своєчасність надходження;
задоволення потреб конкретних керуючих;
точність і вірогідність, правильний добір первинних відомостей, оптимальність систематизації і безперервність збору й обробки відомостей.
2. Значення внутрішньофірмової системи інформації
Для сучасних фірм характерне застосування високоефективних систем інформації, заснованих на використанні новітніх технічних засобів автоматизованої обробки інформації, об'єднаних у єдину внутрішньофірмову мережу. Управлінська інформаційна система складається з компонентів обробки інформації, внутрішніх і зовнішніх каналів її передачі, власне інформації.
Інформаційні системи послідовно реалізують принципи єдності виробничого процесу, інформації й організації шляхом застосування технічних засобів збору, накопичення, обробки і передачі інформації у поєднанні з використанням аналітичних методів математичної статистики й моделей, прогнозно-аналітичних розрахунків.
Весь інформаційний процес спрямований на одержання науково-технічної, планової, контрольної, облікової й аналітичної інформації.
3. Функції внутрішньофірмової системи інформації
Внутрішньофірмова система інформації виконує такі функції:
визначення потреби кожного конкретного менеджера в обсязі і змісті необхідної йому інформації для цілей оперативного управління діяльністю фірми;
визначення потреб у технічних засобах фірми в цілому і кожного менеджера окремо для забезпечення необхідною інформацією;
централізоване планування усіх витрат на придбання, оренду, використання технічних засобів для забезпечення безперебійного функціонування системи;
забезпечення належного рівня збору, збереження і надання інформації;
розробка програмних засобів, прикладних програм.
Питання 39. Комунікації в сучасній фірмі: сутність, елементи й етапи комунікаційного процесу
1. Сутність комунікаційного процесу
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більш як двома людьми. Основна мета цього процесу - забезпечення розуміння інформації (тобто повідомлень), що є предметом обміну.
2. Елементи процесу
У процесі обміну інформацією виділяють чотири базових елементи:
відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її;
повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів;
канал - засіб передачі інформації;
одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
3. Етапи комунікацій
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять декілька взаємозалежних етапів. Їхнє завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і розділили вихідну ідею. Зазначені етапи такі:
зародження ідеї;
кодування і вибір каналу. Відправник повинен за допомогою символів закодувати інформацію, використовуючи слова, інтонації і жести. Кодування перетворює ідею в повідомлення. До загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеоплівки і відеоконференції. Часто для досягнення ефективності повідомлення використовують два або більшу кількість засобів комунікацій;
передача повідомлень;
декодування - переклад символів відправника у думки одержувача.
4. Зворотний зв'язок і перешкоди
При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Первісний одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправнику. Зворотний зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією.
Двосторонній обмін інформацією хоча і протікає повільніше, але більш точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Зворотний зв'язок підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам усувати перешкоди. Джерела перешкод, що створюють перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні), різниць у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування і декодування, і до різниць в організаційному статусі між керівником і підлеглим.
Питання 40. Основні види комунікацій
1. Комунікації між організацією і її зовнішнім середовищем
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій з елементами свого зовнішнього оточення. Зі споживачами вони спілкуються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. У сфері відносин із громадськістю увага приділяється створенню визначеного образу організації на місцевому, загальнонаціональному або міжнародному рівні. Підпорядковуючись державі, організації заповнюють різноманітні письмові звіти. При цьому обговорення, збори, переговори, службові записки, звіти, що циркулюють усередині організації, часто є реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім середовищем.
2. Комунікації між рівнями і підрозділами
Існує декілька видів комунікацій усередині організації:
міжрівневі комунікації - переміщення інформації в рамках вертикальної комунікації. Можуть рухатися зверху (повідомлення підлеглим рівням про прийняте управлінське рішення) або знизу (звіти, пропозиції, пояснювальні записки);
комунікації між різними відділами, або горизонтальні комунікації. Організація складається із численних підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. Керівництво повинне домагатися, щоб підрозділи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку;
комунікації "керівник - підлеглий". Зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення відділу в розв'язанні завдань; обговоренням проблем ефективності роботи; оповіщенням підлеглого про майбутні зміни; одержанням відомостей про ідеї, удосконалення і пропозиції підлеглих;
комунікації між керівником і робочою групою. Дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи;
неформальні комунікації. Канал неформальних комунікацій - це канал поширення слухів. Через канали слухів інформація передається набагато швидше, ніж через канали формального повідомлення, тому керівники користуються першими для запланованого витоку і поширення визначеної інформації типу "між нами".
Питання 41. Перешкоди у розвитку комунікацій у сучасній фірмі
1. Перекручування повідомлень
Коли інформація рухається усередині організації, зміст повідомлень якоюсь мірою спотворюється в силу деяких причин:
ненавмисне перекручування - може відбуватися через складні міжособисті контакти;
свідоме перекручування інформації - має місце, коли якийсь відправник-керуючий не згодний із повідомленням. У цьому випадку керуючий модифікує повідомлення так, щоб зміна змісту відбувалася в його інтересах;
фільтрація. Для прискорення руху інформації або додання повідомленню більшої ясності різні відомості доводиться підсумовувати і спрощувати перед відправленням у різні сегменти організації;
розбіжність статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більш високий статус, тому виникає тенденція постачати їх тільки позитивною інформацією. Крім того, оскільки підлеглі часто хочуть почути схвалення від керівника, вони можуть говорити тільки те, що він хоче почути;
страх перед покаранням і відчуття марності справи.
2. Інформаційні перевантаження
Менеджер, заглиблений в переробку інформації, що поступає, змушений постійно підтримувати інформаційний обмін, і не в змозі реагувати на всю інформацію. Тому йому необхідно відсівати менш важливу інформацію і залишати тільки ту, що здається йому досить важливою. Те саме стосується і обміну інформацією.
3. Незадовільна структура організації
Якщо структура організації недостатньо продумана, можливості керівника планувати і досягати реалізації поставлених цілей зменшується. В організації з багаточисельними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних перекручень, оскільки кожний наступний рівень управління може коректувати й відфільтровувати повідомлення.
Питання 42. Шляхи поліпшення системи комунікацій у сучасній фірмі
управління менеджмент рішення конфлікт
1. Управлінське регулювання
Менеджери на всіх рівнях організації повинні мати уявлення про свої власні потреби в інформації, а також своїх начальників, колег і підлеглих. Менеджер повинен вміти оцінювати якісний і кількісний характер своїх інформаційних потреб, а також інших споживачів інформації у фірмі, намагатися визначити, що таке "занадто багато" і "занадто мало" в інформаційних обмінах.
Менеджер може також практикувати короткі зустрічі з одним або кількома підлеглими, періодичні зустрічі з усіма підлеглими. Планування, реалізація і контроль формують можливості управлінської дії в напрямку удосконалювання інформаційного обміну. Обговорення і прояснення нових планів, варіантів стратегії, цілей, контроль ходу робіт, звіти за результатами контролю - дії, підвладні менеджеру.
2. Система зворотного зв'язку
Системи зворотного зв'язку складають частину системи контрольно-управлінської інформаційної системи в організації. Один із варіантів системи зворотного зв'язку - переміщення людей з одного підрозділу організації в інший з метою обговорення визначених питань. Опитування працівників - ще один варіант системи зворотного зв'язку. Опитування дозволяє з'ясувати у підлеглих:
чи чітко доведені до них цілі їхньої діяльності;
з якими потенційними або реальними проблемами вони стикаються або можуть зіткнутися;
чи одержують вони точну і своєчасну інформацію, необхідну їм для роботи;
чи відкритий їхній керівник для пропозицій: чи інформовані вони про майбутні зміни, що відіб'ються на їхній роботі.
3. Системи збору пропозицій
Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходження інформації наверх. Усі працівники одержують можливість генерувати ідеї, що стосуються удосконалення будь-якого аспекту діяльності організації. Мета систем - зниження тенденції фільтрації або ігнорування ідей на шляху знизу нагору.
4. Інформаційні повідомлення
Великі організації, як правило, видають щомісячні бюлетені, що містять інформацію для всіх працівників. У подібні публікації можуть входити статті з оглядом пропозицій з питань управління, на тему охорони здоров'я працівників, нового контракту, нового виду продукції, відповіді керівництва на питання співробітників. Також часто використовуються відеозаписи.
Подобные документы
Сутність і рівні менеджменту, історія розвитку, його методологічні основи, планування як інструмент. Організація і структура управління на підприємстві. Мотивація управління підприємством. Прийняття управлінських рішень. Культура і стиль управління.
учебное пособие [330,6 K], добавлен 01.04.2012Менеджмент як наукова система управління. Організація, її внутрішнє середовище і зовнішнє оточення. Розвиток теорії і практики менеджменту. Задачі менеджменту. Процес і методи прийняття рішення. Методи прийняття та оптимізації управлінських рішень.
учебное пособие [874,1 K], добавлен 02.01.2009Використання методів менеджменту в організації. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень. Проектування комунікацій на підприємстві. Формування механізмів управління групами працівників в організації. Оцінювання ефективності систем менеджменту.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 01.06.2019Характеристика організації. Формування функцій та методи менеджменту на підприємстві. Механізми прийняття управлінських рішень та проектування комунікацій. Управління групами працівників в організації. Розроблення пропозицій з удосконалення керівництва.
курсовая работа [257,8 K], добавлен 30.11.2011Сутність, класифікація і характерні риси управлінських рішень. Фактори, що визначають їх якість і ефективність. Стадії, структура, методи та моделі прийняття рішень. Застосування наукового підходу в процесі прийняття управлінських рішень на підприємстві.
курсовая работа [169,1 K], добавлен 01.07.2008Фінансово-господарська діяльність та організаційна структура фірми. Економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні методи управління трудовим колективом. Аналіз ефективності розробки і прийняття управлінських рішень в системі менеджменту підприємства.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014Фредерік Тейлор як засновник теорії наукового управління, раціоналістичної школи менеджменту. Суттєве досягнення цієї школи. Принципи управління за А. Файолем. Основні положення школи людських стосунків. Американська та японська школи менеджменту.
реферат [13,0 K], добавлен 10.11.2009Формування функцій менеджменту на підприємстві: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання. Механізми прийняття управлінських рішень та управління групами працівників, побудова комунікацій. Оцінка ефективності системи менеджменту.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 11.03.2011Формування функцій менеджменту на підприємстві: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання. Розробка пропозиції з удосконалення керівництва, механізмів прийняття управлінських рішень. Оцінка ефективності систем менеджменту.
курсовая работа [319,5 K], добавлен 28.11.2010Системний підхід в розробці принципів управління якістю організації. Стандарти ІСО в системі управління якістю виробничих процесів. Документація системи менеджменту якості. Менеджмент ресурсів. Якість та управління організацією. Економічна ефективність ро
дипломная работа [199,7 K], добавлен 20.06.2004
