Варианты высвобождения персонала
Увольнение с работы как прекращение трудового договора по основаниям, предусмотренным законом. Понятие высвобождения и увольнения персонала, их значение для деятельности фирмы. Работа с причинами текучести кадров, варианты их снижения и устранения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.09.2013 |
| Размер файла | 74,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/33
Содержание
Введение
1. Основная часть
1.1 Высвобождение, увольнение персонала. Понятие, значение для деятельности фирмы
1.2 Варианты высвобождения персонала
1.3 Виды увольнений
1.4 Причины увольнений по инициативе администрации
1.5 Основания для увольнения работника
1.6 Подходы к управлению текучестью кадров
1.7 Работа с причинами текучести кадров, варианты их устранения или снижения текучести
1.8 Методы снижения уровня текучести кадров
2. Практическая часть
2.1 ООО ЛесСтройИнвест
2.2 Расчет показателей текучести кадров ООО ЛесСтройИнвест
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Увольнение с работы - это прекращение трудового договора (контракта) по основаниям, предусмотренным законом. Различаются увольнение по инициативе работника, по инициативе администрации (работодателя) и по иным законным основаниям. По трудовому праву РФ - наиболее строгий вид дисциплинарного взыскания. При увольнении: нужно внимательно отнестись к основанию, по которому происходит разрыв трудовых отношений с работником. Особенно если он увольняется не по своей инициативе. Оформить данную процедуру необходимо грамотно составленными документами. Ведь недовольный увольнением сотрудник может обратиться в суд за защитой своих интересов и добиться своего восстановления на работе; при прекращении трудового договора работнику нужно выплатить положенные ему по законодательству компенсации и пособия. Данная тема является актуальной, так как для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата. Нужно внимательно отнестись к основанию, по которому происходит разрыв трудовых отношений с работником. Особенно если он увольняется не по своей инициативе. Оформить данную процедуру необходимо грамотно составленными документами. Ведь недовольный увольнением сотрудник может обратиться в суд за защитой своих интересов и добиться своего восстановления на работе. При прекращении трудового договора работнику нужно выплатить положенные ему по законодательству компенсации и пособия.
Целями курсовой работы являются изучение:
· Причин увольнений;
· Правовых аспектов увольнений;
· Экономических потерь организации при увольнении сотрудников;
· Факторов сохранения, поддержание благоприятного психологического климата в организации
· Разработка программы деятельности организации, направленной на уменьшение процента увольнений
1. Основная часть
1.1 Высвобождение, увольнение персонала: понятие, значение для деятельности фирмы
Увольнение сотрудников -- прекращение отношений найма между работодателем и работником. Может происходить по инициативе каждого из них, а также по соглашению обеих сторон (частным случаем этого является увольнение, связанное с истечением срока найма).
В связи с уходом работника временно "оголяется" участок работы, за который он отвечал. В результате, как правило, приходится задействовать других работников, давая им дополнительную нагрузку, что приводит к снижению эффективности работы предприятия. Возникает высокий риск, что увольняющийся может разгласить конфиденциальную информацию, которая стала ему известна в процессе работы. В случае если уволившийся перейдет на работу к конкурентам такая ситуация может нанести серьезный ущерб предприятию. В случае если руководство не было заранее готово к увольнению сотрудника - возникает срочная необходимость в новом работнике. Всё это требует дополнительных затрат денег и времени, которое во многих случаях намного дороже чем деньги. Необходимо или обращаться в агентство по трудоустройству или искать работника нужной специальности самостоятельно. А на это не каждому руководителю предприятия хватит терпения. В результате возникает высокий риск того, что кандидаты на работу будут отбираться поспешно, без полноценной надлежащей проверки. Высокая вероятность, что новый работник будет недостаточно профессионально подготовленным и по личным качествам соответствовать предъявляемым требованиям. Кроме того, вполне возможно, что на освободившееся место срочно будет устроен "по блату" кто-либо из родственников или приятелей сотрудников предприятия. Не исключено также, что таким способом на предприятие будет внедрен агент конкурентов. Новому сотруднику требуется определенное время на адаптацию к работе. В это время он особенно уязвим для влияния, и рискует по незнанию совершить ошибки, которые могут нанести вред предприятию.
Ротация кадров, особенно если она превращается в так называемую "текучку" (частую смену работников) наносит огромный вред имиджу предприятия.
1.2 Варианты высвобождения персонала
Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены. Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.
Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.
Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:
· введение сокращенного рабочего дня;
· отмена (сокращение) сверхурочных;
· Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.
· Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе.
· Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
1.3 Виды увольнений
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
· увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);
· увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);
· выход на пенсию.
Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса - такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.
Увольнение по инициативе администрации - чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации - является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.
Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.
1.4 Причины увольнений по инициативе администрации
В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
· ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;
· несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;
· неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
· прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;
· неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;
· восстановление на работе сотрудника, ранее ее выполнявшего;
· появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
· совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
· однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;
· совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;
· совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.
1.5 Основания для увольнения работника
увольнение высвобождение кадровый персонал
В соответствии со статьей 77 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) увольнение работника может произойти по следующим основаниям:
1) соглашение сторон;
2) истечение срока трудового договора;
3) расторжение трудового договора по инициативе работника;
4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя;
5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);
6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;
7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;
8) отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
11) нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:
· подготовка;
· передача сообщения об увольнении;
· консультирование.
На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.
1.6 Подходы к управлению текучестью кадров
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров -- также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3--5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3--5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
· Этап 1. Определение уровня текучести кадров.
· Этап 2.Определение экономических потерь, вызванных текучестью.
· Этап 3. Определение причин текучести кадров.
· Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы.
· Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер. совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт - доля текучести.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
(Пбн * Об * Дбр) Кизм
где Пбн - потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть. анализ кадровой статистики предприятия . Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.
Причины увольнения:
1. Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы. Этот фактор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками.
2. Низкая заработная плата.
3. Отсутствие социальных гарантий. Чем ниже социальная защищенность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий.
4. Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем).
5. Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы.
6. Отсутствие системы адаптации. Данный фактор может привести к высокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов.
7. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам.
8. Семейные проблемы, состояние здоровья.
9. Монотонность труда, "эмоциональное выгорание".
10. Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании становится причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факторами, в первую очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой.
11. Несовпадение ценностей становится причиной ухода сотрудников в случае, если в компании делается акцент на командной работе.
12. проблемы с проездом до места работы;
13. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
14. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно, провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:
· технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
· организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
· социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.
В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:
· подготовка;
· передача сообщения об увольнении;
· консультирование.
На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.
Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.
Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности, прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
1.7 Работа с причинами текучести кадров, варианты их устранения или снижения текучести
· выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин. Исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. Исследование мотивации ваших сотрудников даст точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо стимулировать их эффективность труда;
· разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
· разработка системы отбора и адаптации персонала. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;
· создание системы наставничества для «новичков», привлекая для этого более опытных сотрудников. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется первичная лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Особенно надо заострять внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;
· четкое определение имиджа вашей компании на рынке труда;
· проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.
1.8 Методы снижения уровня текучести кадров
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований.
Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
2. Практическая часть
2.1 ООО ЛесСтройИнвест
Анализ текучести кадров на предприятии ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий с 1999 года, Первым клиентом ООО «ЛесСтройИнвест» стало представительство компании в Москве.
Сегодня ООО «ЛесСтройИнвест» - это многолетний опыт переработки, порядка 30 постоянных клиентов в Новомосковске и регионах России, 30-ти процентные среднегодовые темпы роста финансового оборота, а самый ценный капитал компании - команда специалистов со средним стажем работы в организации более 5 лет. Но в 2000-2001 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала. Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2000 по 2008 годы. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестирования заключается в следующем - на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получение заключения - не более 3 минут. Повышенная истероидность может служить психологической причиной ухода информации через данную личность через ее психологическое "обволакивание" - неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. - возможна утечка информации, относительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком. Однако, в стрессовой, напряженной ситуации надежность резко снижается. Не тянет перечить лицам, которые слишком рьяно командуют - может попадать под их влияние. Решение принимает порой скоропалительные, не задерживается особенно с ними. Такие импульсивные решения могут снижать надежность личности, она может попадать под влияние других, совершать недостаточно взвешенные, продуманные поступки. Может по самооценке доверить многим свои мысли. Личность слишком открыта эмоциональна для доверия ей конфиденциальной информации. Нетрудно задеть, выбить из колеи - слишком чувствителен, тонок. Были столкновения с законом. В данной шкале это признак своенравия личности, ее характерности, упертости при пробивании своих интересов. Не стоит думать, что она сталкиваясь с законом не способна столкнуться и с начальством, с интересами фирмы. Не осуждает людей, которые стараются ухватить от жизни все, что могут - следовательно не осуждает и себя: моральных тормозов явно не хватает. Временами хотелось покинуть дом. Нет надежды, что подобные мысли не касаются и работы на фирме. Не придавая особого значения этим выводам в начале использования системы ПРОФЕССОР, мы через некоторое время убедились, что склонность к различным нарушениям, смене мест работы и другие выявленные в процессе обследования "нежелательные" качества кандидатов на работу впоследствии, как правило, обязательно проявляются. По нашим исследованиям, точность выводов получаемого заключения находится на уровне 70 - 80 %.
2.2 Расчет показателей текучести кадров
|
годы |
Численность начальная |
принятые |
уволено |
Численность конечная |
Численность списочная |
||||
|
всего |
По собственному желанию |
За нарушение дисциплины |
сокращение штатов |
||||||
|
2003 |
11 |
8 |
- |
- |
- |
- |
19 |
15 |
|
|
2004 |
18 |
5 |
5 |
4 |
1 |
- |
18 |
18 |
|
|
2005 |
18 |
9 |
5 |
3 |
- |
2 |
22 |
20 |
1) 2003 год
Чк= 11 + 8 = 19
Чс = (Чн + Чк):2
Чс = 11 + 19 = 30:2=15
2) 2004 год
Коэффициент текучести
Кт = (5: 18) * 100%= 27%
Коэффициент удовлетворенности работой
Ку = 1 - (4: 18)= 0,77
3) 2005 год
Кт = (5: 20) * 100%= 25%
К = 1 - (3: 20) = 0,85
Вывод: При 25 %, 27% считается, что текучесть кадров в организации большая. Необходимо разработать мероприятия направленные на уменьшения увольнений таких как: Исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.; исследование мотивации ваших сотрудников с помощью, которой вы узнаете чего сотрудники хотят от вашего предприятия, и какими методами надо стимулировать их эффективность труда; разработка программы ротации персонала; разработка системы отбора и адаптации персонала. Руководитель и сотрудники должны быть тщательно подобраны на ту должность, которую хотят занимать, должны быть оценены потенциалы и возможности сотрудников.
Заключение
Выводы и предложения
Для улучшения кадровой политики ООО «ЛесСтройИнвест» рекомендуется провести следующее:
Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
Подобные документы
Мероприятия по высвобождению персонала. Влияние высвобождения на показатели деятельности организации. Методы и формы высвобождения персонала. Работа с увольняющимися сотрудниками, виды увольнений. Этапы высвобождения персонала, оповещение об увольнении.
реферат [399,2 K], добавлен 26.07.2010Понятие высвобождения персонала, его значение для деятельности предприятия. Планирование сокращения сотрудников, его роль и место в процессе кадрового планирования. Аутплейсмент как метод увольнения персонала, его применения на отечественных предприятиях.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 24.11.2013Понятие высвобождения персонала и факторы, с ним связанные, разновидности и направления данного процесса, методы и приемы управления им. Анализ деятельности цеха "W-ЭХЗ" ОАО ПО "Электрохимический завод", разработка программы высвобождения персонала.
дипломная работа [451,4 K], добавлен 12.07.2011Исследование особенностей управления высвобождением работников цеха. Описания ухода работников из организации в связи с расторжением трудового договора. Анализ программы аутплейсмента, цивилизованного увольнения сотрудников, попавших под сокращение.
презентация [833,7 K], добавлен 12.07.2011Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.
дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Зарубежный опыт высвобождения персонала.
реферат [16,5 K], добавлен 04.06.2008Анализ системы высвобождения персонала организации. Характеристика деятельности ООО "Дамми", модель организационной структуры. Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом. Расчет потерь, вызванных перерывами в работе.
курсовая работа [159,5 K], добавлен 08.06.2014Основания и процедура увольнения работников предприятия. Проблема текучести кадров, причины и способы решения. Характеристика факторов, влияющих на формирование и изменение условий труда (социально-экономические, природные, организационно-технические).
реферат [271,1 K], добавлен 01.04.2015Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа [39,4 K], добавлен 18.05.2009
