Совершенствование организационной структуры предприятия» (на примере ОАО "Балаковорезинотехника")

106

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Саратовский государственный социально-экономический университет

Балаковский институт экономики и бизнеса (филиал) СГСЭУ

Кафедра экономики инвестиций и менеджмента

Дипломный проект

Тема: Совершенствование организационной структуры предприятия» (на примере ОАО «Балаковорезинотехника»)

Автор дипломного проекта

Тучина Н.С.

Научный руководитель дипломного проекта

Авдеева Т.В.

Балаково 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования и управления организационной структурой современной организацией

1.1 Понятие системы управления и организационной структуры организации

1.2 Виды организационной структуры управления организацией

1.3 Основные принципы формирования и изменения организационной структуры управления организацией

2. Анализ организационной структуры предприятия и эффективности управления ею (на примере ОАО «Балаковорезинотехника»)

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»

2.2 Анализ организационной структуры предприятия ОАО «БРТ»

2.3 Оценка эффективности системы управления предприятием

3. Разработка путей совершенствования организационной структуры ОАО «Балаковорезинотехника»

3.1 Направления формирования оптимальной организационной структуры ОАО «БРТ»

3.2 Использование современных технологий для формирования новой структуры управления ОАО «Балаковорезинотехника»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

организационный управление менеджмент

Организационная структура, как правило, рассматривается в качестве пассивной и статичной характеристики внутренней среды фирмы, которая складывается в результате развития фирмы. При этом процесс модернизации оргструктуры (реструктуризация) связывается либо с внедрением новых информационных технологий, либо с реакцией на изменения внешней среды, например, с необходимостью выделения или разделения организации на несколько составных частей по финансовым соображениям. Цель предлагаемой публикации заключается в описании одного из подходов к анализу развития структуры организации. Фундаментом этого подхода является принцип динамичности и активности организационной структуры.

Внутренняя структура является, пожалуй, одним из основных параметров фирмы, поскольку она включает в себя технологии управления производственными процессами и людьми, процессы принятия решений, разрешения конфликтных ситуаций и социализации. Однако, несмотря на столь большую роль структуры, как правило, ее рассматривают в несколько ограниченном виде. Если судить по многочисленным учебникам по управлению, описание организационных структур не выходит за рамки 4-5 основных организационных форм с соответствующими примерами, а выводом является постулат об отсутствии однозначного ответа, какая структура лучше. Накопленный ведущими мировыми компаниями позитивный опыт управления процессами не всегда может быть однозначно перенесен в российские предприятия. Причин, препятствующих этому много, и не последнюю роль играет отсутствие анализа "неправильных" или "недопустимых" действий со стороны руководства российских компаний, а также причин, которые приводят к многочисленным конфликтным ситуациям. Целью предлагаемого анализа структуры организации является, в частности, выявление причин возникновения конфликтных ситуаций между отдельными подразделениями и возможного распада организации на несколько частей.

По оценке фирмы "Royal consulting" (Англия), до 90% российских предприятий имеют потенциальные возможности роста эффективности работы и снижения управленческих расходов на 20-25% за счет изменения системы управления предприятием, создание эффективной финансово-экономической системы и переподготовки кадров управленческого звена.

Организационная структура системы управления на предприятиях отраслей промышленности, строится по принципу "черного ящика", и осуществляется на базе системного подхода, а процесс управления предприятием химической промышленности рассматривается в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов управления, а также целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем.

При отсутствии системы поддержания организационного статуса подразделения самостоятельно занимаются построением организационной структуры, что неминуемо приводит к возникновению множества конфликтных ситуаций.

Проблемы разработки и тем более совершенствования организационной структуры предприятия актуальны для всех предприятий, чья численность персонала составляет более двух человек, так как от того, как распределяются и делегируются полномочия между участниками организации зависит ее эффективность.

Тем более важны данные процессы для крупного промышленного предприятия, чей штат составляет несколько тысяч человек, а количество подразделений не позволяет собственнику и даже директору обеспечивает единоличный контроль за работой всех.

Настоящее исследование посвящено вопросам разработки и проектирования организационной структуры управления современным предприятием.

Цель исследования - разработать наиболее эффективную или усовершенствовать уже существующую организационную структуру управления предприятием.

Для достижения поставленной цели следует решить ряд частных взаимосвязанных задач:

- выявить сущность и понятие управления современной организацией;

- определить основные формы организации системы и процесса управления предприятием;

- сформировать основные принципы проектирования организационной структуры предприятия;

- провести анализ организации управления предприятием, оценить его положительные и отрицательные стороны.

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Предмет исследования - организационная структура предприятием.

Объект исследования - ОАО «Балаковорезинотехника», работающее в сфере промышленного производства резинотехнических изделий промышленного и бытового назначения.

В процессе анализа были использованы некоторые методы научного исследования. В основу исследования положен диалектический метод познания экономических явлений. В ходе исследований применялись методы статистической обработки информации, а также системного экономического анализа.

Теоретическую базу исследования составляют работы многих ученых. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов по вопросам менеджмента, организационного проектирования, материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что предлагаемая методика оценки организационной структуры и рекомендаций по ее совершенствованию могут быть использованы в дальнейшем не только на исследуемом предприятии, но и на других предприятиях, работающих в данной отрасли.

Работа имеет следующую структуру: три главы, введение, заключение. Также приведен список использованных информационных источников исследования. Первая глава посвящена теоретическим вопросам организации и развития системы управления на предприятии, а также проектирования оптимальных организационных структур. Во второй главе проводится оценка качества организационной структуры предприятия и анализ эффективности управления. Третья глава освещает проблемы формирования оптимальной организационной структуры предприятии за счет использования научных методик и разработка рекомендации по совершенствованию существующей структуры управления на предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и управления организационной структурой современной организации

1.1 Понятие системы управления и организационной структуры организации

Эффективная работа предприятия, существующая экономическая ситуация, во многом определяются эффективностью процессов управления.

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль Теория организации, уч. пос. под ред. Мельникова В.Н., М: КноРус, 2004, - С.78.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая предоставляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Необходимо заметить, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так, например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Впервые Ф. Тейлор отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций Тейлор Ф. Научная организация труда (пер с англ.), М: Транспечать, 1925, -С.26.

Г. Файоль выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами являются:

планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

«организовывание», т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме;

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации Тейлор Ф. Научная организация труда (пер с англ.), М: Транспечать, 1925, - С. 31.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем и расчетов и электронных заменителей денег Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: «Академия», 2006, - С.67.

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

В современной системе управленческих функций выделим следующий перечень основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и хранение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Анализ приведенных задач управления показывает, что проблемы управления современной организацией связаны, в основном:

с усложнением структуры организации;

с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

с наличием большого количества конкурентов. В связи со значительным развитием производства во всем мире;

с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией Лукашевич В.В. Основы менеджмента, - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004, - С.90..

1.2 Виды организационной структуры управления организацией

В настоящее время организации, с точки зрения системного подхода, рассматриваются как система, т.е. объединение организационно-выделенных подразделений, которые объединены взаимосвязями. Эти взаимосвязи между подразделениями во многом определяют строение организации. В научной литературе по менеджменту отмечается, что именно связи между подразделениями во многом определяют строение организации. При этом широкое распространение получила классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Рассмотрим организацию структуры управления организацией. Модель бюрократического типа современной организации описал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер цит. по Кравченко А.И. История менеджмента, - М.: «Академический Проект», 2006, - С. 44. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

1) в организации должно быть четкое разделение труда, на каждой должности следует использовать только квалифицированных специалистов;

2) в ее основе должна лежать иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящими;

3) в рамках организации должны действовать совокупности формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) для бюрократической организации характерен дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) наем на работу должен осуществляться в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Несмотря на то, что бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную работу больших коллективов людей, работающих на единую цель, им присущи недостатки, особенно заметные в современных условиях. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Очевидно также и то, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа заключается в невозможности с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Модель органического типа структуры управления имеет в целом недолгую историю. Она возникла как антипод бюрократического типа. Органический подход отрицает представление об эффективности организации как «организованный» и работающий с четкостью часового механизма. В организации нового типа импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Именно этот подход породил представление о миссии организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правила работы в таких организациях формулируются в виде принципов, а не установок.

Различия между бюрократическим и органическим типом управления организации представим в таблице.

Таблица 1. Сравнение бюрократической и органической организации Семенов И. Стадии развития организации // Управление персоналом, №9, 2001, - С.29.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формирование в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Существует и более дробная классификация организационных структур управления, которая акцентирует внимание главным образом на взаимоотношениях между отдельными подразделениями и распределении полномочий между ними.

Линейная организационная структура обычно используется в мелких и средних предприятиях, которые осуществляют производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется особой сложностью. В этом случае каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия по принятию всех управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимуществом линейной организационной структуры является то, что в ее основе лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным. Исполнитель в этом случае не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом. Кроме того, в рамках линейной организационной структуры достаточно легко обеспечить распоряжения, получаемые исполнителем, всеми ресурсами, необходимыми для их выполнения. Наконец, особенностью данного типа организационной структуры является то, что в ней руководитель несет персонально ответственность за результаты принимаемых им решений.

Однако линейная организационная структура имеет и недостатки. В частности, к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные.

Нередко линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями.

Это означает, что деятельность организации делится на сферы, а полномочия распределяются таким образом, что действия в каждой сфере определяются решением отдельного руководителя. Таким образом, каждый функциональный руководитель отвечает за принятие решений в той области, которая относится к его компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, заключающийся в необходимости высококвалифицированных руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности. Принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в данной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.

Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего. Другими словами, функциональная структура снижает потребность организации в специальностях широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Кроме того, линейные менеджеры (руководители подразделений) в рамках функциональной структуры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Фактически при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Недостатки функциональной структуры управления заключаются главным образом в том, что задача координации решений существенно затрудняется. При этом могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в связи с необходимостью изменить сущность решений.

В условиях, когда в основе организации лежит функциональная структура, мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям. Подобная ситуация психологически достаточно трудна: работник оказывается «слугой двух господ». Кроме того, появляется возможность избежать ответственности.

С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных. Это связано с тем, что фактически при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Хотя, как уже указывалось, линейные менеджеры (руководители подразделений) в рамках функциональной структуры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством, все равно, распределение полномочий создает условия, когда у одного работника оказывается несколько руководителей.

Еще один недостаток функциональной структуры заключается в том, что процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют его и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Основное преимущество линейно-функциональной структуры состоит в том, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Кроме того, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

Наконец, линейно-функциональная структура позволяет обеспечить тот же уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры является излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

Другой недостаток линейно-функциональной структуры состоит в том, что линейный руководитель обязан осуществлять оперативное управление, а потому оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

Линейно-функциональная структура приводит к внутреннему разобщению в организации. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом. Это существенно снижает гармоничность отношений между подразделениями и может стать причиной серьезных, препятствующих деятельности организации.

Относительным недостатком линейно-функциональной структуры является то, что она вряд ли применима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

В линейно-штабной структуре руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя. При нем создается штаб, который не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; задачи штаба ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.

В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается, прежде всего, бухгалтерии, отдела управлением персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

В рамках линейно-штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. Это является несомненным достоинством линейно-штабной структуры.

Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Это позволяет повысить и уровень принимаемых решений, и не возлагать слишком больших и нереальных требований на линейного руководителя.

Основной недостаток линейно-штабной структуры заключается в том, что в руках линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий. Нежелательным является и отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией. Вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

При матричной организационной структуре существует два типа связей.

Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимуществом матричной организационной структуры является более высокая эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

Кроме того, обеспечивается и достаточно высокий уровень персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

Еще одно достоинство данной организационной структуры заключается в том, что более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.

Однако из-за отсутствия координации каждая из проектных групп в рамках матричной организованной структуры будет «тянуть одеяло на себя» - возникают проблемы с определением приоритетов. Естественно, это относительный недостаток, которого достаточно трудно избежать и в других организационных структурах: вопрос только в том, между какими элементами организации могут конфликты. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности навыков, во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях и руководителями проектных групп.

Основная фигура в рамках дивизиональной организационной структуры - менеджер, руководящий подразделением. В его понимании находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию, обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ними.

Преимуществом дивизиональной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. Они также получают возможность более быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. Наконец, отличительной чертой дивизиональной структуры является более высокая координированность внутри подразделений, которая достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Основной недостаток дивизиональной структуры заключается в том, что одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения. При этом вертикальная связь управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. Наконец, нежелательным является и то, что руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

1.3 Основные принципы формирования и изменения организационной структуры управления организацией

Формирование или оптимизация организационной структуры управления является процессом создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;

выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производительных программ;

ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. Серия «Теория и практика менеджмента». С-Пб: «Питер», 2001, - С.71.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью необходимо оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации будем осуществлять в следующей последовательности (рис. 1).

Первый этап - определение главной цели будущей организации с учетом состояния внешней среды и потребностей общественного развития. Цель организации исходит из специфики перехода экономики на рыночные отношения.

Рис. 1 - Этапы анализ внешней среды предприятия

При этом учитываются особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальные особенности и поведенческие характеристики населения, а также другие факторы и условия, определяющие деятельность социальных организаций.

Решая задачи проектирования организации, выделяем три основные группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.

- Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии. Для торгового предприятия примером функциональной цели может быть закупка и реализация через одинаковые промежутки времени определенная партии товара. Такая цель не может стоять перед проектируемым предприятием;

- Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии;

- Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем. Примером может служить создание в городах России системы коммерческих учебных заведений (институтов, гимназий и лицеев) или частных фирм по оказанию различного рода услуг. На первом этапе новизна такой цели заключалась в том, что ранее в нашей стране не существовало организаций подобного типа, поэтому не было опыта работы в этой сфере деятельности.

Сложность процесса проектирования и сложность самой организации определятся типом цели. В первом случае проектирование новой организации или развитие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее (во всяком случае, в нашей стране) направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии основополагающих решений.

Несмотря на то, что функциональная цель является необходимой составляющей целевых установок многих организаций, занимающихся проблемами развития своего дела, большинство организаций при решении проблем дальнейшего развития предусматривает использование целей-аналогов. Сопоставление данных по целевой организации с выбранной общей стратегией развития организации (рост, умеренный рост, сокращение) показывает, что в режиме функциональной цели в основном работают те фирмы, которые ориентируются на сворачивание своей деятельности, а также некоторые фирмы, руководствующиеся стратегией умеренного роста. В режиме цели-аналога работают организации, проектирующие расширение деятельности за счет освоения новых сегментов рынка. Работа только в режиме цели развития нехарактерна для деловых организаций России. Ориентация на работу одновременно по трем типам целей доступна лишь крупным, успешно развивающимся организации.

После определения общей цели необходимо в зависимости от объективных потребностей рынка и требований, задаваемых проектируемой системе более широкой организационной системой (государством, объединением предприятий, головной организацией), разработать набор целей-ориентиров (подцелей), которые должны быть совместимы с главной целью. При их разработке должны быть учтены ресурсные возможности проектируемой организации (материальные средства, финансовые возможности, включая заемные средства, сырье, оборудование, помещения и персонал). Цели-ориентиры должны быть развернуты во времени и распределены по срокам их исполнения. Наиболее удобным методом реализации этого этапа проектирования деловой организации является целевое планирование.

В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели Теория организации, уч. пос. под ред. Мельникова В.Н., М: КноРус, 2004, - С.24:

- Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение вещей в организации;

- Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации;

- Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью измерения параметров.

Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.

После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Затем - выбор общей стратегии, который важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.

Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу проектирования - к созданию организационной структуры. Основной для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации.

На базе сформированной модели производится вычислительный эксперимент, результаты которого используются для выбора варианта организационной структуры системы управления и определения набора исполнительных звеньев, с учетом взаимодействия между ними. Разработка организационной структуры предусматривает создание системы управления, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.

На рисунке 2 показана последовательность перехода от целей организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.

Рис. 2 - Схема перехода от целей организации к организационной структуре управления

В результате выполнения показанных на схеме этапов проектирования определяются схема функционального взаимодействия подразделений и блок-схема организационной структуры организации. На базе этих схем производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инструкций для всех членов организации.

На основе разработанной функциональной схемы и последовательности целей-ориентиров производится оценка потребностей в материальных и денежных ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Очевидно, что определяемые на данном этапе организационного проектирования потребности в материальных и людских ресурсах носят ориентировочный характер. Они, безусловно, могут уточняться и конкретизироваться в процессе работы организации.

Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследований. Возможны два направления подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.

Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы. Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения - это заключительная стадия организационного проектирования.

Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование определяет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования.

По мнению американских бизнесменов, возглавляющих корпорации страны, 90% решений по управлению организацией принимаются ими на интуитивном уровне Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века» - М.: «Экономика», 2005, - С.46. Такой высокий процент решений на неформальном уровне, по-видимому, объясняется тем, что все процедуры формального (математического) анализа проводятся менеджерами более низкого ранга.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА - 2001, - С.64.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник - М.: ИНФРА - 2001, - С.65.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.

Основным качеством менеджера является умение предвосхищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. предвидеть конечные результаты принимаемых управленческих решений, что особенно важно на этапе организационного проектирования.

К проектированию организации нельзя подходить только с формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент не даст ответа на то, какой должна быть модель организации, которая способна обеспечить «идеальный бизнес». При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются три способа научного предсказания будущего:

- интуиция - свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на предчувствии возможных результатов.

- аналогия - сравнительный анализ, когда рассматривается деятельность и результаты работы известного предприятия и оценивается возможность из использования на проектируемом предприятии.

- экстраполяция - метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных их наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предприятия.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентированы на моделирование деятельности и оценку инвестиционного потенциала уже действующих организаций, их можно успешно использовать и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

Таким образом, рассмотрев и проанализировав организационную структуру управления организацией, а также процесс проектирования, можно сделать вывод, что при выборе структуры управления и проектирования организации необходимо определить цель функционирования организации, учесть влияние внешней и внутренней среды организации, привести обоснование и формирование организационной структуры, а также осуществить эффективность этой структуры.

Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия и эффективности управления

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Балаковорезинотехника»

Производственное предприятие - это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителю продукцию соответствующего назначения, профиля и ассортимента. К производственным предприятиям относятся хозяйственные организации производственного назначения. К такой хозяйственной организации относится и открытое акционерное общество «Балаковорезинотехника».