Совершенствование организационной структуры предприятия» (на примере ОАО "Балаковорезинотехника")

История создания предприятия, носящего название ОАО «Балаковорезинотехника» восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала интенсивно осуществляться программа наращивания выпуска автомобилей, которая интенсивно ассоциировалась тогда с названиями новых строившихся заводов - ВАЗа, затем КамАЗа.

Внедрение передовых в мире технологических процессов и оборудования позволило осваивать на предприятии «Балаковорезинотехника» совершенно новые уникальные виды продукции. Так, уже в декабре 1971 года с конвейера предприятия сошли первые магнитные битумные вибропоглощающие детали, нигде ранее в СССР не выпускавшиеся. Быстро расширялись масштабы производства, его структура, номенклатура освоенных изделий, таких, как формовые и неформовые, рукава, ремни, мембраны, моноблоки, мастики и клея, полиэтиленовые трубы и пленка, пресс-формы и арматура. В 1977 году предприятие было преобразовано в производственное объединение, самыми крупными структурными подразделениями которого стали: первый завод РТИ, ориентированный главным образом на обеспечение ВАЗа, и строившийся завод РТИ для КамАЗа.

Процесс приватизации, начавшийся в 1992 году, продолжался около двух лет и завершился в августе 1994 года, когда были выкуплены акции, принадлежащие государству. Производственное объединение «Балаковорезинотехника» превратилось в акционерное общество открытого типа (ОАО «БРТ»).

В последние годы на предприятии проводится большая работа по снижению издержек производства, направленная на экономию сырья и энергоресурсов, ужесточению ценовой политики.

В 2005 году ОАО «Балаковорезинотехника» стало Лауреатом конкурса на соискание Поволжской премии по качеству «За высокое качество и конкурентоспособность продукции и услуг» - 2005.

В 2006 году ОАО «Балаковорезинотехника» участвовало в выставке-конкурсе «Всероссийская марка (III тысячелетие). Знак качества XXI века». Семь наименований изделий - демпфер крутильных колебаний, шланг и уплотнитель для вазовской «десятки», изоляция капота для автомобиля ГАЗ - 3110 и полка багажника для автомобиля ВАЗ - 21043 - были отмечены знаками качества: 3 - платиновым, 4 - золотым, 2 - серебряным и 1 - бронзовым.

Стремясь к обеспечению высокого качества выпускаемой продукции и повышению конкурентоспособности ОАО «Балаковорезинотехника», на центральное место в стратегии управления руководство предприятия поставило задачу по созданию, внедрению и сертификации Системы качества. В 1993 году разработанная и внедренная Система качества на производство формовых и неформовых изделий сертифицируется на соответствие требованиям МС ИСО 9001 (ГОСТ 40.9001-96) Международным объединением «СовАСК».

Поскольку конкуренция процесс бесконечный, то и процесс совершенствования качества должен быть непрерывным, в связи с этим на предприятии разрабатываются, внедряются и сертифицируются на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 (МС ИСО 9001):

- в 1996 году Система качества производства ремней (орган по сертификации Систем качества Ростест-Москва);

- в 1997 году Система качества производства рукавов, ремней, шлангов и трубок (орган по сертификации Систем качества ВНИИС).

Цели и задачи предприятия в области качества уточняются и корректируются. Политика предприятия в области качества актуализируется.

В сентябре 1999 года в ОАО «Балаковорезинотехника» органом по сертификации «TUV-Cert» (Германия) сертифицирована Система качества на соответствие МС ИСО 9001-94.

В 2001 году в ОАО «Балаковорезинотехника» начата подготовка к внедрению МС ИСО 9001 версия 2000г., в связи с чем действующая система качества преобразована в систему менеджмента качества, разработано новое издание Политики предприятия в области качества, определены и документированы Цели предприятия в области качества. В октябре 2002 года органом по сертификации «TUV-Cert» (Германия) Система менеджмента качества ОАО «Балаковорезинотехника» сертифицирована на соответствие МС ИСО 9001-2000.

В 2004 году, исходя из повышающихся требований потребителей, руководством предприятия принято решение о начале работ по преобразованию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949-2002.

В 2005 году предприятие приступило к разработке и внедрению системы экологического менеджмента в соответствии с МС ИСО 14001-2004.

В настоящее время реализованы основные этапы работ по разработке и совершенствованию системы менеджмента качества и системы экологического менеджмента. Сертификация системы менеджмента качества по ИСО ТУ/16949-2002 и системы экологического менеджмента должно завершиться к концу 2008 года.

Предприятие постоянно работает над повышением качества продукции. Это всегда было одним из приоритетных направлений его деятельности. Обеспечить высокое качество позволяет оборудование известных зарубежных фирм «Пирелли», «Сайяг», «Десма», «Рэп», «Шольц», «Круп» и т.д. применение современных технологий, высокая квалификация и многолетний опыт специалистов предприятия, работа службы качества. Для контроля исходного сырья, резиновых смесей и деталей, на предприятии функционирует испытательный центр, являющийся крупнейшим в отрасли и располагающий более чем 2000 единицами новейшего оборудования и уникальных приборов.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство формовых и неформовых резинотехнических изделий, ремней вентиляторных и плоскозубчатых, рукавов резинотканевых, клеев резиновых, мембран и мембранного полотна, товарной резины, шумоизоляционных прокладок, кровельного материала, автоковров, герметиков, шлангов поливочных, моноблоков, поддонов автомобильных, мела и уплотнителей;

- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;

- добыча и переработка мела;

- производство товаров народного потребления;

- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, создание оптово-розничных подразделений и предприятий, в том числе с правом реализации за валюту в соответствии с действующим законодательством;

- транспортировка грузов на всех видах транспорта;

- транспортное обслуживание технологических процессов предприятий ОАО «Балаковорезинотехника» и сторонних заказчиков;

- экспортно-импортные операции;

- внешнеэкономическая деятельность во всех предусмотренных действующим законодательством формах.

В условиях конкуренции на рынке предприятие стремиться обеспечить себе лидирующие позиции.

Основными подразделениями предприятия являются два завода: завод по производству комплектующих РТИ для а/м ВАЗ (первый завод) и завод по производству комплектующих РТИ для а/м КАМАЗ (второй завод). Такое разделение достаточно условно, так как за 34 года существования предприятия ассортимент выпускаемой продукции существенно расширился, и сейчас гораздо точнее рассматривать производственную структуру завода с точки зрения номенклатуры выпускаемой продукции в каждом из отдельных цехов предприятия.

Для производства широкого ассортимента продукции предприятием используется более 300 наименований сырья и полуфабрикатов, поставляемых от свыше 250 поставщиков, в т.ч. - около 35 процентов сырья - от иностранных фирм.

Сведения об основных потребителях продукции ОАО «БРТ» представлены в виде диаграммы:

Рис. 3 - Средняя доля отгрузки основными потребителями от общего объема ОАО «БРТ» за 2007 г

ОАО «Балаковорезинотехника» является крупнейшим поставщиком резинотехнических изделий на крупные конвейера России. В среднем за 2004-2006 годы процент поставляемой ОАО «БРТ» продукции от общего потребления резинотехнических изделий составил:

Рис. 4 - Доля поставок ОАО «БРТ» в объеме потребления основных покупателей в 2007 г.

Как можно видеть на представленных диаграммах, ОАО «БРТ» является крупнейшим производителем и поставщиком резинотехнических изделий на все крупные автозаводы, а так же на другие рынки России и зарубежья.

Сегодня ОАО «Балаковорезинотехника» ведущий производитель резинотехнических изделий, выпускающий более 4500 наименований и обеспечивающий бесперебойную работу автоконвейеров ВАЗа, КамАЗа, ГАЗа. ОАО «БРТ» претворяет в жизнь передовые разработки автозаводов, осваивая производство новых комплектующих, реализует их идеи и предлагает свои оригинальные проекты для решения задач, связанных с развитием автомобильной и химической промышленности.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия ОАО «БРТ»

Для того, чтобы получить характеристику системы управления предприятием необходимо выявить ее миссию, цели и стратегические задачи.

Важно отметить, что на предприятии - миссия в формальном виде не существует. Однако, можно сформулировать миссию следующим образом.

Миссия ОАО «Балаковорезинотехника» - обеспечение рынка комплектующими резинотехническими изделиями отечественного производства высокого качества.

Для обеспечения данной миссии на предприятии реализуются следующие стратегические задачи:

получение дохода для удовлетворения социальных и экономических запросов трудового коллектива и учредителей Общества;

обеспечение потребителей продукцией предприятия;

обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

создание рабочих мест для населения города Балаково;

недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов и снижения рентабельности производства).

Основная цель предприятия - получение прибыли от осуществления деятельности.

Иерархия целей может быть выражена следующим образом.

Управление предприятием ОАО «БРТ» осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление обеспечивает эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом выполняются следующие условия:

- решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Таблица. Схема дерева целей предприятия

Получение прибыли (основная цель)
Расширение сферы деятельности	Оптимизация материального обеспечения производства	Совершенствование труда
Закрепление на рынке РТИ продукции России	Выход на новые географические и продуктовые рынки	Закрепление объема поставок крупным промышленным предприятиям	Повышение качества исходного сырья за счет инноваций	Оптимизация управления качеством	Автоматизация системы планирования затрат и себестоимости	Улучшение условий труда на рабочих местах в производстве

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Для реализации целей и осуществления миссии на предприятии создана структура управления, принята система управления, включающая в себя различные органы и уровни управления, организационная схема которой представлена на рисунке в Приложении 1.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: руководство использует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществляется делегирование,- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если работник примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые материалы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы, материалы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями директора, главного инженера, главного механика, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что руководству приходится рассматривать отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Органами стратегического управления ОАО «Балаковорезинотехника» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

ликвидационная комиссия.

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия (ревизор).

Совет директоров, генеральный директор (единоличный исполнительный орган) и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном настоящим уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров и ревизионной комиссии.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим уставом и положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).

Предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.

Общее руководство организацией осуществляет Собрание Акционеров. Оно определяет результат, определяющий главную цель организации на предстоящий период; избирает на должность генерального директора одного из учредителей или стороннего менеджера, подходящего по требуемым параметрам для организации; создает общие условия работы для персонала (определяет размер общего премиального фонда в % от прибыли для персонала, решает какие из нематериальных инструментов приемлемы для стимулирования труда работников предприятия); контролирует соответствие заданных год назад требований выполненным работам в окончившемся периоде и т.п.).

Центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Генеральный директор как орган текущего управления предприятием непосредственно координирует действия своих заместителей.

К заместителям генерального директора можно отнести: технического директора; директора по экономике и финансам; директор по производству и маркетингу; коммерческий директор; директор по работе с персоналом и социальным вопросам; главный бухгалтер; заместителю генерального директора по качеству.

Технический директор обязан:

определить и проводить единую техническую политику, обеспечивающую реализацию политики в области качества;

обеспечивать проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и опытно-технологических работ;

обеспечить управление документацией и данными;

обеспечивать проектирование и внедрение технологических процессов,

обеспечить стабильность качества выпускаемой продукции;

обеспечить проведение работ по созданию, развитию, техническому перевооружению производства, его специализации в целях обеспечения выпуска продукции высокого качества, удовлетворения требований потребителя;

контролировать обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, средствами связи, последовательное соблюдение режима экономии.

Техническому директору подчиняются управление по развитию, управление главного технолога, управление главного метролога, ремонтное управление, управление по новой технике, служба охраны труда и производственного контроля.

Технический директор непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Директор по экономике и финансам обязан:

участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации;

координировать планирование и выполнение показателей по объемам производства, прибыли, себестоимости;

обеспечивать достижение стабильных результатов качества, удовлетворяющих требования потребителя при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

прогнозировать и планировать затраты на обеспечение долгосрочных программ и планов улучшения качества изготовления продукции;

участвовать в работах по анализу затрат на качество продукции;

организовать аттестацию рабочих, руководителей, специалистов и служащих предприятия;

по финансированию деятельности предприятия:

определять рациональную структуру соотношения между заемными и собственными средствами с учетом допустимого уровня финансового риска;

обеспечивать самофинансирование развития и наращивания собственных средств;

формировать наилучшую структуру заемных средств по форме, срокам и стоимости,

определять основные направления расходования средств, соответствующие стратегическим и тактическим целям предприятия;

проводить анализ инвестиционных проектов хозяйственного характера, производить отбор наилучших из них.

Директор по экономике и финансам имеет право:

оформлять хозяйственные договора;

подписывать претензионно-исковые документы;

правительствовать от имени генерального директора и по его поручению в вышестоящих и других организациях;

подписывать документацию в пределах своей компетенции кроме документов по отчуждению имущества ОАО «БРТ»;

согласовывать прием, увольнение, перевод, обучение, поощрение работников подчиненных подразделений;

давать предложение по изменению структуры общества.

Директору по экономике и финансам подчиняются планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел организации труда и социальных вопросов, отдел автоматизированных систем управления, отдел экономического анализа.

Директору по производству и маркетингу необходимо разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта, профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, перспективы технического, экономического и социального развития предприятия, порядок заключения и исполнения хозяйственных договоров, конъюнктуру рынка, научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства, организацию производственного планирования, организацию оперативного учета хода производства и многое другое.

Директор по производству и маркетингу обязан:

участвовать в формировании политики предприятия в области качества и ее реализации,

ориентировать деятельность предприятия на запросы потребителей;

организовывать управление и планирование процессов производства с целью обеспечения качества выпускаемой продукции,

обеспечивать статус продукции относительно точки контроля и испытаний;

обеспечивать расчет потребностей, планирование, изготовление тары;

обеспечивать ритмичность процессов на всех этапах производства;

обеспечивать работу железнодорожного транспорта, ритмичность погрузочно-разгрузочных работ.

Директору по производству и маркетингу подчиняются управление технологической оснастки, управление по производству и маркетингу, группа экспедиции и охраны.

Директор по производству и маркетингу непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Коммерческий директор обязан:

участвовать в формировании политики предприятия в области качества и реализации;

организовывать своевременное и комплексное обеспечение материально-техническими ресурсами;

обеспечивать своевременное заключение контрактов на закупку продукции;

обеспечивать соблюдение правовых норм при заключении контрактов на поставку закупаемой продукции с субподрядчиками;

осуществлять организацию оценки и выбора поставщиков;

обеспечивать сохранность закупленной продукции, находящейся на складах управления закупок;

решать с государственными и международными организациями вопросы, связанные с исполнением заключенных контрактов, договоров.

Коммерческому директору подчиняется управление закупок. Коммерческий директор непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Директор по работе с персоналом и социальным вопросам обязан:

обеспечивать управление трудовыми ресурсами предприятия;

обеспечивать организацию работ по определению потребности в обучении;

обеспечивать организацию и осуществление профессионального обучения и переподготовки персонала, повышение квалификации рабочих и специалистов;

осуществлять набор персонала и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

обеспечивать совершенствование льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала:

пенсионное обеспечение;

круглосуточное питание;

выдача спецодежды, спец. обуви, защитных средств, стирка, химчистка и ремонт спецодежды;

детские дошкольные учреждения, оздоровительный лагерь, детские клубы; различные объекты социальной сферы;

обеспечивать благоустройство, озеленение территории предприятия.

Директору по работе с персоналом и социальным вопросам подчиняются отдел кадров, отдел подготовки кадров, информационно-издательский центр, отдел торговли и общественного питания, служба по развитию социальной сферы, медико-санитарная часть, отдел детских дошкольных учреждений, отдел социологии труда.

Директор по работе с персоналом и социальным вопросам непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Главный бухгалтер обязан:

организовывать учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия и анализ с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных расходов;

организовывать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнение работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Главному бухгалтеру подчиняются центральная бухгалтерия, отдел взаимозачетов, отдел внутреннего аудита.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Заместитель генерального директора по качеству обязан:

обеспечивать разработку, внедрение, эффективное функционирование и совершенствование Системы качества предприятия в соответствии с МС ИСО 9001;

- внедрять и выполнять документы системы качества и другое.

Заместителю генерального директора по качеству подчиняются отдел технического контроля, отдел входного контроля и инспекции, испытательный центр и отдел независимых аудиторов.

Заместитель генерального директора по качеству непосредственно подчиняется генеральному директору ОАО «Балаковорезинотехника».

Управленческие решения принимаются на основе анализа информации, для сбора которой на ОАО «Балаковорезинотехника» создан отдел автоматизированных систем управления.

Основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяется внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Структуру организации управления можно определить как линейно-функциональную, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Достоинствами линейно-функциональной системы управления являются:

привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Данная структура на сегодняшний день отвечает требованиям предприятия и обеспечивает достаточно высокий уровень управляемости в, подразделениях.

Анализируя процесс распределения полномочий и ответственности в подразделениях предприятия можно выделить единую тенденцию: жесткая регламентация полномочий и ответственности работников в рамках, должностных инструкций. Практически все вопросы отношений в процессе управления регулируются нормативными документами и актами.

На основе анализа документов по созданию ОАО «Балаковорезинотехника» мною сделан вывод, что при проектировании этой системы использовался метод аналогии, что в целом типично для большинства российских промышленных предприятий, созданных в период Советской экономики и в основе своей содержащие принципы формирования сильно разветвленной организации.

ОАО «БРТ» в своей структуре содержит все основные и вспомогательные подразделения, что с одной стороны позволяет осуществлять централизованное руководство всеми необходимыми функциями, а также иметь контроль за деятельностью всех подразделений. С другой в настоящий момент на предприятии размеры линейных подразделений (в подчинении технического директора и директора по социальным вопросам) настолько велики, что процесс передачи управленческого воздействия по линейным коммуникациям замедляется и (за счет возникновения коммуникационных помех и барьеров) снижает свое качество.

Увеличение линейных подразделений ведет к расширению организационной структуры по вертикали.

Количество необходимых вспомогательных функций также увеличивается, что ведет к расширению организационной структуры предприятия по горизонтали.

Следовательно, существующая линейно-функциональная организационная структура одновременно увеличивается как по вертикали, так и по горизонтали. Это можно увидеть при рассмотрении схемы организационной структуры в Приложении 1. Схема очень мелкая и еле-еле умещается на листе формата А4, используемого в административном документообороте (поскольку структура является организационно-распорядительным документом предприятия).

Если сформировать укрупненную структуру управления ОАО «БРТ» (представлена в Приложении 2), то также можно увидеть, что сохраняется линейно-функциональный характер структуры. Это означает, что данный процесс характерен для всех элементов организационной структуры управления и имеет системный характер.

Предприятию необходимы меры по оптимизации организационной структуры как за счет изменения количества подразделений, так и за счет перераспределения полномочий на различных уровнях.

Насколько эффективна структура управления можно рассмотреть при помощи экономических показателей и коэффициентов.

2.3 Оценка эффективности системы управления предприятием

Эффективность системы или процесса управления предприятием в условиях рыночной экономики может быть определена исходя из показателей соотношения затрат на управление и дохода от его использования.

В данном случае под эффективностью системы управления можно понимать показатели, характеризующие эффективность использования труда работников, непосредственно занятых в управленческой деятельности.

На исследуемом предприятии управленческий персонал представлен несколькими группами:

Менеджеры высшего звена;

Менеджеры среднего звена;

Работники административных (хозяйственных) отделов;

Административно-производственные работники.

Все эти группы персонала взаимосвязаны друг с другом.

Группа «Менеджеры высшего звена» включает в себя следующие штатные единицы:

-генеральный директор;

- исполнительный директор;

- заместители генерального директора;

- директор по производству;

- коммерческий директор;

- юрконсульт (начальник юридического отдела)

Группа «Менеджеры среднего звена» включает начальников отделов и служб, начальников производственных цехов, ведущих специалистов некоторых отделов (финансового, технологического, службы управления качества). В эту группу не включены начальники смен, участков, бригадиры.

Группа «Работники административных (хозяйственных) отделов» представляет собой всех работников административных и административно-хозяйственных служб предприятия, не относящихся непосредственно к производственному процессу. Сюда относятся такие службы, как финансово- экономические (бухгалтерия, экономическая служба, финансовый отдел, служба сбыта и маркетинга), технико-технологические (службы главного инженера, отдел технологов, служба качества и т.п.)

Группа «Административно-производственные работники» хотя и может быть частично отнесена к менеджерам среднего звена, все же должна быть выделена в самостоятельную группу. Причиной этого является то факт, что административные работники в производственном подразделении находятся в иных, чем в остальных подразделениях, взаимосвязях. Производственное подразделение имеет жесткую линейно-функциональную структуру, где на менеджерах различного уровня заключен большой объем полномочий, и в то же время относительно менеджеров среднего звена непроизводственных подразделений производственные менеджеры находятся на одну ступень ниже, хотя и не находятся в их подчинении.

Рассмотрим динамику численности персонала в целом и по группам.

Таблица 2. Численность управленческого персонала предприятия

Группа персонала	2005г	2006г	Откл. %	2007г	Отклонение, %
			2006/2005		2007/2006	2007/2005
Средн. чис-ть персонала	12165	11521	-5,3	10450	-9,3	-14,1
Средн. чис-ть управленческого персонала, чел. в % к средн. чис-ти всего	1825 15,0	1958 17,0	+7,2 +2,0	1881 18,0	-3,9 +1,0	+3,04 +3,0
Менеджеры высшего звена	200	158	-21,3	171	+8,1	-14,8
Менеджеры среднего звена	439	605	+37,8	601	-0,8	+36,9
Работники АХО	823	823	0	827	+0,5	+0,5
Административно-производственный персонал	362	371	+2,4	281	-24,1	-22,3

При общей тенденции сокращения среднесписочной численности персонала предприятия численность административного (управленческого) персонала растет (рост за три года -3,04%). Соответственно увеличивается удельная доля управления в численности персонала (рост за три года +3,0%).

Как можно видеть наиболее существенно изменилась численность менеджеров среднего звена в сторону увеличения (+36,9%). Это положительная динамика, поскольку позволяет оптимизировать процесс делегирования полномочий и обеспечения индивидуальной ответственности исполнителя за задания на среднем уровне управления в организации. Численность работников административных отделов и служб практически стабильна (0% в 2006г и +0,5% в 2007г). Это говорит о достаточности такой численности персонала для выполнения необходимых операций.

Сократилась численность топ-менеджеров (высшего звена) на 14,8%, что связано, во-первых, с процессами реорганизации, проходящими в составе акционеров, обладающих контрольным пакетом акций, а во-вторых с общей политикой сокращения и оптимизации штата.

Также снизилась численность административных работников производственных подразделений (на 22,3%). Это обусловлено общим сокращением штатов, а также тем, что в производственных цехах имеется тенденция к совмещению должностей.

Рассмотрим показатели управляемости, рассчитанные на основе нормы управляемости в организации.

Как уже отмечалось на ОАО «БРТ» в различных отделах и службах имеется различная численность работников, а значит и норма управляемости менеджеров в этих службах существенно различается.

Однако для целей нашего анализа будет достаточным выявить общие (средние) показатели, так как они также будут отражать общую картину по предприятию в целом.

Расчеты представим в таблице 3.

Таблица 3. Расчет нормы управляемости менеджеров на предприятии

Группа	2005	2006	2007
Высшее звено (n) Среднее звено (n-1) норма	200 439 2,19	158 605 3,84	171 601 3,53
Среднее звено (n) Работники административно-хозяйственных отделов норма	439 823 1,87	605 823 1,36	601 827 1,38
Административно-производственный персонал (n) ППП (n-1) норма	362 10340 28,5	371 9563 25,8	281 8569 30,4

Норма управляемости среднего звена менеджмента предприятия снижается, в то время, как по высшему звену и производственному менеджерскому составу норма увеличивается. С одной стороны увеличение нормы - негативная динамика. Однако, учитывая низкий уровень этого показателя для высшего звена управления, рост нормы можно считать обоснованным. В производстве эта норма выше, чем предлагается в соответствующей литературе по менеджменту, а ее рост можно считать невыгодным для предприятия. Если рост нормы управляемости в высшем звене не требует столь тщательного контроля за действиями непосредственных подчиненных (поскольку на этом уровне управления делегируются полномочия по выполнению функций и подфункций, в то время как в производстве, прежде всего, речь идет о конкретных трудовых задачах), а кроме того административная работа не требует постоянного текущего контроля за ходом процесса. В производстве управленческий персонал должен постоянно координировать действия подчиненных, быстро реагировать на изменение параметров управляемого объекта и осуществлять контроль и коррекцию тех или иных процессов на протяжении длительного времени.

Поэтому в производстве необходимо увеличить численность административного персонала, если невозможно сократить численность ППП. Для производственного управленческого персонала характерно снижение численности и увеличение нормы управляемости, что может в ближайшем будущем повлиять на качество оперативного управления и снизить эффективность производства.

Одой из важнейших задач проведения анализа эффективности организованной на предприятии системы управления является определение эффективности труда занятых в управленческой деятельности работников. Применительно к производственному персоналу и в среднем по предприятию такой характеристикой эффективности использования труда является показатель производительности труда.

В отношении управленческого персонала расчет производительности, который применим к производственному персоналу невозможен, поскольку административные работники не участвуют в создании продукции, а значит результаты труда хотя и влияют на производство продукции, но косвенно.

Поэтому в отношении управленческого персонала, как правило, не рассчитывают показатель объема товарной продукции на одного человека (показатель производительности труда).

В то же время необходимость оценки эффективности управленческого труда остается острой и требует анализа хотя бы в той части, которая касается затрат на этот труд и некоторых результатов этого труда.

Рассмотрим динамику затрат на труд управленческого персонала

Таблица 4. Факторы, формирующие затраты на оплату труда управленческого персонала

Показатель	2005	2006	2007
1. Среднесписочная численность управленческого персонала, чел.	1825	1958	1881
2. Среднемесячная зарплата управленческого персонала, руб.	8350	8848,5	11727,37
3. ФОТ управленческого персонала, тыс. руб.	182865	207904,356	264710,196

Проанализируем влияние факторов на формирование и динамику фонда оплаты труда управленческого персонала.

ФОТ = Cч*Cзп*12,

Где Сч - среднесписочная численность персонала

Cpg - среднемесячная з/п

12-количество месяцев в году.

ФОТ2005 =1825*8,350*12 = 182865 тыс. руб.

Фот усл.₁ = 1958*8,350*12 = 196191,6 тыс.руб.

ФОТ 2006 = 1958*8848,5*12 = 207904,356 тыс. руб.

За счет увеличения численности персонала ФОТ вырос на 13326,6 тыс.руб. (196191,6-182865)

За счет увеличения среднемесячной з/п ФОТ увеличился на 11712,756 тыс. руб. (207904,356-196191,6).

В 2006 г. наибольшее влияние на рост затрат на управленческий персонал оказало увеличение средней заработной платы. За счет этого фактора ФОТ вырос на 13,7% (207904,356/182865).

ФОТ 2006 = 1958*8848,5*12 = 207904,356 тыс. руб.

ФОТ усл ₁ = 1881* 8848,5*12 = 199728,342 тыс.руб.

ФОТ2007 = 1881*11727,37*12 = 264710,196 тыс. руб.

За счет сокращения численности ФОТ снизился на 8176,014 тыс.руб. (199728,342-207904,356).

За счет роста средней заработной платы ФОТ вырос на 64981,854 тыс.руб. (264710,196-199728,342).

Таким образом, и в 2006, и в 2007г рост заработной платы оказывает наиболее сильное влияние на динамику фонда оплаты труда всего административного персонала.

Также необходимо рассмотреть динамику материального поощрения и косвенных затрат за управленческий персонал.

Административный персонал не получает премий за выполнение плана по производству, но получает премию за общее выполнение плана поставок всего предприятия. Поэтому в данном случае динамика таких поощрений не соотносится с результатами труда управленческого персонала.

Социальные выплаты (разового характера, помощь и пр.) не подразделяется на предприятии по видам персонала, поэтому данную статью затрат на труд рассмотреть не представляется возможным.

Также необходимо рассмотреть соотношение затрат на оплату труда управленческого персонала и объема производства продукции на предприятии, так как последний показатель является результатом труда всего персонала.

В целях анализа можно рассмотреть производительность труда административного персонала как соотношение объема реализованной продукции и численности персонала, но такая характеристика не будет отражать влияние результатов труда администрации на конечный результат предприятия. Поэтому используем показатели трудоемкости и трудоотдачи продукции по административного персонала.

Таблица 5. Данные для расчетов

Показатель	2005	2006	2007
ФОТ административного персонала, тыс. руб.	182865	207904,356	264710,196
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	4171156,145	4722903,398	5674843,009
Трудоотдача административного персонала	22,81	22,71	21,438
Трудоемкость реализованной продукции	0,043	0,044	0,0467

За три анализируемых года отдача средств, вложенных в административный персонала предприятия снизилась, а произошло это за счет несоответствия темпов роста объемов реализации производимой продукции и увеличения средней заработной платы управленческого персонала. Средняя заработная плата управленческих кадров росла быстрее, чем объем реализации продукции: з/п выросла в 2006 г. на 5,9%, в 2007 г. на 32,5%, а объем продукции в 2006г вырос на 13,2%, а в 2007 г. на 20,1%.

Необходимо привести в соответствие с конечными результатами предприятия динамику затрат на труд работников системы управления, поскольку в данном случае нет прямой зависимости заработной платы и производительности труда, а расходы на администрацию только косвенно способствуют повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ позволяет отметить, что в целом на предприятии разработана подробная, обоснованная и подтвержденная документально организационная структура управления. Линейно-функциональный характер структуры управления предприятием обусловлен как характером производственной деятельности и отраслевой спецификой, так и численностью персонала.

В процессе анализа выявлено, что в настоящий момент предприятие пока не имеет проблем, связанных с несовершенством организационной структуры, однако в будущем при развитии предприятия (а данная характеристика является обязательным элементом стратегии предприятия и его системы целей) данная структура просто не выдержит объема функций и полномочий, которые следует распределять между нижестоящими уровнями, а увеличение управляющих и управляемых работников приведет к ухудшению коммуникационных взаимодействий в организации.

Расчет нормы управляемости показал, что на нижестоящий уровнях управлении наблюдается превышение нормы, что также ведет к ухудшению управляемости на данном уровне и как следствие снижение эффективности реализации полномочий, делегируемых сверху. В то же время на высшем уровне норма выше, чем положено, что говорит о несбалансированности структуры управленческих кадров по иерархическим уровням организации.

Расчет экономических показателей свидетельствует, что затраты на систему управления в виде конкретных управленческих кадров не всегда экономически и организационно обоснованы, что требует регламентации данного процесса и увязывания его с потребностями организации и принципами управления ею.

Все это требует разработки мер, если и не экстренного воздействия, то профилактического характера для того, чтобы постепенно сформировать организационную структуру, позволяющую адаптироваться к будущим изменениям максимально комфортно и для самой организации и для работающих в ней людей.

Глава 3. Разработка путей совершенствования организационной структуры ОАО «Балаковорезинотехника»

3.1 Направления формирования оптимальной организационной структуры ОАО «БРТ»

Совершенствование организационной структуры - одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления.

Как показал анализ, в настоящий момент организация процесса и структуры управления в достаточной мере обеспечивает координацию всех подразделений предприятия. Однако это не означает, что не требуется совершенствования структуры в будущем.

Считаю необходимым предложить механизм проведения такого совершенствования при помощи использования нескольких подходов.

Подход №1 «От идеала»:

Разработка идеальной структуры;

Сопоставление действующей структуры с идеальной, с фиксацией расхождений;

Разработка мероприятий приближения действующей структуры к идеалу.

Подход №2 «От проблем»:

Описание действующей структуры;

Ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);

Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

В обоих случаях на выходе получим описание желаемого состояния организационной структуры, переход к которому тоже еще предстоит описать. Реализация организационных преобразований - отдельная масштабная тема, и рассмотрение ее в рамках данного исследования не представляется возможным.

Подход №1 предполагает использование «идеальной» структуры. Логично предположить, что такой идеал должен соответствовать отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности.

Однако вряд ли можно найти такие идеальные организационные структуры в специальном учебнике или статье. Причиной тому:

Многопрофильность. Даже в жестко регламентированной социалистической экономике весьма остро стояла проблема разделения «чистой» и «хозяйственной» отрасли, происходящая из того, что любое среднее либо крупное предприятие зачастую представляло собой конгломерат. Формально перед вами предприятие электротехнической промышленности. Фактически - литейное производство плюс предприятие по производству металлоконструкций плюс автотранспортное предприятие плюс теплично-парниковое хозяйство плюс молочно-товарная ферма плюс икс. Но и электротехническое производство, конечно, тоже.

У современных предприятий многопрофильность - не менее распространенное явление, хотя и формируется под воздействием других факторов. Причем, если на промышленном гиганте есть собственное АТП, то почти наверное оно оказывает услуги «на сторону», выступая, тем самым, полноценным субъектом рынка транспортных услуг.

Специализация или иная специфика бизнеса. Руководство любого предприятия четко осознает отличие условий его работы от условий работы любых родственных предприятий. И справедливо. Оптовая торговля стройматериалами ведется существенно различно в зависимости от того, например, выступают ли клиентами предприятия розничные торговые точки, оптовые базы или строительные предприятия. А различным условиям деятельности должна ставится в соответствие и различная система управления.

Технологическая специфика и уровень технической оснащенности. Если переход к новой организационной структуре невозможен без технологического переустройства, то следует перейти к новой - сугубо самостоятельной и на порядок более сложной - задаче.

Для практического использования необходима весьма детально описанная «идеальная» структура, тогда как универсальность «типовой» модели, напротив, предполагает отсечение частностей.

На практике в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога. Максимально сходного по условиям работы и, при этом, более эффективного и экономически устойчивого. Определенных трудностей сопоставления не избежать и в этом случае, но все же ожидаемый полезный эффект выше.

В данном случае нелегко подобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект можно обнаружить только среди конкурентов, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом. Однако данный подход нельзя считать ненужным и следует его иметь в качестве одного из вариантов в будущем.

Для ОАО «БРТ» такими объектами-аналогами может являться в первую очередь ОАО «ВРТ (Волжскрезинотехника»). Данное предприятие активно использует передовой управленческий опыт и представляется целесообразным изучить такой опыт

В практике распространен преимущественно подход №2. Его наименование - «от проблем» - не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей. Речь идет об исправлении несовершенств организационной структуры, которые могут, вообще говоря, и не осознаваться как проблемы, - либо потому, что их связь с организационной структурой не очевидна, либо потому, что их острота не столь уж и велика. Но разве лечить нужно только смертельные болезни?

Данный подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Данный этап мной проделан. Однако следует учитывать, что мой анализ основан на изучении в первую очередь организационно-распорядительной и административной документации. «Положения» и «Инструкции» отнюдь не дают правильного представления о действительных функциях и области компетенции структурных подразделений и должностных лиц. Эти документы крайне редко используются на предприятии в качестве элемента системы контроля, а посему составляются формально и почти никогда не корректируются. (кроме того, встречаются и случаи расхождения между формальной и действительной подчиненностью структурных подразделений в краткосрочных периодах).

Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры.

Следует отметить, что формальных критериев и методов оценки эффективности применяемых организационных структур попросту нет.

В силу сказанного оценка эффективности применяемой структуры закономерно превращается в работу в высокой степени индивидуализированную и неформализованную. Разумеется, в основе анализа лежат все те же старомодные принципы теории управления. Можно использовать для целей оценки действующей организационной структуры стандартной процедуры исследования информационного обмена между структурными подразделениями. Данный метод и предлагается для внедрения.

Под информационным обменом применительно к данному случаю понимается наряду с документарным обменом, обменом информацией по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, также и устное общение - лично и по телефону. Информация для анализа собирается в ходе специализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить в баллах (применяется 10-балльная шкала) степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными, и классифицировать по видам (их семь) входящие и исходящие обращения, образующие этот самый информационный обмен. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчасти устраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. Полученные в итоге оценки позволяют:

Выявить наиболее (и наименее) «нагруженные» в информационном отношении подразделения и определить характер взаимодействия, обусловившего выявленный уровень интенсивности;

Оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока (таковые формируются по признаку общей линейной подчиненности) и вне его;

Выявить не формализованные отношения руководства и подчинения;

Оценить степень автономности деятельности каждого подразделения.

Оценка организационной структуры перечисленными и им подобными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделать важное признание. Полученная таким способом перспективная организационная структура имеет преимущества перед той, которая была использована в данной работе. Оптимума не существует так же, как и Идеала. Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены. В сфере качественного анализа - простор для субъективных предпочтений, а то и просто белые пятна.

Основной результат работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что теперь можно ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Теперь на смену неписаному закону может прийти закон писаный. И преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

Кроме того, следует учитывать, что в будущем на предприятии может возникнуть (в силу дальнейшего роста подразделений или их величины) управляемая или неуправляемая реструктуризация, поэтому в настоящий момент следует разработать возможные сценарии данного процесса с тем, чтобы предотвратить не эффективные для предприятия реструктуризационные процессы.