Понятие менеджмента и его функции

16. Инструменты стратегического планирования

Миссия - сверхзадача существования предприятия. Разработка миссии предполагает определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов развития, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Особое значение миссии заключается в следующем:

· Является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения его целей и задач;

· Создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;

· Помогает сосредоточивать все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

· Создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и др.) и всех, кто заинтересован в его успехе.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Различают долгосрочные и краткосрочные цели. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Бывает ситуация, когда необходимо установить между долгосрочной целью и краткосрочной среднесрочную цель.

Цели предприятия подразделяются на экономические и неэкономические. Неэкономические цели - это, например, улучшение условий труда, формирование имиджа предприятия и др.. Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и подразделяются на количественные (увеличение доходов) и качественные (достижение технологического превосходства).

Главная цель любого предприятия - успешное функционирование и развитие. Для этого необходимо соблюдение всех или большинства внешних условий, что на практике означает некоторые добровольные ограничения.

Стратегия предприятия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

· Разработка стратегических целей компании;

· Оценка ее возможностей и ресурсов;

· Анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; определение стратегии на перспективу;

· Подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

· Оценка деятельности предприятия на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми предприятие занимается, перестают удовлетворять его целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Анализ внешней среды. Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов, событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Цель анализа - обнаружение недостаточно эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование - это непрерывный процесс и что поставленные перед предприятием задачи должны пересматриваться не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

· Необходимо удостовериться, что текущие цели и задачи предприятия точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

· Необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

· Менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

· Следует построить характеристику (модель) потребителей, которая специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции предприятия;

· Необходимо определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку;

· Стратегические выводы для каждой единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями предприятия;

· Выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

17. Мотивация и факторы, влияющие на стимулирование труда

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Мотивация человека складывается из системы ожиданий. Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудником заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в хорошем коллективе.

Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопониманию между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач.

Для успеха работы по улучшению методов производства необходимо участие в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем

1. Внешняя среда.

2. Внутренняя среда.

1. Среда - это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

Внешняя среда - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.

Теория менеджмента рассматривает фирмы как системы нескольких типов: формальные и неформальные организации, простые, сложные, открытые и закрытые.

Формальные организации создаются администрацией, имеют структуру, состоящую из специализированных подразделений и иерархию уровней управления.

Неформальные организации образуются спонтанно из неформальных групп внутри формальных организаций на основе естественного стремления людей к общению и действуют постоянно, пока существует организация.

Простые организации - это организации, в которых управление не отделено от выполнения производственных функций и потому нет иерархии управления организацией.

Сложные организации имеют горизонтальное разделение труда и иерархию управления.

Закрытая система условно предполагает относительную независимость от окружающей фирму внешней среды. Такая система обычно характерна: для начального этапа развития рыночных отношений.

Открытая система - это организация зависящая от внешней среды.

Влияние различных факторов внешней среды оказывает большое воздействие на предпринимательскую деятельность.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия.

Потребители - это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать.

Поставщики - среди них выделяют прежде всего поставщиков капитала, материалов, энергии, трудовых ресурсов и услуг. Организации, являясь открытыми системами, получая ресурсы от поставщиков, перерабатывают их в продукцию или услуги.

Конкуренты - это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Для успеха на рынке предприятию нужно удовлетворять запросы потребителей не хуже, чем это делают другие фирмы.

Законы обеспечивают определенное правовое поле для деятельности организации, а государственные органы устанавливают эти законы, контролируют их соблюдение, а при необходимости - обеспечивают их принудительное исполнение.

Профсоюзы. Профсоюзные организации могут оказывать радикальное влияние на деятельность не только самой организации, но и отрасли в целом.

Среда косвенного воздействия.

Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия. Кроме того, влияние среды косвенного воздействия сложнее и многообразнее.

Состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов, инфляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс национальной валюты и др. показатели.

Научно-технический прогресс. Данный фактор характеризует уровень развития науки и техники. Высокий уровень научно - технического прогресса вынуждает производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые технологии.

Политика. Этот фактор оказывает существенное воздействие на бизнес. Политическая стабильность благоприятно влияет на привлечение инвестиций.

Социальные факторы. Это традиции, принятые в той или иной стране, определяются ценностями, моральными критериями, обычаями, привычками.

Международные события. События в мире влияют на производственную деятельность фирмы: смена политического строя, вооруженные конфликты, природные явления и др.

Взаимосвязь факторов внешней среды очевидна.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Сложность среды. Большая или меньшая сложность внешней среды зависит от количества и скорости изменения факторов, оказывающих существенное влияние на организацию. Чем мене слона структура организации, тем легче будет ориентироваться организации. Наиболее подходящей структурой будет та, которая соответствует состоянию внешней среды, принятой стратегии и размеру предприятия.

Подвижность среды. Подвижность среды - это скорость ее изменения. Общая тенденция - возрастание скорости изменения внешней среды. Наиболее высокая скорость изменений - в электронной промышленности, биотехнологии, телекоммуникациях.

Неопределенность среды. Неопределенность внешней среды - это результат недостаточной информации о ее состоянии и изменении. Наиболее неопределенной считается социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

18. Потребности и делегирование полномочий

Потребности. Руководители, чтобы мотивировать работников, должны предоставить им возможность удовлетворять свои потребности за хорошую работу на предприятии. При этом потребность понимается как осознанное чувство отсутствия чего-либо, что побуждает человека к действию.

Широко известна иерархия потребностей, разработанная А. Маслоу. Потребности можно разделить на первичные и вторичные. Согласно теории Маслоу первичными являются физиологические потребности и потребности в безопасности и защищенности. К более высоким, вторичным потребностям относятся социальные потребности, потребность в признании личных достижений, в уважении и успехе и, наконец, высшая потребность - в самовыражении.

В работе менеджера наиболее трудная часть работы - создание условий сотрудникам для удовлетворения потребностей высшего порядка.

Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотруднику, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволяет добить объективной оценки их усилий. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные прав и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт.

Потребность в самореализации наиболее трудно удовлетворяемая потребность. Основным обеспечением реализации такой потребности являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельного решения.

Делегирование. Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия среди своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочия можно успешно выполнять производственные задания.

Делегирование в менеджменте - это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность - это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан выполнить задачу самостоятельно.

По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. Принимая на себя полномочия по выполнения конкретной работы, работник тем самым начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качестве и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Различают несколько типов полномочий: линейные и административные, которые в свою очередь делятся на рекомендательные, параллельные, функциональные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями (начальник цеха).

19. Понятие и классификация управленческих решений

1. Для достижения поставленных целей, решения вытекающих из них задач менеджер располагает целым арсеналом средств, способов их достижения. Предвиденье и принятие решения являются наиболее важными функциями руководителя. Труд руководителя - это бесконечный процесс принятия решений. Решение - один из необходимых моментов волевого действия, состоящий в выборе цели, действия и способов ее достижения. Управленческое решение - это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Управленческие решения можно подразделить по нескольким основаниям:

1. Общие и частные решения.

Общие - затрагивают все интересы предприятия, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность.

Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (о дисциплине, об изменении графика работы и т.д.)

2. Решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов и др.

Решения для воздействия на внутреннюю среду связаны с управляемой системой.

3. По периоду действия различают: на длительный срок и короткий срок.

4. По длительности действия: стратегические, тактические и оперативные.

5. Индивидуальные и групповые.

6. Многоуровневые, одноуровневые.

Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений:

1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.

2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.

3. Сомневайтесь - даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности представляемой проблемы, представьте ее в виде диаграммы, схемы.

6. Задавайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.

8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.

9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического мышления в анализе проблемы остается главной.

10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по другому.

20. Методы и уровни принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много.

1) Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования.

А)Экспертные методы. Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов.

Количественное выражение предпочтения (оценка) - сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько и во сколько раз одна оценка больше другой.

Бальные оценки - пример школьные оценки.

Ранжирование - упорядочение объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности.

Попарное сравнение - указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов.

Вербально - числовые шкалы - использование для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

Метод Дельфи - свое название получил пор названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее. Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью (анкетирование), регулируемой обратной связью, групповым ответом.

Б) Неэкспертные методы принятия решений.

Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при решаются оптимизационные задачи.

Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр - применение деловой игры.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования их других объектов управления.

2) Методы принятия управленческого решения на основе творческого мышления (психологические методы).

«Мозговая атака»(«Мозговой штурм»)- заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без оценки или выбора.

«Разложение на части» - состоит в составлении перечня основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования.

«Принудительные взаимосвязи» - берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»

«Морфологический анализ» - все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому.

«Опросных листов».

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. Выделяют четыре уровня принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Рутинный. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое принять решение. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Селективный. Требует инициативы и свободы действий, но лишь в пределах установленных границ. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Ключевыми навыками этого уровня являются: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Инновационный. Со стороны менеджера требуется совершенно новый подход. Ключевыми навыками этого уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Каждый из рассмотренных уровней принятия решений предъявляет свои требования к управленческой квалификации.

21. Понятие риска и виды рисков

1. Риск - неотъемлемый атрибут рыночной деятельности. Каждая фирма стремится добиться увеличения прибыли посредством оптимальных решений минимизации риска.

Риск присутствовал и в командной экономике, он был связан с невыполнением государственного заказа, нарушения договоров поставки, необеспеченностью ресурсами и т.д.

Риск - вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Практика показывает, что чем выше уровень риска, тем значительнее в случае успеха будет прибыль. Риски возникают в различных областях деятельности организации.

Риски делятся на: коммерческие, финансовые, валютные, внутрифирменные.

1. Коммерческие - связаны с предпринимательской деятельностью организации, среди них выделим следующие и определим способы уменьшения отрицательных последствий риска:

· низкие объемы реализации. Необходима более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рынков и сегментации потребителей;

· неэффективная работа сбытовой сети. Более тщательно подходить к выбору посредников;

· неудачный вывод нового товара на рынок. Предварительное проведение рыночного тестирования, пробных продаж, внесение изменений в товар;

· неудовлетворительное исполнение условий договора. Более тщательный выбор партнеров путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок;

· противодействия конкурентов. Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия.

· циклические изменения в экономике, падение спроса на товары. Необходимо прогнозирование циклических колебаний коньюктуры, повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение товарных запасов, материалов и комплектующих;

· изменение котировок и цен на сырьевые товары. Тщательное прогнозирование цен, использование фьючерсных сделок снижение степени риска путем хеджирования.

Частью коммерческих рисков являются валютные риски, представляющие собой опасность потерь в результате изменения курса валюты в период между подписанием контракта или кредитного соглашения и осуществлением платежа.

В основе валютного риска лежит изменение курсовай стоимости денежного обязательства в валюте за указанный период.

Финансовые риски - связаны с финансовой деятельностью фирмы.

· Риск неплатежа за поставленный товар. Необходимо включение авансового платежа (100%) в условия договора, применение аккредитивной формы расчетов, возмездная передача права требования платежей факторинговой фирме;

· Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства товаров. Необходима тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности фирмы, более глубокая предварительная оценка рентабельности произведенных товаров;

· Риск больших инвестиций в крупномасштабный проект. Проводится аналитическая работа в предконтрактный период, распределение рисков за счет привлечения к осуществлению проекта других фирм через консорциальное соглашение, привлечение средств венчурных фондов;

Внутрифирменные риски - возникают во время существования фирмы, внутри самой фирмы.

· Недовольство работников предприятия. Для устранения необходима проработка условий коллективного договора, разработка социально - экономических программ, создание благоприятного психологического климата в коллективах;

· Утечка коммерческой и научно-технической информации. Тщательная проверка сотрудников, особенно персонала, занимающегося НИОКР, контроль за оборотом внутрифирменной документации, ограничение доступа посторонних лиц в лаборатории, на экспериментальные участки;

· Ошибки управляющих. Тщательный подбор управляющих, эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка и переподготовка, дублирование управления по наиболее дорогостоящим направлениям деятельности, создание временных целевых групп, организация контроля.

22. Понятие и природа конфликтов

Конфликт - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт - это факт человеческого существования. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Какой бы ни была природа конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять ими. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Модель конфликта может выглядеть следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, впечатлений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

23. Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов: внутрифирменный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

· Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования. (Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте, а затем этот же руководитель говорит, что продавец очень много времени уделяет покупателям и не занимается другими вопросами). Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями.

· Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Данный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными темпераментами, характерами просто не в состоянии ладить друг с другом.

· Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт.

· Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийные, хронические, а также сознательно провоцируемые. Как разновидность конфликтов выделяют интриги. Под интригой понимается немереное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным проступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

24. Причины конфликтов и методы разрешения конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель, его личные качества, манера общения, стиль управления.

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.

После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается.

На практике выделяют две большие группы способов управления конфликтами: педагогические и административные.

Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные: силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

1 избегание, уклонение. Действие направлено на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но не настаивая на своем.

2 Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью, т.е. заставить принять свою точку зрения.

3 Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью, т.е. восстановить благоприятные отношения.

4 Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Действия направлены на то, чтоб урегулировать разногласия, взаимно уступая.

5 Решение проблемы. Предполагает признание различия во времени и готовность ознакомиться с иными точками зрения, что бы найти курс действия, приемлемый для всех сторон.

Последствия конфликтов, как мы уже говорили, могут быть функциональными (позитивными) и дисфункциональными (негативными):

Позитивные (функциональные)	Негативные (дисфункциональные)
Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия	Снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров
Стремление к сотрудничеству	Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами
Повышение качества принятия решений	Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта
Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы	Придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем

25. Характеристика холерика и способы работы с ним

Холерик:

· Внешние черты:

Стремительность и сила движений, быстрый темп речи

· Манера общения:

Высокий уровень психической активности, чувствительности к внешним устройствам. Линия поведения ясна, но прогнозирование поступков затруднено.

· Деловые качества:

Высокая работоспособность, исключительная инициатива, большая устойчивость стремлений, готовность и умение преодолевать трудности с приливом сил.

· Возможные недостатки:

Склонен к сменам настроения, вспыльчив. Иногда бывает агрессивен, отличается неуравновешенностью, подъемы и спады эмоционального состояния, срывы. Недостаток воспитания может привести к неспособности контролировать свои эмоции.

26. Характеристика сангвиника и способы работы с ним

Сангвиник:

· Внешние черты:

Живость движений, общителен, нескован.

· Манера общения:

Возбуждение и торможение сбалансированы. Рассудительный, деловой, жизнерадостный. Имеет гибкий ум. Легко находит контакт с людьми. Склонен к лидерству. Поведение и деятельность продуманы, с ним легко строить четкую линию отношений.

· Деловые качества:

Высокий рационализм, очень продуктивный деятель. Быстро переключается с одного на другой вид деятельности. Высока организованность и четкость в постановке задач. Легко принимает на себя ответственность за решение групповых задач.

· Возможные недостатки:

Легкомысленность, разбросанность, недостаточная глубина и устойчивость чувств.

27. Характеристика флегматика и способы работы с ним

Флегматик:

· Внешние черты:

Нетороплив в движениях, погружен в себя, медленный темп речи.

· Манера общения:

Низкий уровень психической активности, характеризуется медлительностью. Преобладает ровное, спокойное настроение даже при больших неприятностях. Терпелив, невозмутим, обладает самообладанием.

· Деловые качества:

Проявляет основательность, продуманность, упорство. Склонен к порядку. Как правило, доводит дело до конца. Он уверен в себе. «Упорный труженик».

· Возможные недостатки:

Ненаходчив, медленно сосредотачивается, тяжело приспосабливается к новой обстановке. Не сразу сходится с новыми людьми. Может быть равнодушным к окружающей жизни, труду, людям.

28. Характеристика меланхолика и способы работы с ним

Меланхолик:

· Внешние черты:

Движения маловыразительны, мимика бедная, голос тихий, редко смеется во весь голос.

· Манера общения:

Низкий уровень психической активности. Высокая эмоциональная чувствительность, глубина и устойчивость эмоций при слабом их выражении. Глубоко переживает страдания других.

· Деловые качества:

Труд может быть продуктивен там, где нужны чувствительность, вдумчивость, осторожность, особенно в привычной обстановке и хорошем коллективе.

· Возможные недостатки:

Повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчуждение. Может быть обидчивым, болезненно чувствительным. Повышенная утомляемость. Нерешителен в трудных обстоятельствах.

29. Характеристика системы характеров

Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Нет мужских и нет женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам.

Перечислим несколько типов характеров:

1. Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любыми способами обратить на себя внимание. Для завоевания к себе внимания он не щадит сил, времени. Его девиз: «Все внимание мне».

2. Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грациозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении. Неустойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его девиз: «Все за компанию».

3. Конформный. Конформизм - подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества. В постоянной среде этот человек общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло, как вчера и позавчера.

4. Гипертимный. Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «все по плечу». Его трудно застать в печальном состоянии - он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Он не злопамятен. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценки. Он всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток быстрая перемена интересов.

5. Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно развита впечатлительность. Очень раним, психика его слабо защищена. Очень разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

6. Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями. Рано присваивает право командовать другими, в детском возрасте. Его девиз: «только власть».

7. Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие организации. Отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз: «мне все можно».

30. Власть и лидерство

Власть - возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. Влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Любой менеджер имеет власть над починенными, они зависимы от него по самым разным вопросам.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения, наложения на подчиненных взысканий, авторитета, своих личностных достоинств.

Источник власти - контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного. Различают три источника власти: власть личности, власть собственников, власть самого предприятия.

Существует несколько видов власти:

Власть основанная на принуждении, дает менеджеру возможность унижать, запугивать людей. Как правило, при власти, основанной на принуждении ниже производительность труда, качество работы, сотрудники не удовлетворены своей работой.

Власть, основанная на вознаграждении, - один из самых эффективных способов влияния на людей. Главное для менеджера - правильно определить размер вознаграждения, в противном случае мотивация может стать незначительной.

Власть, основанная на примере, особенно эффективна, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на авторитете, знаниях, профессионализме, опыте руководителя, предполагает влияние через так называемую разумную в него веру.

Власть, основанная на законных правах, которыми наделяется руководитель предприятия, приводит к тому, что последний берет на себя обязанность планировать работу, отвечать за организацию ее выполнения, принимать решения.

Существует ряд методов влияния:

· Убеждение:

· Обращение к выявленным потребностям собеседника;

· Создание образа мыслей, вызывающих доверие слушателей;

· Учет в первую очередь интересов собеседника, а не собственных интересов;

· Выявление позитивных сторон общения, к которым предрасположен слушатель.

· Участие:

· Активное участие сотрудников в принятии решений;

· Свобода в выборе путей решения задач;

· Самоконтроль сотрудников за выполнением работ;

· Создание атмосферы открытости и доверия в коллективе.

Лидерство - это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей.

Существует целый ряд качеств лидера. Качества лидера - это наличие признаков или особенностей, которыми он отличается от других сотрудников:

· Стремление к достижению цели.

· Желание быть лидером (брать на себя ответственность).

· Честность и прямота.

· Уверенность в себе.

· Интеллектуальный потенциал.

· Навыки и знания.

· Обратная связь.

· Контроль над эмоциями.

Хороший руководитель - это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам работников как совей компании, так и других.

Можно добавить еще несколько качеств, присущих истинному лидеру:

· Проницательность,

· Упорство,

· Энтузиазм,

· Самопознание,

· Прямота,

· Зрелость,

· Цельность,

· Смелость.

Идеальным случаем для организации считается, когда официальный руководитель является признанным лидером, но это бывает не всегда. Лидерство и эффективное руководство - не одно и тоже. Хороший лидер не всегда может быть хорошим управляющим.

Вначале считалось. Что лидерство носит личностный характер: уровень интеллекта и знаний, броская внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и уверенность в себе. Но дальнейшие исследования показали, что лидерство носит не личностный, а ситуационный характер и лидер не обязательно должен обладать перечисленными выше качествами. В разных ситуациях требуются разные свойства лидера.

31. Понятие информации и коммуникация

Информация - система сведений, данных, отражающих объективный мир.

Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом:

· По форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная);

· По форме представления (цифровая, буквенная, кодированная);

· По роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная);

· По качеству (достоверная, вероятно достоверная, недостоверная, ложная);

· По возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная);

· По степени обновляемости (постоянная, переменная);

· По степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая);

· По источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя);

· По степени преобразования (первичная, производная, обобщенная);

· По виду носителя (печатный документ, микрофильм, кинофильм, видеофильм, дискета, диск);

· По времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная).

Источники информации можно поделить на формальные и неформальные. К первым относятся технические средства хранения и передачи информации (ЭВМ и т.д.), к последним - такие формы коммуникационного общения, как беседа, переговоры, совещания, выступления, телефонный разговор и т.д.

Особое внимание менеджер должен уделять построению на предприятии информационных систем.

Информационные системы могут быть простыми. В этом случае происходит доставка информации от места ее возникновения до места потребления. Такая информация может поступать по телефону или через сигнализации как одноразовое сообщение, она свойственна низшей ступени управления, например: рабочее место - мастер. Более распространены сложные системы информации, соответствующие сложности производства и организационной структуре управления, и функциональные службы предприятия.

Информационные системы различают:

· По обработке информации - на централизованные и децентрализованные;

· По степени охвата информацией - на комплексные и локальные.

2. Важнейшими составляющими эффективности деятельности менеджера и предпринимателя являются организаторские и коммуникативные качества.