Управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Московский Государственный Университет Технологий и Управления

(образован в 1953 году)

Кафедра менеджмента

Дистанционное обучение

Управление предприятием

Учебно-практическое пособие

для студентов специальностей 0611,3510 всех форм обучения

Л.Я. Казакова

Москва 2004

УДК

©. Казакова Л.Я. Управление предприятием. Учебно-практическое пособие. - М.,МГУТУ, 2004

В учебно-практическом пособии в кратком и систематическом виде изложено содержание курса управление предприятием.

Пособие предназначено для студентов специальностей 0611,3510 всех форм обучения

Автор: Казакова Л.Я.

Рецензенты:

д.э.н проф. Денискин В.В.

д.э.н. проф. Магомедов М.Д.

Редактор: Свешникова Н.И.

© Московский государственный университет технологий и управления, 2004

109004, Москва, Земляной вал, 73

Содержание

Модуль 1. Система управления предприятием и функции организационного менеджмента

1.1 Внутренняя и внешняя среда организации и их взаимосвязь

1.2 Типовые организационные структуры управления предприятием

1.3 Вопросы для повторения

1.4 Тест по теме

Модуль 2. Роль стратегического менеджмента в принятии управленческого решения на предприятии

2.1 Структура и процесс принятия управления решений

2.2 Задачи стратегического менеджмента и современные рыночные стратегии

2.3 Вопросы для повторения

2.4 Тест по теме

Модуль 3. Мотивационное управление предприятием и роль инновационного менеджмента

3.1 Мотивация инноваций и управления инновационным процессом

3.2 Вопросы для повторения

3.3 Тест по теме

4. Ответы на тестовые задания

5. Тест по дисциплине

6. Глоссарий

Список рекомендуемой литературы

Модуль 1. Система управления предприятием и функции организационного менеджмента

1.1 Внутренняя и внешняя среда организации и их взаимосвязь

С точки зрения права, организация - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей.

С точки зрения экономики, организация представляет собой (рис. 2.1) хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации продукции (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Модель организации

Производственная деятельность предприятия в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Общая системотехническая модель производственного процесса предприятия показана на рис. 1.2.



Рис. 1.2 Модель производственного процесса

Место производственного процесса в общей схеме воспроизводства отражено на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Роль производственного процесса в системе воспроизводства

Как правило, современное промышленное производство очень сложно. Его особенности заключаются:

- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;

- сложности как технической, так и организационной;

- тесной связи с внешней средой предприятия;

- быстрой номенклатурной обновляемости;

- резком росте значения кадрового потенциала предприятий.

Конкретным содержанием управления предприятием являются, в частности:

- выбор и обоснование производственной структуры предприятия, его производственной мощности, специализации цехов, организации участков, рабочих мест;

- определение состава оборудования с учетом его технико-экономических характеристик;

- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

- определение и управление кадровым составом предприятия;

- выбор и организация производства продукции, исходя из интересов рыночных потребителей;

- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов;

- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска продукции;

- организация материально-технического снабжения производства, исходя из его бесперебойного функционирования;

- организация управления предприятием;

- решение задач социального развития коллектива.

Управление и управление предприятием как субъектом рынка имеет две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации (рис. 1.4.) выступает как нечто заданное.

Внутренняя среда организации является по существу реакцией на внешнюю среду. управление менеджмент стратегический мотивационный

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение;

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Рис. 1.4 Внешняя среда организации

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности предприятия иллюстрируется схемой рис. 1.5.

Рис. 1.5 Внутренняя среда предприятия

Упрощенно внешняя микросреда организации показана на рис. 1.6. как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Рис. 1.6 Внешняя микросреда предприятия.

Основные факторы внешней макросреды предприятия

1. Политическая обстановка.

2. Экономическое положение:

- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);

- инфляция, дефляция;

- политика цен;

- кредитно-денежная политика и др.

3. Социальные факторы:

- глубина расслоения общества;

- уровень доходов;

- уровень безработицы;

- социальная защита;

- покупательная способность.

4. Законодательство:

- налоги;

- правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);

- защита прав потребителей;

- законодательство по безопасности и качеству товаров;

- законодательство по охране труда и технике безопасности;

- законодательство по охране окружающей среды и т.д.

5. Научно-технические факторы:

- ускорение НТП;

- рост ассигнований на НИР и ОКР;

- технологическое развитие отрасли и др.

6. Природные факторы:

- доступность (дефицит) сырья;

- рост цен на топливо и энергию;

- загрязнение окружающей среды.

7. Демографические факторы:

- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);

- возрастной состав населения;

- миграция населения;

- род занятий;

- образование.

8. Факторы культурной среды:

- культура;

- субкультура и др.

Для эффективной деятельности организация должна приспосабливаться к внешней среде, следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер предприятия переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

1.2 Типовые организационные структуры управления предприятием

Любое предприятие состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами в распоряжении ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.



Рис. 1.2.1 Функциональная структура предприятия

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей предприятия составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура предприятия представлена на рис. 1.2.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров предприятия. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

Наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия приведены на рис 1.2.2 и 1.2.3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Рис. 1.2.2. Организационная структура управления предприятием (фирмой)

Принятые сокращения:

АХО - административно-хозяйственный отдел.

БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства.

ВОХР - вооруженная охрана.

ДДУ - детские дошкольные учреждения.

ДОЦ - детский оздоровительный центр.

ЖКО - жилищно-коммунальный отдел.

ИВЦ - информационно-вычислительный центр.

Медсанчасть - медицинская санитарная часть.

ОАСУП - отдел автоматизированных систем управления производством.

ОВЭС - отдел внешних экономических связей.

ОГК - отдел главного конструктора.

ОГМ - отдел главного механика.

ОГМет - отдел главного металлурга.

ОГМетр - отдел главного метролога.

ОГТ - отдел главного технолога.

ОГЭ - отдел главного энергетика.

ОИХ - отдел инструментального хозяйства.

ОК - отдел кадров.

ОКК - отдел кооперации и комплектации.

ОКС - отдел капитального строительства.

ОМА - отдел механизации и автоматизации.

ОМТС - отдел материально-технического снабжения.

ОНЗИС - отдел надзора за зданиями и сооружениями.

ОНТИ - отдел научно-технической информации.

ООТБ - отдел охраны труда и техники безопасности.

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

ОООС - отдел охраны окружающей среды.

ОПК - отдел подготовки кадров.

ОСН - отдел стандартизации и нормализации.

ОТД - отдел технической документации.

ОТК - отдел технического контроля.

ПДО - планово-диспетчерский отдел.

ПЭО - планово-экономический отдел.

ФО - финансовый отдел.

ЦЗЛ - центральная заводская лаборатория.



Рис. 1.2.3. Организационная структура управления НИИ

Принятые сокращения:

ГК - главный конструктор.

НИО - научно-исследовательский отдел.

НТО - научно-технологический отдел.

ГТ - главный технолог.

ПКО - проектно-конструкторский отдел.

НИС - научно-исследовательский сектор.

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;

- стили ее организационного поведения;

- основные задачи и методы деятельности;

- исторически сложившиеся традиции на предприятии;

- национальные особенности общества;

- персональные аспекты;

- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и специфика ее деятельности.

Реакция - это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства предприятия:

- производственная;

- конкурентная;

- инновационная;

- предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице

Таблица 1.1.1 Характеристики основных реакций предприятия

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство. Распределение конкретных обязанностей. Финансовый контроль. Основное внимание производству	Балансировка маркетинга и производства Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование	Нововведение в управлении. Система управления по проектам. Быстрые реакции на изменения	Прогнозирование изменений. Стратегический портфель заказов. Стратегическое планирование потенциала. Своевременная реакция на изменения
Цели предприятия	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости. Повышение надежности	Улучшение товарного вида. Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга. Поиск новых рынков для новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательность
Типичный индекс нестабильности	1--2	2--3	3--4	4--5
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждым предприятием должны учитывать конкретные особенности предприятия.

1.3 Вопросы для повторения

1. Каково содержание внутренней среды предприятия?

2. Перечислите основные факторы внешней среды предприятия.

3. Какие организационные структуры управления предприятием вы знаете?

4. Отчего зависит выбор организационной структуры управления предприятием?

5. Каковы недостатки функциональных организационных структур?

1.4 Тесты по теме

1. Достижение интеграции между подразделениями не способствует:

Варианты ответа

а) низкий уровень системы коммуникаций

б) стандартная система делопроизводства

в) официальная должностная иерархия

г) временные рабочие группы

2. Расположите в правильной последовательности этапы организационного проектирования:

Варианты ответа

а) постановка целей

б) изучение функции управления, их структуризация

в) выбор типа структуры управления

г) определение формы управляемости

д) формирование структурных подразделений

е) распределение и координация функций и задач между уровнями управления

ж) определение должностных обязанностей

3. Недостатки матричной структуры:

Варианты ответа

а) подотчетность двум и более руководителям

б) стимулирование кооперации функциональных специалистов

в) высокая степень доступности специализированных знаний и навыков

г) приобретение сотрудниками разнообразного опыта

4. Выберите критерии, по которым осуществляется разделение труда в управлении:

Варианты ответа

а) технология управления;

б) функции управления;

в) техника управления;

г) профессиональная подготовка;

д) иерархия управления;

е) стиль управления.

5. Что лежит в основе продуктовой организационной структуры:

Варианты ответа

а) виды товаров и услуг;

б) группы покупателей;

в) географические регионы;

г) производственные и хозяйственные функции.

Модуль 2. Роль стратегического менеджмента в предприятии управленческого решения на предприятии

2.1 Структура и процесс принятия управления решения

Процессы управления предприятием очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Цикл управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения, затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле, хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей;

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом:

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на менеджеров (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой предприятия 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей предприятия 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие менеджера в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий;

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

- решения по инвестициям;

- финансовые решения;

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета;

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы;

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная. корреляция):

- величина предприятий;

- номенклатура продукции;

- компьютеризация управления;

- динамика НТП;

- изменчивость окружающей среды;

- приемлемость цен спроса;

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования. Недостатки централизации	Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех предприятия	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование сотрудников -- связь их интересов с риском.

Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение - договор о страховании.

Методы стимулирования - это всевозможная деятельность предприятия по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.

Комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех основных средств воздействия.

Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг от имени известного спонсора.

Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуг.

Пропаганда ("паблисити") - неличное и не оплачиваемое спонсором стимулирование спроса на товар, услугу распространения о них коммерчески важных сведений в печатных средствах информации или благожелательного представления по радио, телевидению или со сцены.

Личная продажа - устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими покупателями с целью совершения продажи.

Модель элементов процесса коммуникации представлена на рис. 2.7.



Рис. 2.7 Модель элементов процесса коммуникации

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется предприятие.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала на стимулирование сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начинают спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы у оптовиков, а оптовики у производителей.

Рентабельность средств стимулирования бывает различной в зависимости от степени готовности покупателя:

Эффективность средств стимулирования бывает разной в зависимости от этапа жизненного цикла товара (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Эффективность средств стимулирования на различных этапах жизненного цикла товара

Одной из наиболее трудных проблем, стоящих перед предприятием, является принятие решения о размере ассигнований на стимулирование.

Реклама - неличные формы коммуникаций, осуществляемые через посредство платных средств распространение информации, с четко указанным источником финансирования.

Основные решения в сфере рекламы показаны на рис. 2.10.

Рис. 2.10 Основные решения в сфере рекламы

2.2 Задачи стратегического менеджмента и современные рыночные стратегии

Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегический менеджмент применяется для решения следующих основных задач:

- разработка "видения" и "миссии" предприятия;

- определение целей предприятия;

- разработка стратегии деятельности предприятия;

- реализация стратегии через различные функциональные уровни управления;

- разработка механизмов реализации стратегии, контроля и корректировки стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменении надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение корпоративной миссии;

- конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Структура процесса разработки стратегии показана на рисунке.

2.11 Процесс стратегического планирования

Корпоративная миссия играет огромную роль в процессе развития корпорации. Ее основные концепции можно свести к следующим трем пунктам:

процесс, ведущий к формированию корпоративной миссии, имеет большое значение, поскольку заставляет менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и менеджерам, и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;

корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Корпоративная миссия может определяться:

· кругом удовлетворяемых потребностей;

· совокупностью потребителей;

· выпускаемой продукцией;

· конкурентными преимуществами,

Видение - это состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса. Оно может служить основой для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей.

Разработка экономической политики фирмы предполагает:

· формирование стратегических целей и задач;

· анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

· оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

· анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

· определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

· выбор стратегии и механизмов достижения целей;

· составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных подразделений.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремиться достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.

Следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе

общих целей и ориентиров.

Достижение поставленных целей обеспечивается путем разработки (и реализации) функциональных стратегий.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов предприятия. Важно подразделять общую стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. В соответствии с основными функциями управлениями, выполнение каждой из функций поручается ряду специальных служб.

Таким образом, важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых, а затем на функциональные.

Стратегия имеет иерархическую структуру - то, что на высоком уровне считается средством, на низких оказывается целью.

В целом можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на то, как предприятие распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы являются элементами стратегии.

Элементы стратегии следующие:

- корпоративная миссия;

- конкурентные преимущества;

- организация бизнеса;

- продукция;

- рынки;

- ресурсы;

- структурные изменения;

- программа развития;

- культура и компетентность управления.

Основными видами функциональной стратегии предприятия являются следующие:

· продуктово-рыночная стратегия;

· стратегия маркетинга;

· конкурентная стратегия;

· стратегия управления набором отраслей;

· стратегия нововведений (инновационная политика);

· стратегия капиталовложений;

· стратегия развития;

· стратегия поглощения;

· стратегия зарубежного инвестирования;

· стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности;

· стратегия внешнеэкономической экспансии.

В настоящее время продавцы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к методам целевого маркетинга, который в большей мере помогает выявить рыночные возможности и создавать более эффективные товары и комплексы маркетинга. Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис. 2.12):

- сегментирование рынка;

- выбор целевых сегментов рынка;

- позиционирование товара на рынке.

Рис. 2.12 Мероприятия целевого маркетинга

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей. Для отыскания лучших с точки зрения фирмы, возможностей сегментирования продавец опробует самые разные методы:

- географические;

- демографические;

- психографические;

- поведенческие.

Продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах, разработать разные рыночные предложения для разных сегментов или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (рис. 2.13).

Рис. 2.13 Три варианта стратегии охвата рынка

В данном случае многое зависит от ресурсов предприятия, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.

Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми должна обладать организация, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

Выбор конкретного рынка определяет круг конкурентов, и возможности позиционирования товара.

Если предприятие займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, сервиса и т.д.

Решение о точном позиционировании позволяет предприятию приступить к следующему этапу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга (товар, товарные марки, упаковка, услуги).

Предприятие должна разработать товарно-марочную политику, положениями которой оно будет руководствоваться применительно к товарным единицам, входящим в состав ее товарного ассортимента.

При разработке товарно-марочной политики необходимо решить, надо ли вообще прибегать к использованию товарных марок, следует ли пользоваться марками производителя или частными марками, какие качественные показатели должны характеризовать товар, иметь ли коллективные марочные названия, стоит ли расширить границы марочного названия, распространяя его на новые товары, целесообразно ли предлагать несколько марочных товаров, составляющих конкуренцию друг другу.

Предприятие должно разработать комплекс услуг, которые потребители хотели бы иметь и которые были бы эффективным орудием в борьбе с конкурентами. Предприятию предстоит решить, какие именно наиболее важные услуги следует предложить, каким должен быть качественный уровень каждой из предлагаемых услуг и в каких формах эти услуги будут предлагаться.

Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга.

Проблема насыщения ассортимента требует принятия решений о целесообразности добавления новых изделий.

С учетом быстрых перемен внешней среды организация не может полагаться только на существующие товары. Следовательно, у каждой организации должна быть своя программа разработки нового товара.

Но новаторство может быть делом весьма рискованным. На рынке товаров широкого потребления терпят неудачу 40--80 % предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения - 20 %, на рынке услуг - 18 %.

Для достижения успеха организация должна тщательно прорабатывать каждую стадию новых товаров. Основные этапы этого процесса представлены на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Стратегия разработки товаров и вывода их на рынок

Важнейшим элементом этапа отбора идей, открывающих перед предприятием новые рыночные возможности, является оценка этих возможностей с точки зрения целей и ресурсовпредприятия.

Алгоритм такой оценки показан на рис. 2.15.

Оставшиеся после отбора идеи подвергаются концептуальной разработке.

Задача предприятия - проработать идею до стадии ряда альтернативных концепций, оценить их сравнительную привлекательность и выбрать лучшую из них с учетом запросов потенциальных потребителей.



Рис. 2.15. Алгоритм оценки рыночных возможностей с точки зрения целей и ресурсов предприятия

2.3 Вопросы для повторения

1. Какие Вы знаете модели для анализа положения предприятия на рынке?

2. Какие Вы знаете модели для анализа конкуренции?

3. Перечислите основные этапы процесса разработки стратегии

4. Каковы функции рискованного менеджмента?

5. Перечислите этапы разработки процесса коммуникации.

2.4 Тесты по теме

1. Достижению интеграции между подразделениями не способствует:

Варианты ответа

а) низкий уровень системы коммуникаций

б) стандартная система делопроизводства

в) официальная должностная иерархия

г) временные рабочие группы

2. Горизонтальные коммуникации:

Варианты ответа

а) разрешение проблем внутри отделов

б) координация работы отделов

в) рекомендации сотрудникам линейных отделов

г) отчеты о результатах деятельности

д) финансовая и бухгалтерская информация

е) должностные инструкции и приказы

3. Расположите в правильной последовательности этапы процесса принятия решения:

Варианты ответа

а) постановка проблемы

б) подготовка информационного материала

в) выработка вариантов решения

г) определение оптимального варианта

д) формализация управленческого решения

е) организация выполнения принятого решения

ж) контроль руководства за выполнением решения

з) анализ результатов по принятым решениям и ведение изменений в систему управления на основе этих результатов

4. Расположите в правильной последовательности этапы стратегического планирования:

Варианты ответа

а) постановка миссии

б) постановка целей

в) анализ окружающей среды

г) постановка задач (ответ на вопрос "Где мы хотим быть?")

д) разработка вариантов стратегий

е) выбор стратегии

ж) действия

з) наблюдение и контроль

5. Процесс принятия решений начинается с:

Варианты ответа

а) формулирования целей;

б) определения лица, ответственного за принятие решений;

в) сбора информации о ситуации;

г) анализ внешней среды;

д) выявление проблемы.

Модуль 3. Мотивационное управление предприятием и роль инновационного менеджмента

3.1 Мотивация инноваций и управление инновационным процессом

Мотивация инноваций можно рассматривать в двух аспектах: мотивация создания и продажи инноваций (рис 3.1) и мотивация покупки инноваций (рис 3.2).

Любая мотивация состоит из четырех элементов: цель, мотивы, факторы, стремление к достижению цели.

Целью мотивации создания и продажи инновации является получение предприятием денег от продажи новой продукции немедленно для того, чтобы вложить эти деньги в прибыльные сферы предпринимательства, повысить свою конкурентоспособность. Основными мотивами создания и продажи инноваций обычно являются: повышение конкурентоспособности своей новой продукции; повышение своего имиджа на рынке; захват новых рынков; увеличение величины денежного потока; снижение ресурсоемкости продукции.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью свойств, представляющих интерес для покупателей, т.е. свойств, позволяющих продукции обеспечивать удовлетворение потребностей этих покупателей в условиях конкретного рынка.

Конкурентоспособность новой продукции обусловливается:

- соответствием качества продукции сложившимся или предполагаемым требованиям;

- более низкой ценой при одинаковом уровне качества;

- наличием быстрого и надежного послепродажного сервиса;

- соответствием продукции международным и национальным стандартам, обеспечивающим ее совместимость, унификацию и взаимозаменяемость;

- рекламой.

Мотивы создания и продажи инноваций обусловлены целым рядом факторов.

Основными факторами являются:

- усиление конкуренции;

- изменения в регулятивном производственном процессе;

- совершенствование технологий операций;

- изменения в системе налогообложения;

- достижения на международном финансовом рынке.

При продаже инноваций продавец исходит из желания удовлетворить потребности покупателя и из его поведения на рынке.

Целью мотивации покупки инноваций является получение предприятием денежных средств в будущем за счет реализации им новых продуктов или технологий, купленных сегодня.

Основными мотивами покупки инноваций являются повышение конкурентоспособности и имиджа предприятия, а также получение в перспективе дохода на капитал, вложенный сегодня.

Жизненный цикл инновации - определенный период времени, в течение которого инновация обладает активной жизненной силой и приносит производителю и (или) продавцу прибыль или другую реальную выгоду.

Концепция жизненного цикла инновации имеет важное значение при планировании производства инноваций и при организации инновационного процесса.

Планирование инновации можно осуществить на протяжении всего жизненного цикла инновации.

Указанная концепция позволяет всю деятельность по планированию инновации разделить на ряд элементов:

- исследование рынка;

- исследование рынка данной инновации по конкретному сектору рынка;

- исследование самой инновации и продолжительности ее жизни;

- разработка инновации (производство инновации);

- политика цен;

-планирование рекламной компании;

- мероприятия по продвижению инновации;

- организация сбыта инновации;

- диффузия инновации.

Жизненные циклы инновации различаются по видам инноваций. Эти различия затрагивают прежде всего общую продолжительность цикла, продолжительность каждой стадии внутри цикла, особенности развития самого цикла, разное количество стадий. У каждой инновации можно определить "стержневую", т.е. базовую, основу жизненного цикла с четко выраженными стадиями.

Как правило, жизненный цикл новой продукции состоит из семи стадий:

- разработка новой продукции;

- выход на рынок;

- развитие рынка;

- стабилизация рынка;

- уменьшение рынка;

- подъем рынка;

- падение рынка.

Наиболее важной является первая стадия - стадия разработки новой продукции. Вероятность дальнейшего успеха реализации новой продукции, ее доходность, объем денежной выручки от ее продажи закладываются уже на этой стадии, т.е. задолго до того, как продукция поступит на рынок. На этой стадии производитель новой продукции организует инновационный процесс, т.е. проводит определенную работу по поиску идеи, технико-экономическому обоснованию и созданию новой продукции. На этой стадии происходит вложение капитала, возврат которого вместе с доходом будет происходить в последующих стадиях.

Стадия выхода на рынок показывает период внедрения новой продукции в хозяйственную деятельность покупателей. Продукция начинает приносить производителю деньги через некоторое время после появления продукции на рынке. Продолжительность этой стадии зависит от интенсивности рекламы, от уровня инфляции, от эффективности работы пунктов по продаже новой продукции. Именно на этой стадии производитель располагает шансами получить наибольшие преимущества за счет высокой конкурентоспособности своей продукции, которая связана, прежде всего, с отсутствием конкурентов, с проведением рекламных и других операций.

Стадия развития связана с ростом объема продаж продукции на рынке. Продолжительность данной стадии показывает время, в течение которого новая продукция активно продается и рынок достигает определенный предел насыщения этой продукцией.

Стадия стабилизации рынка означает, что рынок уже насыщен данной продукцией. Объем продаж ее достиг какого-то определенного предела и дальнейшего роста объема продажи уже не будет.

Стадия уменьшения рынка - это стадия, на которой происходит спад сбыта продукции. Объем продаж ее начинает уменьшаться. Однако на данной стадии еще существует спрос на данную продукцию и, следовательно, все объективные предпосылки к увеличению объема продажи продукции.

Стадия подъема рынка является логическим завершением предыдущей стадии. Стадия подъема рынка продолжается довольно короткое время. Эта стадия связана с уже четко наметившейся тенденцией к снижению спроса на данную продукцию.

Стадия подъема рынка переходит в стадию падения рынка, на которой происходит резкое снижение объема продажи продукции, т.е. падение его до нуля. На этой стадии происходит полная реализация продукции или полное прекращение продажи продукции из-за ее ненужности покупателям.

Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициации инновации, разработке новой продукции, ее реализации на рынке и дальнейшей диффузии.

Инновационный процесс включает в себя семь элементов, соединение которых в единую последовательную цепочку образует структуру инновационного процесса (рис. 12).

Рис. 12 Схема инновационного процесса

Началом инновационного процесса является инициация. Инициация - это деятельность, состоящая в выборе цели инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи инновации, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи.

Материализация идеи означает превращение идеи в вещи, т.е. в имущество, новую продукцию, в документ имущественного права или в документ по технологической операции.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика представляет собой конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задача тактики инновационного менеджмента - это искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения, наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления. Два типа функций менеджмента инноваций: функции субъекта управления; функции объекта управления.

К функциям субъекта управления относятся:

· прогнозирование;

· планирование;

· организация;

· регулирование;

· координация;

· стимулирование;

· Функции объекта управления:

· рисковое вложение капитала;

· организация инновационного процесса;

· контроль;

· управление спросом на инновации на основе классификации спроса, анализа различных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов.

Процесс маркетинга инноваций можно представить следующей схемой (рис. 18).

Маркетинговая деятельность начинается с определения потребностей покупателя инновации.

Маркетинг инноваций - это целевой маркетинг. Характерной его чертой является направленность его не на весь рынок и не на отдельные звенья, а на его отдельные части (сегменты), которые заранее выбираются на основе сегментации рынка. Это позволяет сосредоточить внимание и сконцентрировать маркетинговые исследования на конкретном сегменте рынка, обеспечивающем наибольшую прибыль для производителя, продавца и покупателя инноваций. Важное место в этом процессе занимает план маркетинга инновации:

· выбор маркетинговых средств;

· выбор времени выхода на рынок.

Совокупность видов маркетинговой деятельности в области инноваций представляет собой функции маркетинга инноваций.

Такими функциями являются:

- сбор информации;

- маркетинговые исследования;