Разработка стратегии развития фирмы

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна фирма и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость разработка стратегии развития, т. к. именно стратегия выступает важным механизмом обеспечения успешного функционирования компаний на рынке.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Залогом успешной деятельности организации на рынке является прогнозирование результатов своей деятельности, что невозможно без реализации должного стратегического управления, а также заключительного этапа осуществления стратегии - мероприятий, направленных на осуществление выбранной стратегии.

Всесторонний анализ деятельности организации и выбор стратегии с ее реализацией составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию. В стратегическом планировании стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия является необходимым документом для любой фирмы, нацеленной не только на выживание, но и развитие в современной конкурентной среде. Всесторонне разработанная стратегия обеспечит максимальное достижение заданных целей, устойчивость компании, повысит мотивацию сотрудников.

Формирование стратегии развития предприятия в условиях современной сложной экономической обстановки является отдельным серьезным вопросом. Так как современная среда является подвижной структурой, упущение какого-либо фактора может привести к банкротству организации.

Разработка стратегии развития любой организации начинается с анализа внешней и внутренней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по формированию стратегии развития организации в конкурентной среде, которые позволят компании добиться желаемых целей и будут способствовать усилению ее конкурентных позиций.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность и назначение стратегического управления на предприятии, произвести классификацию стратегий развития;

2. Проанализировать механизмы формирования стратегии развития организации.

3. Провести комплексный анализ деятельности исследуемого предприятия, его рыночных показателей, внешнего и внутреннего окружения.

4. Разработать предложения и рекомендации по внедрению мероприятий, направленных на стратегическое развитие исследуемой организации.

5. Провести оценку экономической и социальной эффективности предложенной стратегии.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Форман». Предмет исследования - анализ среды воздействия компании, ее стратегическая направленность и положение на рынке.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом и в России. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И. Ансофф, А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, К. Эндрюс, Д. Кэмпбел, М. Портер, В.Р. Веснин, В. С. Ефремов, Э.М. Коротков, М.И. Круглов, А.И. Хорев и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

1. Методологические подходы к формированию стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и назначение стратегии развития фирмы

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах [7, c. 22].

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению [29, c. 12].

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия [20, c. 17]. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

Стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [39, c. 64].

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления [45, c. 22].

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [44, c. 51].

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие [13, c. 88]:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли и условия конкуренции;

* специфические рыночные возможности и угрозы;

* сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

* личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

* ценности и культура компании. Следовательно, стратегия - это:

* собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

* комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф [3] определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования.

Так, И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом [47, с. 38] признает роль стратегического менеджмента как «комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования».

Понятие и термин «стратегическое управление» введены в научный оборот в начале 70 - х годов двадцатого века для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. Стратегическое управление как новый подход в менеджменте был сформирован в 1970 - 1980 годы.

Стратегическое управление тесно связано с вопросами планирования и экономического анализа. В связи с этим показательным можно считать определение стратегического менеджмента, сформулированное И. Ансоффом [3, с. 32] как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Учитывая, что современные экономические условия характеризуются ускоренной динамикой рыночной конъюнктуры, активной конкурентной борьбой за покупателей, большинство управленческих решений должно опираться на результаты перспективного стратегического анализа, способные оказывать серьезное влияние на будущую эффективность деятельности организации. Стратегический анализ позволяет определить сущность, содержание, последовательность реализации стратегии управления.

На современном этапе понятие качественного менеджмента все больше ассоциируется с перспективным управлением деятельностью организации на основе научной методологии предвидения, использования новых форм и методов ведения бизнеса, его адаптации к динамичным условиям внешней рыночной среды. Одним из инструментов перспективного управления бизнесом является стратегия развития организации [34, с. 109].

В теории менеджмента под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [27, с. 63].

Рост и развитие, по мнению Веснина В.Р. [11, с. 82] - не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту предприятия относится как увеличение его размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, объем продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор (расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций). Ограничение роста не ограничивает развитие. Развитие в большей степени относится к тому, как много может сделать предприятие, нежели к тому, чем оно уже обладает, какого экономического состояния или уровня достигло к данному периоду своего существования.

Современное предприятие - это организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы [11, с. 84].

Составляющие элементы экономической системы представлены на рис. 1 с помощью диаграммы Ишикава.

Рисунок 1 - Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава [6, с. 51]

Для всех составляющих экономической системы необходим набор определенных характеристик. Их совокупность позволяет с той или иной долей вероятности определить будущий эффект в самых разных его проявлениях [21, с. 138].

Развитие организации - процесс улучшения эффективности работы организации при помощи совершенствования модели взаимодействия между ее составными частями [18, с. 164].

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу управленческой деятельности менеджеров. По мнению Ильина А.И. [21, с. 76], любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом он выделяет три основных типа развития больших экономических систем, в том числе и производственных:

1) Идеальный - такой тип развития системы, когда в нее вносится по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста.

2) Реальный - предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования.

3) Радикальный - используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных структур.

В этом случае формирование стратегии направлено на реорганизацию экономической системы - создание новых организационных структур.

В качестве единой стратегии развития предприятия М.И. Бухалков [9, с. 80] предлагает модель- 7С, которая характеризует механизм взаимодействия таких социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей. Основные элементы стратегии развития предприятия по модели - 7С представлены на рис. 2.

Рисунок 2 - Модель -7С развития предприятия [9, с. 83]

В стратегическом менеджменте предприятие может использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (финансовую, маркетинговую, конкурентную и т.д.) [9, с. 84].

Интересен подход к стратегии развития в работах Круглов М.И. [29] Он так же отмечает, что предприятие формирует направления своей деятельности исходя из положения, что стратегический курс есть продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов.

Множество факторов влияет на выбор стратегии развития, среди которых: потребительские вкусы и покупательские привычки, технологические изменения, конкурентные воздействия, потребности в инвестициях, финансовые возможности, персональный состав управленческого звена, государственные акты регулирования, а также, социальные, политические и культурные условия, ограничивающие или расширяющие спектр действия предприятия [29, с. 47].

Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

1.2 Классификация стратегий поведения предприятий на рынке

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций [34, с. 175].

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности [34, с. 180].

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии -- определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень -- определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень -- определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень -- линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д. Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер [36] разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 3).

Рисунок 3 - Модель «пяти сил конкуренции» [36, с. 224]

Наиболее опасна «прямая» конкуренция -- конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы -- получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией [36, с. 231].

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ -- глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности -- корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации -- функциональные стратегии (III) [48, с. 164].

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт -- на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги [36, с. 247].

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторc» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда [29, с. 146].

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов -- горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторc» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей [29, с. 152].

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг [30, с. 96].

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов -- стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго -- конгломератами [36, с. 261].

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д. [29, с. 159]

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе [11, с. 83].

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3 Этапы формирования стратегии развития

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия [47, с. 39].

Обобщение этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и Байбуриной Т.М. [40], где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рис. 4.

Рисунок 4 - Схема формирования стратегии компании [40, с. 24]

Как видно из рис. 4 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. [5], осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения. Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Основные этапы формирования и реализации стратегии [5, с. 66]

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой [40, с. 27]. При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии. Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия [47, с. 40].

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии. Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в виде схемы, представленной на рис. 6:

Рисунок 6 - Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется [50, с.212]:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться [15, с. 89].

Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 7:

Рисунок 7 - Этапы формирования стратегии развития организации

Каждый из названных на схеме рис. 7 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица системы методов формирования стратегии [20, с. 149]

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

1) Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

2) Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

3) В третьих - человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг [2, с. 263].

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии [37, с. 14]:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.

2. Комплексный анализ деятельности ООО «Форман»