Разработка стратегии развития фирмы
Этапы и особенности формирования стратегии развития предприятия. Анализ видов деятельности "Форман": экономическая характеристика, основные конкуренты. Стратегия как детальный комплексный план управленческих действий. Понятие современного предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.11.2012 |
| Размер файла | 998,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, т.к. она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.
Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год) позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).
В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:
· закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;
· личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен и т.п.;
· постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;
· при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;
· контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;
· контроль своевременности оплат продукции;
· ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.
Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.
Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.
В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:
· название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;
· ответственный сотрудник ООО «Форман»;
· номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;
· бонусы и штрафные санкции;
· оплата продукции;
· индивидуальные особенности клиента;
· обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).
Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.
Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:
· участие в специализированных выставках, например, «Индустрия моды» и «Осенняя неделя моды» в Санкт-Петербурге, «ТекстильЛегкПром» в Москве и др.;
· опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;
· продвижение интернет-сайта компании;
· отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;
· поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.
Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «Форман», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.
Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.
Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл. 8):
Таблица 8 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «Форман»
|
Состав сегмента |
Компании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы) |
Фирмы по производству и продаже спец. одежды |
Индивидуальные предприниматели, торгующие в торговых центрах |
Магазины, расположенные в регионах России |
|
|
Особен. Продук. |
Классическая однотонная костюмная сорочка и трикотаж |
Весь ассортимент продукции |
|||
|
Объемы и периодич. закупок |
1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудников |
В зависимости от конкретной компании |
3-4 коробки в 2 месяца |
10 коробок в 3 месяца |
|
|
Отличительные особенности |
Заказ продукции по размерам, не совпадающим со стандартной размерной сеткой |
Возможны частные возвраты и замены продукции |
Необходимость привлечения транспортной компании |
В соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.
Изменение организации мерчендайзинга
Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата.
В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.
Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.
Основной целью ценовой политики должна стать максимизация прибыли, а используемой стратегией - дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «Форман» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.
При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «Metro»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.
Несмотря на то, что ООО «Форман» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса.
Также для улучшения системы обмена информацией между различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:
подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;
проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;
цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.
Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.
Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.
В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 9).
Таблица 9 - Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж
|
Должность |
Превышение пессимистического уровня (1,5-3 млн. руб.) |
Превышение наиболее вероятного уровня (3-6 млн.руб) |
Превышение оптимистического уровня (6-8 млн. руб.) |
|
|
Начальник отдела продаж |
0,4% от суммы отгрузки за месяц |
0,35% от суммы отгрузки за месяц |
0,3% от суммы отгрузки за месяц |
|
|
Офис-менеджер |
0,25% от суммы отгрузки за месяц |
0,2% от суммы отгрузки за месяц |
0,15% от суммы отгрузки за месяц |
|
|
Менеджер |
0,2% от суммы отгрузки за месяц |
0,18% от суммы отгрузки за месяц |
0,14% от суммы отгрузки за месяц |
|
|
Начальник склада |
0,25% от суммы отгрузки за месяц |
0,2% от суммы отгрузки за месяц |
0,15% от суммы отгрузки за месяц |
|
|
Рабочие грузчики |
0,15% от суммы отгрузки за месяц |
0,12% от суммы отгрузки за месяц |
0,1% от суммы отгрузки за месяц |
Также необходимо ввести систему индексирования размера базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.
Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия развития ООО «Форман», которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.
Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта.
При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.
Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в основной деятельности предприятия.
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Поскольку стратегия организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «Форман» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два критерия эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:
· социальный, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками
· экономический, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.
Оценка разработанной стратегии по данным направлениям представлена ниже.
Оценка социального эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие - это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.
В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:
1. Изменение организационной структуры - поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений.
2. Внедрение корпоративной культуры - позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет нематериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.
3. Внедрение системы материального стимулирования - даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.
4. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании.
5. Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов - позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.
Таим образом, все перечисленные выше мероприятия помогут создать и поддерживать базу для роста и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.
Для оценки экономической эффективности разработанной стратегии необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.
Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 10). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.
Таблица 10 - Необходимые мероприятия для внедрения стратегии развития ООО «Форман»
|
Название мероприятия |
Затраты, руб. |
Примечания |
|
|
1.Изменение организационной структуры фирмы. |
0 |
||
|
2. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды. |
150 000 |
затраты на служебные командировки для проведения переговоров |
|
|
3. Корректировка сроков поставки продукции. |
0 |
в случае более раннего заказа |
|
|
4. Разработка новой торговой марки. |
25 000 |
оформление необходимых документов |
|
|
5. Планир. объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год). |
0 |
||
|
6. Проведение переговоров с текущими покупателями - крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассорт. (брюки, трикотаж, детская сорочка). |
0 |
||
|
7.Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями. |
12 000 |
транспортные затраты и оплата связи в год |
|
|
8.Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях. |
130 000 |
затраты на участие в выставках, размещение информ. в платных каталогах, обслуживание сайта |
|
|
9. Определение потенциальных покупателей продукции из других сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними. |
100 000 |
затраты на участие в региональных выставках |
|
|
10. Изменение организации мерчендайзинга. |
7 000 |
транспортные расходы в год |
|
|
11.Контроль результатов и регулирование работы отдела. |
0 |
||
|
12.Разработка системы ценообразования. |
0 |
||
|
13.Оценка необход. колич. денежных средств, сроков и способов их привлечения. |
1 000 000 |
Проц. при исп.. фактор. для одной трети отгрузок в год |
|
|
14. Создание корпоративной культуры ООО «Форман». |
35000 |
проведение тим-билдинга |
|
|
15. Введение системы материального стимулирования работников. |
550 000 |
увеличение заработной платы в год |
|
|
ИТОГО |
2 009 000 |
В течение первого года затраты на внедрение стратегии развития ООО «Форман» составят 2 009 000 руб.
Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж, а также после анализа динамики продаж за 2009-2011 годы, принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 21 580 000 руб.
Таким образом, общие затраты за год составят: 21 580 000 руб. + 2 009 000 руб. = 23 589 000 руб.
Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 29 400 000 руб. Тогда прибыль в 2012 году будет равна 8 649 000 руб., что на 37,3% больше прибыли предыдущего года. Данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий.
Всё это позволяет сказать, что предлагаемая стратегия развития ООО «Форман» является экономически эффективной.
Выводы и предложения
Разработка и реализация стратегии развития, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ООО «Форман».
На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.
Отрасль и сегмент рынка, в котором работает ООО «Форман», являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.
ООО «Форман» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.
Средняя рентабельность продаж ООО «Форман» в 2011 году составила 17,4%. Однако назначаемые генеральным директором отпускные цены на продукцию не являются экономически обоснованными, что часто приводит к недополучению значительной прибыли. Введение рациональной системы управленческого учета, финансового планирования и ценообразования позволит компании повысить эффективность своей деятельности.
Для обеспечения безубыточного производства предприятию необходимо отгружать продукции на 945 000 руб. в месяц. Запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 2 млн. руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.
Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры ООО «Форман» для принятия обоснованных решений в процессе текущей деятельности, а также при разработке стратегии развития предприятия могут воздействовать на отдельные показатели, анализируя происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.
Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества менеджмента в организации, незаинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.
Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система управления организацией. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.
Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО «Форман», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность менеджмента на предприятии.
На основе мирового опыта, а также практического опыта компаний-партнеров, в дипломной работе был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «Форман». Данный комплекс включает как стратегию развития малого предприятия в целом, так и конкретные предложения по изменениям системы управления фирмой и методов ее работы.
Для повышения эффективности деятельности ООО «Форман» была предложена новая основная цель ее деятельности: «Получение максимального размера прибыли от реализации в долгосрочной перспективе». Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.
Для каждой из выбранных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплексную стратегию по развитию и повышению эффективности работы ООО «Форман». Для каждого из мероприятий были разработаны способы их внедрения в деятельность рассматриваемой организации, а также предусмотрены меры, позволяющие снизить негативную реакцию сотрудников на будущие преобразования. Основой успешного внедрения предложенной стратегии является поддержка данных изменений генеральным директором и его заинтересованность в их проведении.
Оценка эффективности предложенной стратегии развития проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Форман», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов. Оценка необходимых на реализацию стратегии затрат и будущей прибыли показала, что в первый год реализации стратегии прибыль будет равна 8 649 000 руб., что на 37,3% больше прибыли отчетного года.
В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управления, руководству ООО «Форман» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.
Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем рассматриваемое в дипломной работе малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.
Список использованной литературы
1.Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - №2. - с. 103 - 109.
2.Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
3.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, СПС «Гарант». - 2008.
4.Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2006. - 281 с.
5.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.
6.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 216 с.
7.Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. - Н. Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. - 225 с.
8.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126 с.
9.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник /5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 395 с.
10.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 283 с.
11.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. - 256 с.
12.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 160 с.
13.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.
14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501 с.
15.Глумаков В.Н., Максимцов М.М. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 186 с.
16.Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Изд-во «Финансы и статитика», 2008. - 321 с.
17.Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 315 с.
18.Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.
19.Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Флинта, 2010. - 276 с.
20.Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 240 с.
21.Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое издание, 2008. - 421 с.
22.Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 416 с.
23.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 236 с.
24.Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. - 2009. - №9. - С. 46-65.
25.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.: Изд.-во «Проспект», 2009. - 139 с.
26.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 456 с.
27.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2011. - 287 с.
28.Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 413 с.
29.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2010. - 758 с.
30.Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент: Учебник, / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой.-М: ООО «Проспект».2007.
31.Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 766 с.
32.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СПб.: Формика, 2008. - 361 с.
33.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - М.: Дело, 2008. - 704 с.
34.Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: учебник. - 4-е изд., стер. - М.: КноРус, 2008. - 495 с.
35.Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. - 264 с.
36.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
37.Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. - С. 14-18.
38.Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 386 с.
39.Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления, 2010. - №5. - с. 11-15.
40.Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компании // Экономика региона. 2007. - № 18. - с. 22-28.
41.Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. - Мн.: Амалфея, 2009. - 192 с.
42.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - 412 с.
43.Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2010. - 288 с.
44.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2007. - 328 с.
45.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 10-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 447 с.
46.Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2008. - 368 с.
47.Хорев А.И., Морозов Л.Н., Сухоруков Е.В. Формирование стратегии предприятия // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. - № 16 - с. 35-41.
48.Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 507 с.
49.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 200 с.
50.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 320 с.
Приложение 1
Таблица. Среднемесячные постоянные издержки ООО «Форман»
|
Статья |
Ежемесячная сумма, руб. |
|
|
Заработная плата: |
||
|
генеральный директор |
40 000 |
|
|
бухгалтер |
40 000 |
|
|
начальник отдела продаж |
23 000 |
|
|
офис-менеджер |
15 000 |
|
|
менеджер |
8 000 |
|
|
помощник менеджера |
10 000 |
|
|
начальник склада |
15 000 |
|
|
рабочий-грузчик |
27 000 |
|
|
водитель |
18 000 |
|
|
повар |
5 500 |
|
|
уборщица |
1 500 |
|
|
Прочие затраты: |
||
|
компенсация расходов на топливо |
3 000 |
|
|
аренда офиса и склада |
40 000 |
|
|
коммунальные платежи |
12 000 |
|
|
услуги связи (телефон и интернет) |
6 500 |
|
|
упаковка |
3 000 |
|
|
канцелярия |
350 |
|
|
ризография |
200 |
|
|
заправка картриджа |
125 |
|
|
услуги электронный документооборот |
700 |
|
|
обслуживание орг.техники |
1 300 |
|
|
обслуживание 1.С |
2 500 |
|
|
обслуживание сайта |
500 |
|
|
пропуска для сотрудников |
670 |
|
|
въезд машин |
2 580 |
|
|
вход посетителей |
400 |
|
|
обеды |
1 920 |
|
|
командировочные расходы |
5 667 |
|
|
прочие расходы |
1 000 |
|
|
Общие вычеты покупателей |
||
|
мерчендайзинг |
20 641 |
|
|
открытие магазинов |
71 825 |
|
|
ИТОГО |
377 878 |
Приложение 2
Таблица. Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц
|
Должность |
Выполняемые в течение месяца функции |
Фактич. время выполн. функ., ч |
% от рабочего времени |
|
|
Начальник отдела продаж |
получение и обработка заказов от всех крупных гиперм. и магазинов |
18 |
10,71 |
|
|
заключение договоров с покупателями |
16 |
9,52 |
||
|
презентации новых моделей для покупателей |
10 |
5,95 |
||
|
решение спорных вопросов с покупателями |
17 |
10,12 |
||
|
контроль оплаты поставленного товара |
12 |
7,14 |
||
|
анализ финансового положения фирмы |
4 |
2,38 |
||
|
анализ складских остатков |
2 |
1,19 |
||
|
формирование заказов на поставку продукции |
11 |
6,55 |
||
|
Итого |
88 |
52,38 |
||
|
Офис-менеджер |
выписка накладных и счетов-фактур на отгрузку продукции |
34,5 |
20,54 |
|
|
отприходование полученного от поставщиков товара |
6 |
3,57 |
||
|
составление графика доставки продукции в магазины |
2 |
1,19 |
||
|
найм персонала (при необходимости) |
4,5 |
2,68 |
||
|
Руковод. обслужив. Персон. ( повар, уборщица, ремонтные службы) |
1,5 |
0,89 |
||
|
заполнение договоров и других документов |
12 |
7,14 |
||
|
выполнение заданий Генерального директора ( звонки, письма и т.д.) |
8 |
4,76 |
||
|
Итого |
68,5 |
40,77 |
||
|
Менеджер |
получение и обработка заказов от небольших магазинов |
24 |
14,29 |
|
|
контроль оплаты поставленного товара |
4 |
2,38 |
||
|
Итого |
28 |
16,67 |
||
|
Помощник менеджера |
Координация работы мерчендайзеров |
5 |
3,91 |
|
|
Контроль выкладки продукции в ТК |
8 |
6,25 |
||
|
Составление документов для бухгалтера |
8 |
6,25 |
||
|
Получение и обработка заказов от небольших магазинов |
8 |
6,25 |
||
|
Заполнение различной документ. по поручению начальника отдела |
18 |
14,06 |
||
|
Расчет суммы отгрузки по наиболее крупным клиентам |
8 |
6,25 |
||
|
Итого |
55 |
42,97 |
Приложение 3
Таблица. Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «Форман»
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.
курсовая работа [42,9 K], добавлен 11.06.2014Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа [797,6 K], добавлен 13.08.2014Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
дипломная работа [250,6 K], добавлен 13.06.2009Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
курсовая работа [209,3 K], добавлен 22.03.2012Основные подходы к процессу формирования стратегии. Особенности процесса формирования и разработки стратегии. Три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий. Плановый баланс доходов и расходов предприятия ООО "Спейсер".
курсовая работа [189,2 K], добавлен 29.05.2016Стратегия фирмы: основные понятия и определения. Подходы к процессу формирования и методы разработки стратегии предприятия. Анализ среды ООО "Витраж" г. Зеленогорска Красноярского края. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития предприятия.
курсовая работа [77,1 K], добавлен 26.07.2010Классификация стратегий развития предприятия. Дифференциация как стратегия развития. Ключевые факторы успеха. Анализ финансовой деятельности фирмы, окружения предприятия (внешнего и внутреннего). Выбор стратегии дальнейшего функционирования предприятия.
курсовая работа [251,4 K], добавлен 12.05.2015Основные технико-экономические показатели магазина "ВостокАвто". Характеристика существующей стратегии в магазине. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия. Понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии магазина, методы ее разработки.
дипломная работа [141,7 K], добавлен 15.11.2011Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Стройтрест". Оценка существующей стратегии развития данного предприятия, предложение путей оптимизации его работы.
дипломная работа [302,0 K], добавлен 26.07.2011Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.
курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012
