Анализ мотивации труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие функции мотивации

1.2 Содержательные теории мотивации

1.3 Процессуальные теории мотивации

2. Анализ мотивации труда в ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ мотивации труда в ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

2.3 Оценка состояния нематериального стимулирования работников в организации

3. Пути повышения мотивации труда работников в организации в современных условиях

3.1 Оценка эффективности мотивации труда персонала организации

3.2 Основные направления совершенствования мотивации труда

работников в организации на современном этапе развития экономики

Заключение

Список использованных источников

мотивация труд работник

Введение

В настоящее время в большинстве стран мира господствуют рыночные отношения. Организаций, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами - главная задача любой организации в любой стране.

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Тема нашего исследования «Мотивация труда работников организации» актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные белорусские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Объект исследования - ГЛХУ “Гомельский лесхоз”.

Предмет исследования - мотивация труда работников в организации.

Целью данной работы является мотивация труда работников в организации и направления ее совершенствования в современных условиях.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

1. Изучить теоретические основы мотивации труда работников в организации.

2. Проанализировать состояние мотивации труда в организации.

3. Предложить пути совершенствования мотивации труда в организации.

Отчет предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

- метод наблюдения - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации показателей прибыли и рентабельности организации, выявление резервов и путей их роста;

- метод сравнения используется в данной дипломной работе с целью сравнения экономических показателей деятельности ГЛХУ “Гомельский лесхоз”;

- анализ научно-методической литературы позволяет провести анализ литературных источников;

- диалектический метод - это общие философские принципы и подходы, которые применяются и при анализе экономики;

- графический метод помогает понять показатели деятельности организации с помощью графика, диаграммы, гистограммы, рисунка.

При выполнении отчета была использована научно-экономическая, финансовая и юридическая литература: финансовые справочники, учебники, Положения и инструкции Минфина, и другие источники. В качестве базы для анализа были использованы данные бухгалтерского баланса и другие формы отчетности.

1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие функции мотивации

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Простейшая модель мотивированного поведения

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

1. побуждение к действию;

2. направление деятельности;

3. контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1. оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям;

2. определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей;

3. выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации;

4. воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника;

5. оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

1.2 Содержательные теории мотивации

Первым, исторически сложившимся еще в давние времена подходом к мотивации был так называемый метод «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии [7, c. 10].

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. Мак Клелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».

Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию;

социальные потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [4, c. 172].

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Иерархия потребностей по К. Алдерферу.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. Мак Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид Мак Клелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по Мак Клелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга.

Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами (табл. 1).

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Способ управления	Достижения
Политика компании	Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем	Работа как таковая (интерес к работе и заданию)
Условия труда	Ответственность
Заработная плату	Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками	Профессиональный рост
Отношения с подчиненными	Творческий рост
Статус
Безопасность

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные тории мотивации. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В.Врума» и «Теорию справедливости С. Адамса».

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле (1):

M=Р1*Р2*Р3 (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [11, c. 194].

В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

Таблица 2. Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

Вознаграждение А Вклад А	<	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение А Вклад А	=	Вознаграждение Б Вклад Б	Справедливость
Вознаграждение А Вклад А	>	Вознаграждение Б Вклад Б	Несправедливость (переплата)

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категории работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

2. Анализ мотивации труда в ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ГЛХУ “Гомельский лесхоз” зарегистрировано ранее Гомельским областным исполнительным комитетом решением от 05 февраля 1997 г.

Собственником предприятия выступает Республика Беларусь, а полномочия собственника осуществляет Министерство сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь (республиканская собственность).

Предметами деятельности предприятия являются:

· производство и реализация услуг лесного хозяйства;

· оказание услуг и выполнение работ юридическим и физическим лицам;

· выращивание леса;

· иная деятельность с правом оптовой и розничной торговли;

· внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

По совокупности природных и агроклиматических особенностей территории района относится к южной агроклиматической зоне, для которой характерен сравнительно теплый климат. Сумма активных температур в этой зоне составляет 2400-2500 градусов Цельсия. В отдельные годы она может снижаться до 1800-2000 градусов Цельсия и повыситься до 2800-3000 градусов Цельсия. Вегетационный период длится 195-210 дней с началом 10-15 апреля и окончанием 15-30 октября.

В целом природные и климатические условия района благоприятны для возделывания леса, характерных для данного агроклиматического пояса.

Организационная структура управления предприятием имеет оптимальный уровень централизации управления, обоснованное количество ступеней и звеньев управления, обеспечивающих минимальное время передачи информации, выработки на ее основе управленческих решений и доведения, последних до объекта управления. Органом управления предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности Министерством лесного хозяйства.

Комплексная ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия производится по инициативе Министерства лесного хозяйства не чаще, чем один раз в год.

Организационная структура управления ГЛХУ “Гомельский лесхоз” находит свое выражение в схеме структуры аппарат управления, положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников аппарата управления и других работников, а также в штатных расписаниях рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Схема структуры управления ГЛХУ “Гомельский лесхоз” (см. рис. 3) включает в себя структурные подразделения и должностные лица в их взаимосвязи соподчиненности, распределения цехов, участков, отделов и служб по уровням управления.

Генеральный директор организует всю работу организации и несет ответственность за его деятельность перед предприятием.



Рисунок 3. Организационная структура управления ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

Директор принимает и увольняет работников, заключает с ними контракты и трудовые договора, поощряет и применяет к ним меры дисциплинарного воздействия, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками организации.

Заместители директора, главный инженер ГЛХУ “Гомельский лесхоз” назначаются и освобождаются генеральным директором предприятия. Главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный механик, главный энергетик и юрисконсульт назначаются и освобождаются от должности директором филиала по предварительному согласованию с генеральным директором предприятия.

Заместителю генерального директора по продажам подчинены - товарный участок и отделы продаж. Основными функциями заместителя генерального директора по продажам являются:

Планирует:

- формирование портфеля заказов;

- количество крупных объектов строительства в разработке;

- объемы поставок на объекты;

- поставки и объем монтажных работ;

Ведет отчетность:

- сформированная БД по объектам;

- информация о клиентах - ведение картотеки;

- объем проделанных работ по каждому объекту;

- финансовые показатели.

Организует поиск клиентов (объекты строительных организаций):

- анализирует информацию СМИ;

- взаимодействует с проектировщиками - поиск информации об объекте;

- сотрудничает с коллегами - информация о Заказчике;

- вводит данные в карточку потенциального клиента.

Организует встречи с клиентом:

- ведет телефонные переговоры;

- выходит на руководящий состав;

- планирует встречи;

- готовит презентационные документы: коммерческое предложение на основании первичной информации, рекомендательные письма, фото объектов и др.;

- проводит встречу: анализ ситуации, оценка личности контактного лица;

- вводит данные в карту клиента.

Оформляет проектно-сметную документацию:

- планирует встречи с начальником ПТО;

- передает задания инженеру-сметчику;

- готовит проектную смету;

- готовит пакет документов для переговоров.

Организует переговоры:

- планирует очередную встречу;

- согласует проектно-сметную документацию с клиентом;

- проводит переговоры по следующим пунктам: стоимость работ, качество и сроки выполнения, гарантийные обязательства.

Заключает договора:

- составляет договор;

- согласует договор в сметно-договорном отделе (график производства), в юридическом отделе клиента;

- согласует в финансовом отделе: график платежей, стоимость каждого этапа работ;

- организует сбор подписей руководителей исполнителя и заказчика.

Контролирует платежи:

- выставляет счета на аванс;

- контролирует платежи за выполненные работы на основании справок;

- организует окончательные выплаты в соответствии с актом выполненных работ.

Отслеживает поставки:

- формирует заявки в соответствии с планируемыми работами на объекте;

- согласует сроки поставок с отделом логистики;

- ведет переговоры с клиентом по поставкам;

- составляет дополнительное соглашение по условиям поставок

Обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг).

Разработка перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации.

Обеспечение эффективности проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию и ремонт оборудования.

Контроль за соблюдением установленных требований, действующих норм, правил и стандартов.

Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины.

Координация работы по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Компетенция руководящих работников ГЛХУ “Гомельский лесхоз” устанавливается директором организации.

Подразделения организации (цехи, отделы, службы, участки) осуществляют свою производственную деятельность в соответствии с положением о них, утвержденным директором ГЛХУ “Гомельский лесхоз”.

ГЛХУ “Гомельский лесхоз” постоянно изучает состояние рынка сбыта, потребности потребителей и на основе полученной информации составляет производственные проекты хозяйственной деятельности с целью получения максимальных прибылей от реализации продукции.

Основные показатели деятельности ГЛХУ “Гомельский лесхоз” рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3. Показатели деятельности ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за период 2007-2008 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+;-)	Темпы роста, %
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и иных платежей), млн. р.	3688	3593	-95	97,4
2. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг, млн. р.	3000	2485	-515	82,8
3. Прибыль (убыток) от реализации, млн. р.	219	648	429	295,8
4. Прибыль по операционной деятельности, млн. р.	18	30	12	166,6
5. Прибыль от внереализационной деятельности, млн. р.	-33	-60	-27	-93,0
6. Прибыль отчетного периода, млн. р.	204	618	414	302,9
7. Чистая прибыль, млн. р.	123	427	304	347,1
8. Среднесписочная численность работающих, человек	2902	2943	41	109,2
9. Производительность труда (стр.1 : стр.8), млн. р.	4,3	3,8	-0,5	88,3
10. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. р.	1405	1402	-3	99,7
11. Среднегодовая стоимость оборотных активов, млн. р.	2231	1679	-552	75,2
12. Внеоборотные активы, млн. р.	1405	1406	1	100,0
13. Фондоотдача (стр.1 : стр.10)	2,6	2,5	-0,1	96,1
14. Фондоемкость (стр.10 : стр.1)	0,38	0,39	0,01	102,6
15. Фондовооруженность (стр.10 : стр.8)	1,6	1,5	-0,1	93,7
16. Рентабельность, %	7,3	26,0	18,7	357,1

Из произведенных расчетов в таблице 3 видно, что выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг в 2008 году составила 3593 млн. р., что на 95 млн. р. меньше чем в 2007 году, темп убытка выручки 2008-2007 года составляет 97,4%, что связано с удорожанием цен на энергоносители, снижение спроса на готовую продукцию. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг в 2008 году составила 2485 млн. р., что на 515 млн. р. меньше чем 2007 году, темп убытка 2008-2007 года составил 82,8%,. Снижение темпа роста себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг говорит об оптимизации структуры затрат, однако негативным моментом является увеличение расходов на реализацию в 2008 году 6052 млн. р.. По данным таблицы видно, что в 2008 году организацией получена прибыль в размере 648 млн. р., что на 429 млн. р. больше чем в 2007 году, темп роста составил 295,8%.

Произошло снижение производительности труда на 88,3%. Снизился такой показатель как фондоотдача, это означает, что в 2008 году каждый рубль основных производственных фондов дает товарооборот на 0,1 руб. меньше, чем в предшествующий год. Показатель фондоемкости снизился на 0,01 млн. р., а вот фондовооруженность уменьшилась на 0,1 млн. р. к 2008 году, что свидетельствует об уменьшении обеспечения основными средствами на одного работника.

Таблица 4. Анализ показателей ликвидности по балансу

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение (+/-)
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,0	1,2	+0,2
2.Коэффициент абсолютной ликвидности	1,0	1,2	+0.2
3.Коэффициент промежуточной ликвидности	4,1	4,3	+0,2
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,16	0,17	+0,01

Анализируя данные таблицы 4, наблюдаем - коэффициент на 20% превышает норматив и составляет - 1,2, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет - 0,17, это свидетельствует о том, что организация только на 17% обеспечено собственными ресурсами.

2.2 Анализ мотивации труда в ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

Среднесписочная численность работников за 2008 год составила 2967 чел., из них промышленно - производственный персонал - 2872 чел. Основные рабочие, которые занимаются непосредственно изготовлением продукции, составляют 42%, вспомогательные рабочие - 23%, руководители - 14%, специалисты - 21% от общей численности промышленно - производственного персонала. Более подробный анализ состава и динамики персонала и оплаты его труда на предприятия представлен в таблице 5.

Данные таблицы 5 показывают, что среднесписочная численность персонала предприятия за 2007 год увеличилась на 41 чел. (2943 -2902). Рост к уровню прошлого года составил 1,4%., в том числе по основному виду деятельности на 1,3%. Рост численности обусловлен ростом численности служащих на 2,1%, из них специалистов на 3,4%, руководителей на 0,5%. При этом, численность рабочих уменьшилась на 8 чел. и составила 99,5 % к уровню 2006 года.

Таблица 5. Анализ численности ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2006-2008 гг., чел.

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006,%	2008 к 2007,%
Среднесписочная численность работающих всего,	2902	2943	2967	101,4	100,8
в том числе:
Персонал, занятый в основной деятельности:	2811	2838	2872	101,3	100,8
- рабочие	1822	1814	1823	99,5	100,5
- служащие	989	1010	1049	102,1	103,9
Из них:
- руководители	426	406	436	100,5	101,9
- специалисты и другие служащие	563	604	613	103,4	105,3
Персонал, занятый в неосновной деятельности	91	95	95	104,4	100,0
Персонал, занятый в основной деятельности	2811	2838	2872	101,3	100,8

За 2008 год среднесписочная численность работающих увеличилась на 24 чел. или на 0,8% к уровню прошлого года, при этом рост произошел за счет роста численности служащих - на 39 чел. (1049- 1010), темп роста к уровню прошлого года составил 103,9%. Численность рабочих увеличилась по сравнению с 2007 годом на 9 чел. или 0,5%. Таким образом, на предприятии наблюдается постепенное изменение структуры персонала в сторону увеличения специалистов и руководителей, что наглядно представлено на рисунке 2.2.

Изменение структуры персонала в сторону увеличения служащих, в т.ч. специалистов, обусловлено расширением штата конструкторов и технологов. Данное изменение можно считать положительным фактором в изменении структуры персонала, так как она вызвана необходимостью совершенствования и внедрения новых современных технологических разработок и разработкой новых технологически сложных изделий.

Рисунок 4. Состав персонала ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2007-2008 гг.

На эффективность работы предприятия влияет численность управленческого аппарата предприятия и уровень его оплаты. Динамика изменения численности управленческого персонала и изменения в его оплате представлены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ численности управленческого персонала ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2006-2008 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2006	2007	2008	Отклонение от предыдущего года	Темп роста, %
						2007 к 2006	2008 к 2007
					2007	2008
Среднесписочная численность работающих, всего	чел.	2902	2943	2967	32	25	100,9	100,7
в том числе ППП	чел.	2811	2848	2872	35	25	101,1	100,8
Удельный вес среднесписочной численности ППП в среднесписочной численности работников	%	97	97,1	97,2	0,1	0,1	100,1	100,1
Численность работников аппарата управления	чел.	351	356	355	5	-1	101,4	99,7
Удельный вес численности аппарата управления в среднесписочной численности работающих	%	10,7	10,8	10,6	0,1	-0,2	100,9	98,1
Удельный вес основных рабочих в общей численности ППП	%	43,8	43,7	44,2	-0,1	0,5	99,77	101,1
Производительность труда ППП	тыс. р.	23789	32593	41844	8804	9251	137	128,38

По данным таблицы 6 видно, что численность работников аппарата управления в 2007 году выросла по сравнению с предыдущим периодом на 5 чел., или 1,42%. Доля аппарата управления в общей численности составляет 10,8%, и осталась практически на уровне прошлого года (отклонение 0,1 процентных пункта.)

Численность управленческого персонала и структура в 2008 году сохранилась на уровне прошлого года. Следует отметить, что в специальной литературе не дается каких - то нормативных значений о доле аппарата управления в общей численности, поэтому в целях анализа необходимо сравнить ее с аналогичными предприятиями. В некоторых литературных источниках рекомендуется доля управленческого персонала 10-14%.

Эффективность работы аппарата управления во многом зависит от уровня образования работника и опыта работы. Анализ образовательного уровня руководителей представлен на рисунке 5.



Рисунок 5. Структура состава руководителей по образовательному уровню

Как видно 78% руководителей имеют высшее образование, 20 % - среднеспециальное, 2% - среднее. На наш взгляд, все-таки желательно, чтобы руководители, как правило, имели высшее образование, особенно на технически сложном предприятии, каким и является ГЛХУ “Гомельский лесхоз”. Характеристика специалистов по уровню образования представлена в таблице 7.

Таблица 7. Характеристика образовательного уровня специалистов и рабочих ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2007-2008 гг.

Количество специалистов	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
- высшее образование	314	387	123,2
Удельный вес специалистов с высшим уровнем образования	50,2	56,3	112,2
- средне специальное образование	197	187	94,9
- среднее образование	115	114	99,1
Всего специалистов	626	688	109,9
Количество рабочих имеющих:
- высшее образование	78	71	91,0
- средне специальное образование	242	217	89,7
- среднее образование	1669	1669	100,0

Количество специалистов имеющих высшее образование в 2008 году увеличилось на 23,2% . При этом за 2008 год увеличилась доля специалистов с высшим образованием на 12,2% и они составляют 56% от общей численности специалистов. Данные таблицы 14 показывают, что 71 рабочий имел высшее образование, поэтому специалистам по кадрам следует на них обратить внимание при заполнении имеющихся вакансий. Количество вакансий характеризовалось показателями, представленными в таблице 8.

Таблица 8. Количество вакансий и прием работников ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2007-2008 гг.

Количество вакансий	2007 г.	2008 г.
Количество вакансий:
- руководителей	5	6
- специалистов	19	28
- рабочих	77	75
Комплектование кадров
Прием - всего	643	732
в т.ч. на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.)	180	136
прирост численности в связи с ростом объемов производства	22	20

Как видно из таблицы 2.6, за 2008 год на предприятии было принято 732 человек, и на конец года имелось 108 вакансий специалистов и рабочих. Следует также отметить, что на предприятии за 2008 год уволилось 693 чел., или 21,85% от общей списочной численности, из них 139 чел. за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины, 358 чел. по желанию работников и согласию сторон. Это свидетельствует о наличии проблем с комплектацией кадров.