Анализ мотивации труда персонала

Основным локальным нормативным актом, регулирующим материальное стимулирование работников является Коллективный договор ГЛХУ “Гомельский лесхоз”, а также следующие законодательные акты:

- Трудовой Кодекс Республики Беларусь (с изменениями и дополнениями Закона № 272 -3;

- Декрет Президента Республики Беларусь № 29 от 26 июля 1999 (с изменениями и дополнениями) «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины»;

- Постановление Совета Министров Республики Беларусь №1748 от 20.09.2002 г;

- Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь № 41от 28.02.2008 г;

- Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27 декабря 2005 г. № 1651.

Материальное стимулирование, оплата труда работников, дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы осуществляется на основании Инструкции о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.12.2006 № 162.

Тарифные ставки и должностные оклады работников устанавливаются исходя из тарифной ставки первого разряда, установленной на предприятии, и соответствующего тарифного коэффициента (кратного размера тарифной ставки первого разряда) Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь. В настоящее время тарифная ставка первого разряда равна нулю, и за год она увеличилась на 10 %. Тарифная ставка первого разряда устанавливается генеральным директором. Повышение тарифной ставки первого разряда производится с учетом финансового и экономического состояния предприятия.

Тарифные ставки работников определяются в соответствии с пунктом 9 Инструкции, изложенной в редакции Постановления Министерства труда и социальной защиты РБ № 41 от 28.02.2008 г. Тарифные коэффициенты руководителей, специалистов и служащих устанавливаются на основе приложения 1 Инструкции. Лица, не имеющие образования или стажа работы =, установленного квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом, могут быть приняты или назначены на соответствующие должности с оплатой, соответствующей специалистам с высшим образованием. К таким специальностям относятся: бухгалтера, экономисты, инженеры материально - технического снабжения, и др. Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих может изменяться в сторону увеличения или уменьшения на коэффициент от 0,9 до 1,07.

Для рабочих вводится повышение до 15% тарифных ставок, соответствующих присвоенных им ставок в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ по решению нанимателя;

Для работников, принятых на условиях контракта на основании п. 2.5 Декрета Президента Республики Беларусь от 26.07.1999г.№29 предусматривается дополнительные меры стимулирования:

- должностные оклады руководителей и специалистов, с которыми заключены контракты, увеличиваются от 5 до 50% установленного оклада;

- рабочим с повременной оплатой увеличивается часовая тарифная ставка установленного разряда в размерах от 1% до 50%.

Следует согласиться с мнением специалистов, что применение в практике положений данного декрета позволяет дифференцировать заработную плату работников предприятия в зависимости от профессиональных способностей работника и таким образом повысить стимулирующую роль заработной платы. Всем работникам, принятым на условиях контракта устанавливаются дополнительные дни к отпуску, сроком до пяти календарных дней: конкретное количество дней определяется директором при заключении контракта.

При повременно - премиальной системе работнику за конкретные достижения в работе сверх тарифа выплачивается премия согласно Положению о премировании. Стимулирующую роль заработной платы во многом обеспечивается также за счет надбавок и доплат, применяемых на предприятии.

Рабочим устанавливаются следующие надбавки:

- за профессиональное мастерство в зависимости от присвоенного разряда;

- 3 разряд - до 12% тарифной ставки рабочего;

- 4 разряд - до 16% тарифной ставки рабочего;

- 5 разряд - до 20% тарифной ставки рабочего;

- 6 разряд - до 24 % тарифной ставки рабочего.

Надбавка устанавливается квалифицированным рабочим, стабильно обеспечивающим выполнение заданий с высоким качеством, освоившим новые профессии и смежные функции.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника на основании приказа.

Надбавка за классность водителям автомобиля устанавливается за фактически отработанное время в следующих размерах:

- водителям второго класса - 10% от установленной им месячной тарифной заработной платы;

- водителям первого класса - 25% от установленной им месячной тарифной заработной платы.

Руководителям, специалистам и служащим устанавливаться следующие надбавки:

- за высокие творческие (внедрение новых технологий и оборудования, рационализаторских предложений и т.п.), производственные (обеспечение стабильной и рентабельной работы предприятия, участка и т.п.) достижения до 30% должностного оклада. Указанные надбавки устанавливаются руководителем предприятия ежегодно на основании приказа.

Надбавки могут уменьшаться или отменяться полностью при ухудшении работы конкретного работника.

Единовременная (от месяца до шести месяцев) надбавка за выполнение особо важных (срочных) работ в размере до 50% должностного оклада.

Общая сумма средств, направляемых на выплату указанных надбавок и включаемых в себестоимость работ, не должна превышать 30% суммы должностных окладов этих категорий работников.

Стимулирующую роль к высокопроизводительному труду выполняют также доплаты за совмещение профессий (должностей). Рабочим и служащим ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема) может устанавливаться доплата до 50% установленного должностного оклада (тарифной ставки) на основании приказа директора.

Важным этапом при организации заработной платы является ее анализ, который должен решить следующие задачи:

- проверка степени обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда;

- определение размеров и динамики средней заработной платы отдельных категорий и профессий работников;

- выявление отклонений в численности работников и в средней заработной плате на расход фонда зарплаты;

- изучение эффективности применяемых систем премирования;

- исследование темпов роста заработной платы, их соотношения с темпами производительности труда;

- обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты;

- выявление и мобилизация резервов повышения эффективности использования фонда заработной платы.

Анализ зарплаты должен осуществляться по заранее предусмотренной системе. Основными его этапами на предприятии являются следующие:

- подбор, обработка и систематизация необходимых отчетных данных и материалов оперативного наблюдения;

- анализ накопленных материалов;

- использование результатов анализа для разработки и осуществления мер оперативного воздействия на практику работы предприятия и повышения эффективности производства.

Рациональное использование фонда заработной платы тесно связано с правильной организацией зарплаты на предприятии, зависит от степени выполнения производственной программы и состояния организации производства и труда, поэтому необходимо, чтобы анализ обеспечивал:

- проверку соответствия размеров использования фонда заработной платы объему выполненной производственной программы;

- проверку подсчета выполнения плана по объему производства как основы для регулирования расходования фонда зарплаты;

- определение размера экономии или допущенного перерасхода этого фонда и анализ основных причин перерасхода;

- группировку факторов, определяющих фактические соотношения между ростом производительности труда и ростом оплаты труда;

- разработку конкретных организационно-технических мероприятий, вытекающих из всего материала анализа.

Для целей анализа следует подбирать, обрабатывать и систематизировать лишь такие материалы и данные, которые обеспечивают возможность выявления степени влияния определенных факторов (положительных или отрицательных) на расходование фонда заработной платы.

Правильность выводов анализа и его эффективность зависят от сопоставимости анализируемых данных. Сопоставимость показателей при анализе особенно важна в следующих случаях:

- когда фактическое выполнение производственной программы отклоняется от плана по ассортименту (по номенклатуре), то есть когда в анализируемом отчетном периоде наблюдаются ассортиментные сдвиги и связанные с этими изменениями трудоемкости;

- при неправильном методе планирования заработной платы на предприятии;

- когда в отчетном периоде имеет место существенный пересмотр норм, неотраженный в плановых лимитах по труду, или изменились расчетные (тарифные) ставки и т.д.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой оплаты труда, делятся на две группы:

- премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

- премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности.

Премии за основные результаты хозяйственной деятельности на предприятии выплачиваются в соответствии с разработанными следующими локальными нормативными документами:

- Положениями о премировании руководителей, специалистов и служащих;

- Положением о премировании рабочих.

К премиям за улучшение отдельных сторон производственной деятельности можно отнести Положение о материальном стимулировании работников за экономию и рациональное использование топливно -энергетических и материальных ресурсов, Положение о премировании за освоение новой продукции.

Прежде всего, проведем анализ структуры всех выплат стимулирующего характера за три последних года по данным, представленным в таблице 9. По данным таблицы видно, что за 2006- 2008 годы наблюдается рост удельного веса надбавок и доплат стимулирующего характера по сравнению с 2006 годом с 21,5% до уровня 31% и 29,9%.

Таблица 9. Анализ выплат стимулирующего характера ГЛХУ “Гомельский лесхоз” за 2006-2008 гг.

Показатели	Годы	Тем роста
	2006	2007	2008	2007 к 2006, %	2008 к 2007, %
Выплаты стимулирующего характера: всего	5895	7172	9328	121,7	130,1
В том числе:
надбавки за профмастерство, классность и т.п.	1621	2055	2696	126,8	131,2
удельный вес, %	27,5	28,65	28,9	104,2	100,9
премии за результаты работы(месячные, квартальные)	2072	2503	3246	120,8	129,7
удельный вес, %	35,15	34,9	34,8	99,3	99,7
единовременные премии	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	15,88	15,64	16,80	98,5	107,5
другие регулярные выплаты стимулирующего характера	676,2	875,0	1203,3	129,4	137,5
удельный вес, %	11,5	12,2	12,9	106,4	105,7
единовременная материальная помощь	849,4	864,2	979,4	101,7	113,3

Данные таблицы 9 показывают, что премиальные выплаты за результаты работы (месячные, квартальные премии) в 2007 году выросли в сравнении с прошлым периодом на 20,8%, в 2008 году на 29,7 %. Однако удельный вес премиальных выплат по результатам хозяйственной деятельности в 2007 году составил к уровню прошлого года 99,3% снизился и составил 34,9 % в общей сумме выплат стимулирующего характера против 35,15% в 2006 году. Данная тенденция сохранилась и в 2008 году, так удельный вес премий за результаты работы составил 34,8% что составило 99,7% к уровню прошлого года.

При общем росте выплат стимулирующего характера в 2007 году на 29,4% , значительный рост наблюдается по выплатам на питание, проезд и т.п. Конечно, такие выплаты позволяют увеличить заработную плату работникам, но не стимулирует работников к улучшению показателей как всего предприятия, так и каждого отдельного работника. Отрицательным моментом в организации системы премирования можно отнести и тот факт, что показатели премирования за год не менялись с 2006, что снижает их стимулирующую роль. Премиальная система должна быть гибкой и быстро реагировать на изменения в хозяйственной и экономической обстановке, как по предприятию, так и в целом по стране.

Проведем оценку существующей на предприятии системы премирования, и прежде всего порядка образования фонда для премирования специалистов, руководителей и служащих. Так, согласно Положению о премировании основным условием начисления премии для структурных подразделений является:

- для цехов основного производства, производства 10, 54, цехов 8, 15 и участков, входящих в их состав, отдела 33/16 - выполнение плана обязательной номенклатуры не ниже 100 %;

- для отделов и вспомогательных цехов - выполнение предприятием плана по прибыли.

При невыполнении номенклатуры выпуска изделий подразделением основного производства из премируемых исключаются вне зависимости от своих показателей отделы, вспомогательные цехи, руководители обособленных подразделений по вине которых произошло невыполнение.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы что, действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки:

- рост оплаты труда отдельных категорий работников не связан с ростом эффективности работы всего предприятия;

- действующая система не ориентирована на сотрудничество;

- система оплаты не является достаточно гибкой.

Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

2.3 Оценка состояния нематериального стимулирования работников в организации

Оценка состояния нематериального стимулирования работников в ГЛХУ “Гомельский лесхоз”, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя и др.

Выше перечисленные психологические методы управления в ГЛХУ “Гомельский лесхоз” активно применяются в работе предприятия следующим образом - генеральный директор еженедельной каждый вторник собирает на плановые планерки в 8 00 утра и используя внушение, убеждение подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя доводит до них задачи, цели, планы, прогнозы на будущую неделю. Затем, главы отелов и цехов собирают персонал своих отделов и, используя перечисленные методы доводят до них задачи поставленные генеральным директором, контролируя затем исполнение этих задач. Контроль за работой всех отделов осуществляет заместителя директора ГЛХУ “Гомельский лесхоз”, он постоянно проверяет распоряжение директора и мотивирует, используя психологические методы глав отделов и персонал этих отделов к выполнению поставленных задач и целей, при отклонение от плана он докладывает о результатах директору, который в свою очередь, используя перечисленные методы, который в свою очередь усиливает мотивацию глав отделов и персонала используя описанные методы достичь цели. На самом деле, данный процесс в ГЛХУ “Гомельский лесхоз” превращен в систему плановых заседаний, на которых и производится управление персоналом в организации в целом. Плюсами данной системы следует признать высокую осведомленность персонала о целях ГЛХУ “Гомельский лесхоз” на данный момент. Минусами являются - отсутствие у руководителей отделов полноты власти для принятия решений, их нахождение в жестких рамках компетенции генерального директора и заместителя директора, снижение чувства ответственности за происходящее в организации процесса.

Для обеспечения стабильности кадров необходимо обеспечить заинтересованность к труду, его мотивацию по направлениям:

повышение удовлетворенности трудом;

удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Для анализа существующей системы мотивации персонала в ГЛХУ “Гомельский лесхоз” воспользуемся моделью: все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Отметим довольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

3. Пути повышения мотивации труда работников в организации в современных условиях

3.1 Оценка эффективности мотивации труда персонала организации

Экономическая эффективность - одно из наиболее общих и обобщающих понятий экономики - сложная экономическая категория воспроизводства, отражающая процесс развития производительных сил в тесном контакте с производственными отношениями. Правильное и единое, приемлемое для всех уровней и сфер экономики толкование эффективности производства представляет большой интерес в методологическом и практическом отношениях.

Соотношение экономической и социальной эффективности деятельности предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Экономического положения зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на экономическое положение, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается экономическое положение и его платежеспособность.

Соотношение экономической и социальной эффективности деятельности предприятия расчитывается по формуле:

ЭСЭ = П/Р(3.1)

Где П - доходы предприятия, полученные от социальной деятельности в частности от основного вида деятельности организации (табл.2.1). Так как продукцию производят именно люди.

Р - расходы на социальную деятельность в данном случае расходы на оплату труда людям.

ЭСЭ = 2733,0/ 8783,5 = 0,31.

Данный показатель свидетельствует о том, что 31% от расходов организации покрывается доходами, т.е. 1 к 3, то есть организация работает эффективно. Так как выплаты работникам происходят за счёт себестоимости.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Формы стимулирования персонала ГЛХУ “Гомельский лесхоз”

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ГЛХУ “Гомельский лесхоз” воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: экономический отдел, отдел автоматизированной системы управления, отдел по работе с клиентами.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень. Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны директор, начальник отдела по работе с клиентами, научный консультант. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 7.

Рисунок 7. Мотивационные профили

1 -- экономический отдел;

2 -- отдел автоматизированной системы управления;

3 -- отдел по работе с клиентами.

Из полученных результатов видно, что в экономическом отделе и отделе по работе с клиентами, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. В отделе автоматизированной системы эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе по работе с клиентами выявлена высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

Экономический отдел:

0,2 * 10 + 0,2-9 + 0,2-6 + 0,1 -7 + 0,1 -2 + 0,1 -9 + + 0,1-9 = 7,7.

Отдел автоматизированной системы управления:

0,2 * 8 + 0,2 * 4 + 0,2 * 5 + 0,1 * 4 + 0,1 * б + 0,1 * 8 + + 0,1-3 = 5,5.

Отдел по работе с клиентами:

0,2-5+ 0,2-10 + 0,2-8 + 0,1 -9 + 0,1 - 9 +ОД -6 + + 0,1- 7=7,7.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково для двух отделов и гораздо ниже в отделе автоматизированной системы управления. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ГЛХУ “Гомельский лесхоз” нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для отдеда автоматизированной системы управления.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, снижение текучести и улучшение условий труда.

3.2 Основные направления совершенствования мотивации труда работников в организации на современном этапе развития экономики

Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Следует также учесть положения Декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики».

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере.

В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам - поставки продукции на экспорт.

В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50 % от начисленной зарплаты.

В проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия за реализацию продукции предприятиям Республики Беларусь.

Решение о размере премирования конкретного работника принимается директором по маркетингу, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от степени участия работника в исполнении договора.

При формировании премиального фонда за базовую величину по объему реализации принимается ежемесячное утвержденное заместителем директора по маркетингу - начальником отдела плановое задание группам продаж по объему реализации текущего месяца, в сумме составляющей не менее утвержденного генеральным директором. Если фактический уровень объема реализации отчетного месяца меньше, чем установленный плановый объем реализации продукции, то премиальный фонд уменьшается на соответствующую величину падения уровня объемов реализации.

Из образованного премиального фонда исключается:

суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности от 90 до 180 дней с момента отгрузки продукции;

суммы несанкционированной просроченной дебиторской задолженности свыше 180 дней с момента отгрузки продукции.

Просроченной для премирования считается дебиторская задолженность, которая образовалась из-за не поступления средств за отгруженную продукцию в срок, предусмотренный в договорах. При продлении срока оплаты по договору дебиторская задолженность на этот период не считается просроченной для целей премирования. Продление дебиторской задолженности свыше 90 дней до 180 дней с момента отгрузки утверждается генеральным директором. Расчет суммы задолженности производится согласно машинограмме неоплаченных просроченных счетов.

Определение суммы отчислений на премирование производится на основании отчетов о реализации и дебиторской задолженности по подразделениям, занятых реализацией продукции, подтвержденных отделом бухгалтерского учета.

Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность такого показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности». Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности работников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет непосредственно влиять на эффективность работы предприятия, например рентабельность производства.

Таким образом, в связи с вышеизложенным, можно сформулировать ряд рекомендаций по мотивации труда работников ГЛХУ “Гомельский лесхоз”.

В целях материального стимулирования предлагается произвести совершенствование системы премирования ГЛХУ “Гомельский лесхоз”.

а) Прежде всего, необходимо выбрать не более двух, трёх показателей премирования с определением приоритетных направлений стимулирования деятельности предприятия. Действующий показатель - выполнение плана по объему производства товарной продукции не заинтересовывает в достижении конечного процесса производства продукции ее реализации и получения прибыли. Представляется, что сегодня в связи с финансовым кризисом и падением объема продаж и прибыли такими показателями должны стать:

- снижение процента соотношения остатков готовой продукции и объемов производства - будет стимулировать увеличение отгрузки и реализации;

- рост рентабельности реализованной продукции - будет стимулировать рост прибыли и снижение себестоимости.

б) Следует учесть положения декрета Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 №2 «О стимулировании работников организаций отраслей экономики». Декрет предусматривает большую гибкость при установлении величины дополнительных выплат работнику и кроме того сам размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять с января этого года до 80% от оклада.

Следует согласиться с мнением многих специалистов, что данный Декрет позволяет предприятиям усилить стимулирующую роль заработной платы для повышения прибыльности и эффективности работы предприятия. Более того он позволяет разработать систему премирования адекватно учитывающую вклад каждого специалиста в достижение конечного результата.

Так, не секрет что 30% премиальных, выплачивавшихся до того на предприятии, многими воспринимались как фиксированная доплата к окладу, что снижало ее стимулирующую роль. Между тем здесь кроется резерв особенно для молодых и энергичных сотрудников за счет своей более активной работы не только компенсировать невысокую вследствие их возраста надбавку за стаж, но и заработать премию более высокую чем существующая ныне. Главное чтобы премия не являлась постоянной доплатой, а зарабатывалась каждый месяц, ее размер зависел от реального трудового вклада работника.

в) Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.

г) Необходимо учесть предложения специалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать. Поэтому предлагается не применять пункт 3.3 действующего Положения о премировании.

На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.

Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно, что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной.

Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.

Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:

- выполнение главных показателей по отделу (например достижение определенного уровня продаж за месяц);

- снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции пользующейся меньшим спросом;

- увеличение рентабельности продукции.

Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 10.

Таблица 10. Весовые значения критериев премирования

Критерий	Весовое значение
Выполнение плана продаж	0,4
Снижение складских запасов	0,4
Повышение рентабельности	0,2
Итого	1,0

Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела маркетинга Иванова при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 11.

Таблица 11. Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
Заработная плата по тарифу - 556 600	Заработная плата по тарифу - 556 600
Надбавка за стаж (10%) - 55 660	Надбавка за стаж (10%) - 55 660
Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 55 660	Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 55 660
Премия (30%) - 166 980	Максимальный размер премиального фонда (60%) - (80 - 10 - 10)
Итого начислено - 834 900 руб.	Выполнение премиальных показателей:
	Выполнены: - Требумый план продаж
	Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельности
	Итого начислено премии - 556 600 • 0,6 • 0,4 = 133 584 руб.
	Итого начислено - 801 504 руб.

Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 30 тысяч р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 556600 + 55660 + 55660 + 333960 (максимальная 60% премия) = 1 001 880 р. или на 170 тыс. р. больше нынешней.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда);

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Одним из направлений материального стимулирования работников может стать внедрение системы доплат к пенсии, для работников, уходящих на пенсию с предприятия и проработавших на предприятии более 20 лет.

При выходе работников на заслуженный отдых, в зависимости от стажа работы на предприятии предлагается производить доплату к пенсии за счет прибыли предприятия. Размер доплаты ставится в зависимости от стажа работы на предприятии и вклада работника в результаты хозяйственно - финансовой деятельности. Так, например, если стаж работы на предприятии составляет от 20 до 30 лет, то доплата к пенсии составит две базовых величины (базовая величина - 35 тыс. р.) При стаже работы от 30 лет и более - доплата составит три базовых величины). За присвоенное звание «Лучший работник ГЛХУ “Гомельский лесхоз” доплата составит две базовые величины. Таким образом, если работник проработал постоянно на предприятии 30 лет и был удостоен звания лучший работник ГЛХУ “Гомельский лесхоз”, то он к пенсии будет дополнительно получать доплату в размере пяти базовых величин (175 тыс. р.) Данное предложение позволит стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.

Моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о старой традиции такой как «Доска почета» или занесение благодарственной записи в трудовую книжку. На предприятии ГЛХУ “Гомельский лесхоз” для работников конструкторского отдела это могут быть, например:

- организация ежегодного конкурса на звание «Лучший конструктор» за использование современной технологии изготовления, что значительно повышает качество продукции, победитель которого зачисляется в резерв руководящих кадров и дополнительно премируется расширением льгот по соцпакету;

- организация на местном радиоузле (или заводской газете) рубрики «Лучшие работники ГЛХУ “Гомельский лесхоз” в своей специальности, с обязательным указанием, за что работник удостоен звания лучшего, и какие ему будут предоставлены льготы;

- поместить страничку на сайте завода - «Лучший конструктор завода» с благодарственными письмом от руководства предприятия за отсутствие опозданий, замечаний, выговоров и успешно проделанную работу. Таким образом, работник будет знать что, руководство предприятия знает о его вкладе в успехи предприятия;

- разработать наградной знак (медаль) завода « Лучший конструктор года» с организацией торжественной церемонии награждения;

- разослать благодарственные письма в семьи работника, признанного «Лучшего конструктор года», а также в учебные заведения, где учатся его дети. Это поможет поднять уважение семьи и детей к работнику, будет способствовать благоприятному климату в семье, что положительно скажется в конечном итоге на производительности труда работника;

- при разработке нового вида изделия присвоить данному изделию имя конструктора, предложившего идею и разработку данного изделия (например, светильник Петрова, счетчик Сидорова). При этом, все также провести торжественно с помещением информации на сайте завода, заводской газете;

- за высокие результаты по производительности труда при прочих равных условиях, отправлять работников на конференции, международные выставки или стажировки (например, в Германию).

На данный момент система мотивации на предприятии существует в следующей форме - в случае перевыполнения плана производства, продаж персонал получает премии и другие выплаты стимулирующего характера. Если взять показатели отчётного года то получается что план по реализации не выполнен (так как запасы готовой продукции на складе составляют 1307 млн руб - то есть на 19,4% от выручки) соответственно персонал не получал премий, и получал заработную плату в среднем 642,9 тыс. руб. Следует предусмотреть в системе премирования штрафы за невыполнение нормативных заданий, так как система мотивационного стимулирования предусматривает как выполнение, так и перевыполнение нормативных заданий.

Численность производственного персонала - 2967 человек.

Сумма окладов 642,9 * 2967 = 1907484,3 тыс.руб.

Нормативное задание выполнено на 80,6% из за наличия запасов готовой продукции 19,4% .

Разработаем систему штрафов с зарплаты за невыполнение норм производства.

Таблица 12. Уменьшение зарплаты за каждый процент невыполнения плана

Выполнение установленного нормативного задания, %	Коэффициент уменьшения текущей зарплаты за каждый процент невыполнения нормативного задания, %
Свыше 90 до 99,9	0,98
От 80 до 90	0,97
От 50 до 80	0,95

Рассчитаем экономический эффект (экономия на зарплате) при внедрении системы стимулирования персонала:

(1907484,3 тыс. руб. *0,97 - 1907484,3) * (100 - 80,6 (выполнение плана)) = 370051,9 тыс.руб. в месяц, экономии.

Следует отметить, что при внедрении аналогичных систем стимулирования на аналогичных предприятиях производительность труда повышалась на 10-15% свыше планового объёма производства после первой уплаты штрафов персоналом. Рассчитаем экономический эффект если бы производительность труда увеличилась в следующем месяце на 10 % сверх плана и не менялась в оставшиеся за 10 месяцев.

6560 (объём реализации факт) / 12 = 546,5 млн. руб. в месяц.

За 11 месяцев = 546,5* 11= 6013,3 млн. руб. (в случае 80,4% к плану),

При достижении планового уровня и увеличении его на 10% за 11 месяцев объём реализации составит 6013,3 / 80,4% * 110% = 6614 млн. руб.

Рассчитаем увеличение объёма 6614 - 6013,4 = 601 млн. руб., то есть в результате внедрения данного мероприятия экономический эффект составил бы.

1) За счёт экономии на зарплате в результате внедрения штрафов - 370051,9 тыс.руб. в первый месяц.

2) За счёт повышения объёмов производства в следующие месяцы

601 млн. руб.

Таким образом, внедрение данного мероприятия можно признать целесообразным.

Заключение

Тема отчета посвящена проблеме стимулирования труда работников предприятия. Эта проблема весьма важна и актуальна, так как, изучив механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность его труда. А также уровень мотивированности работников и тип данной мотивации влияет на эффективность деятельности предприятия в целом. В теоретической части дипломного проекта были рассмотрены понятия мотива, стимула, исторические теории мотивации среди которых теории Маслоу, Д.Мак-Грегора, Херцберга, теория Тейлора. А также современные теории мотивации, в том числе позитивный зарубежный опыт, который можно применить в практике белорусских предприятий.

Таким образом, стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике белорусского менеджмента, и актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны конкретные предложения, позволяющие решить проблемы в существующей системе стимулирования работников ГЛХУ “Гомельский лесхоз”. Было предложено внедрить:

- премирование работников предприятия, а именно размер премиальных выплат и надбавок различного рода может составлять до 80% от оклада;

- внедрение методов социального стимулирования работников;

- совершенствование нематериальной мотивации персонала.

Предложенные мероприятия позволяют улучшить систему стимулирования труда. Они нацелены на формирование в работнике таких качеств, как творчество, автономность, отсутствие контроля, поиск внутреннего удовлетворения, стремление к новому опыту, принятие участия в процессе выработки решений, совершенствование самого себя и внутренний рост. Внедрение новой системы премирования и улучшение рабочих мест увеличит внутреннее стремление людей к работе, а это в свою очередь существенно повысит эффективность труда.

Экономический и социальный эффект мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.

Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

- экономическая эффективность мотивации;

- социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те цели и задачи, которые необходимы организации.

Социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Для повышения качества и производительности труда на этапе изготовления продукции, дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников занятых этими работами. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.

Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции на экспорт, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.

Величина премиального фонда для материального стимулирования отгрузки и экспорта предлагается устанавливать в размере.

В определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет предприятия по договорам - поставки продукции на экспорт.

В случае реализации продукции по цене ниже отпускной, утвержденной протоколом цен по согласованию с директором по маркетингу, директором по экономике, главным бухгалтером, выплата предусмотренной премии должна производиться в размере 50 % от начисленной зарплаты.

Список использованных источников

1. Постановление Министерства экономики, Министерства статистики и анализа, Министерства финансов, Министерства труда Республики Беларусь от 13 марта 1998 года № 72/5/77/22 «Основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. - 2000. - № /4116 от 12 сентября 2000 г.

2. Ладутько Н.И. и др. Бухгалтерский учет. - Мн.: ФУАинформ, 2004. - 742с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие / Под ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Современная школа, 2006. - 736 с.

4. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие. - Мн.: Интерпрессервис, 2001. - 576 с.

5. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Под ред. В.И. Стражева - Мн.: Выш.шк., 2005. - 480 с.

6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: Новое знание, 2001. - 688 с.

Размещено на Allbest.ru