Шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства

Визначимо напрями щодо удосконалення стимулювання продуктивності праці вітчизняних економістів [11, с. 24]. Зокрема висуваються наступні пропозиції.

Скорочення періоду стимулювання. Якщо період, на який видається робота і за який здійснюється стимулювання, складає квартал чи місяць, на початку цього періоду робота часто здійснюється неінтенсивно в розрахунку на те, що попереду є ще багато часу для виконання завдання. При скороченні періоду стимулювання до тижня, а тим більше до одного дня, часу на роздуми не залишається, і робота стає більш інтенсивною.

Дроблення періоду контролю виконання роботи. Період, на який видається завдання, може бути тривалим, але контроль виконання і, відповідно, стимулювання повинні здійснюватися частіше - декілька разів протягом одного періоду.

Стимулювання на основі показників ритмічності виконання завдання. Величина загального розміру винагороди, який належить сплатити виконавцю в кінці періоду стимулювання, може ставитись в залежність не тільки від факту виконання завдання в цілому, але й від ритмічності роботи протягом періоду. Основою для розрахунку стимулу можуть бути коефіцієнти рівномірності, ритмічності чи співвідношення позитивних і негативних відхилень від графіка виконання роботи.

Забезпечення стабільних умов стимулювання. Коли організатор визначає умови роботи і винагороди для виконавця, він повинен забезпечити незмінність цих умов протягом визначеного заздалегідь зафіксованого періоду. Недопустимо, щоб умови коригувалися під час виконання роботи за ініціативою організатора в сторону зменшення. Це підриває довіру до організатора і ускладнює його відносини з виконавцями.

Диференціація способів оплати праці організаторів і виконавців. Метод визначення величини оплати праці повинен відповідати поділу працівників на організаторів і виконавців. Найманий працівник (виконавець) має право і повинен отримати за виконану роботу заздалегідь обумовлену винагороду незалежно від прибутковості чи збитковості підприємства в цілому. Організатор - це особа, яка ризикує, обирає сферу діяльності, способи досягнення мети, організує роботу.

Групові форми оплати праці доцільні тоді, коли для організатора очевидним є результат діяльності групи виконавців, а не кожного виконавці окремо. В такій ситуації розподіл винагороди повинна взяти на себе група.

Комбінація постійної і змінної заробітної плати може бути використана для забезпечення працівникам визначеного мінімуму оплати, а також збереження тісного зв'язку між зарплатою та обсягами продажу. Постійна частина - це винагорода, яка гарантується навіть за самих несприятливих незалежних від працівника факторів. Змінна частина розраховується в залежності від результативності роботи виконавця.

Бальна оцінка праці. Її доцільно використовувати у зв'язку з неможливістю узагальненого виміру різних факторів результативності праці і ув'язки результатів праці кожного працівника з загальними можливостями виплати заробітної плати. Наприклад, кількість продаж і якість обслуговування неможливо привести до одного результативного показника інакше, ніж через умовні бали.

Зниження залежності оплати за висококваліфіковану чи унікальну роботу від відпрацьованого часу. Висока кваліфікація набувається протягом тривалого періоду навчання, тому реально оплаті підлягають і ці попередні затрати. Унікальна праця оплачується вище незалежно від часу і внаслідок своєрідного монопольного становища виконавця, який має виняткові здібності.

Розрахунки за принципом “вже”. З точки зору максимального стимулювання працівника оплата має здійснюватися якщо не заздалегідь, то безпосередньо після завершення роботи. Наприклад, практично нереально залучити для виконання термінових вантажно-розвантажувальних робіт випадкових виконавців за умови виплати заробітної плати по трудовій угоді в кінці місяця, а при розрахунку готівкою ця задача вирішується просто.

Імпульсне стимулювання, тобто разову мотивацію значною винагородою, доцільно використовувати для спонукання працівника до прийняття визначеного рішення. Значний розмір авансової оплати спонукує працівника взятися за роботу, у вигідності виконання якої він сумнівався. “Підйомні”, які виплачуються у випадку переїзду на нове місце роботи і проживання, спонукають до таких змін.

Пропозиція перспективних переваг також має свої суттєві плюси. Наприклад, зараз необхідно працювати безкоштовно над створенням фірми, а тоді, коли вона буде процвітати, всі отримають свою винагороду і роботу - вигідну і на тривалий термін. Чи, зараз необхідно виконати певні роботи чи вкласти гроші і через п'ять років мати квартиру. Значна частина таких обіцянок безпідставна, але, ти не менш, запропоновані значні перспективні стимули спрацьовують доволі ефективно.

Створення конкурента, реального чи уявного, може мати на працівника сильну стимулюючу дію. Якщо виконавець знає, що він є єдиним претендентом на виконання певного виду робіт, його сумніви (погодитись - не погодитись) можуть бути довгими, а бажана оплата - більш високою. Коли виникає інший претендент, перший погоджується скоріше і на гірші умови. Конкуренція може створюватися не тільки між тими, хто наймається на роботу, але й серед працюючих, наприклад, за продаж вигідного товару чи займання кращої посади.

Доведення індивідуальних показників і умов оплати до кожного працівника. Чим більшою мірою результат праці конкретної людини “розчинено” в колективному результаті, тим важче стимулювати його до кращих результатів праці і оцінювати фактично виконану роботу. Тому завжди, коли це можливо, необхідно довести до кожного працівника показники його праці і спосіб їх перетворення в конкретні суми матеріальної винагороди. Форми такої індивідуалізації можуть бути різними: особові рахунки, індивідуальні норми і т.д.

Внутрішні чекові розрахунки. На великих підприємствах фінансовий результат і, відповідно, фонд оплати праці окремих підрозділів залежить не тільки від результатів роботи, але й від складної системи взаємовідносин між цими підрозділами. Для того, щоб максимально очевидним і безпосереднім способом врахувати всю систему взаємовідносин у фондах оплати праці підрозділів, використовують чеки - внутрішні для підприємства гроші. Начальники підрозділів отримують чекові книжки на визначені суми, які відповідають виробничим програмам. В подальшому підрозділи розраховуються між собою чеками за виконані роботи, послуги, оплачують один одному штрафи. Залишки чеків відображають ті пропорції, у відповідності з якими загальний фонд оплати праці підприємства буде розподілений між підрозділами.

Стимулювання лідера. Лідером є той працівник фірми, який своє роботою забезпечив підприємству суттєвий фінансовий успіх. Вдалі організаційні, економічні, технічні рішення можуть призводити до прибутків, що перевищать в тисячу разів зарплату працівника. Винагорода такому працівнику повинна виплачуватися не з розрахунку витраченого на пропозицію часу, а як частина від отриманого підприємством економічного ефекту.

Квантованість на порції. Квантованість - це поділ на порції. Бажано, щоб будь-яка винагорода видавалась не сумарно, за всю виконану роботу протягом визначеного періоду, а квантовано-конкретна винагорода за конкретних успіх. Якщо менеджер знає величину заробітку за кожен товар, бухгалтер - за кожен звіт, вони мимовільно роблять попередні розрахунки.

Створення сприятливих умов для розвитку окремих виконавців. Така необхідність виникає при бажанні стимулювати визначений перспективний напрямок, налагодити роботу в нових економічних умовах, провести господарський експеримент.

Наведені вище доводи на користь підвищення продуктивності праці за рахунок ефективного проведення заходів по стимулюванню працівників стосуються більшою мірою організації цього процесу. Практичні рекомендації з підвищення стимулів до праці можна представити у вигляді таблиці (табл. 3.2) [14].

Таблиця 3.2 Практичні рекомендації з підвищення стимулів до праці Приватна фірма “Анжіо”

Рекомендація	Зміст рекомендації	Примітки
1	2	3
Введення системи ковзного графіка роботи	Працівники підприємства мають можливість протягом тижня (місяця) вільно розпоряджатися своїм робочим часом, що зручно в побуті, усуває надлишкову напруженість на роботі в зв'язку з неможливістю вирішити свої побутові проблеми, знімає проблему “самоволок” і приховану втрату робочого часу.	Система застосовується практично на всіх західних фірмах
Преміювання часом	Працівникам надається можливість виконати установлену норму в той час, в який вони спроможні це зробити. Лишки робочого часу працівник може використати за своїм призначенням.	Застосовується за умови чіткої домовленості про виключення перегляду продуктивності праці.
Введення плати за будь-яку раціоналізаторську пропозицію	Приймаються всі пропозиції і відразу ж виплачується невелика винагорода.
Програма “Імідж фірми”	Спеціальна програма по підвищенню іміджу фірми, яка досягається шляхом реклами у місті і через спеціальні атрибути: спецодяг, фірмові знаки, спонсорство, меценатство і акції милосердя, спортивні команди і т.д.	Один із основних напрямків роботи менеджера з персоналу
Доплата чи приз тим, хто не палить	Водиться або постійна доплата тим, хто не палить, тобто щомісячна доплата до тарифу (окладу) в розмірі 5%, або постійне преміювання тих, хто не палить.	Застосовується у більшості фірм Заходу. Можливі два джерела доплат: за рахунок курців (тобто недоплата), за рахунок спец фонду.
Введення щорічної атестації персоналу	За спеціальною програмою і методикою оцінюються кількість і якість роботи протягом року. Від результатів атестації залежать різдвяний бонус та присвоєння чергового класу чи розряду і т.д.	Проводять всі фірми Японії (2 рази на рік) і більша частина фірм Західної Європи (1 раз на рік)
Неформальне спілкування в колективі	Практикуються регулярні неформальні зустрічі колективу поза роботою, які згуртовують колектив, дозволяють підняти престиж формального лідера.	На Заході широко практикуються спільні поїздки на природу, організація вечорів відпочинку.

3.3 Напрямки вдосконалення системи нематеріального стимулювання працівників підприємства

На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріальних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі - можуть підвищити ефективність управлінських рішень і краще використати трудовий потенціал організації. Тому не випадково в більшості сучасних теорій мотивації підкреслюється необхідність щонайширшого залучення персоналу до управління виробництвом. При цьому автори теорії підкреслюють , що нині робітники здатні приймати рішення з різних питань оперативного управління, тоді як роль менеджера зводиться до вироблення стратегії, рекомендацій, переконання персоналу, створення здорового соціально-психологічного клімату.

Розглянемо досвід окремих країн щодо посилення мотивації праці на основі залучення працівників до прийняття управлінських рішень.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління:

1. Участь працівників в управлінні працею і якістю продукції на рівні цеху (дільниці);

2. Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

3. Запровадження систем участі персоналу в прибутках;

4. Участь представників найманої праці в роботі директорів корпорацій.

За наявними даними майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони зайняті вирішенням в основному виробничих завдань, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні в масштабів фірми в США здійснюється делегуванням їхніх представників в вищі органи управління, а передовсім у раду директорів. У теорії менеджменту й повсякденній практиці США спостерігається активне переосмислення основних підходів до механізму прийняття рішень, в організації виробничих структур, "технології" управління. Зокрема відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до дво- триступінчастих структур управління, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Система участі працівників в управлінні виробництвом, яка складається в ФРН включає спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність робітника директора; і виробничі ради на підприємствах які складаються з робітників. Прийнята у 1982 році на четвертому Надзвичайному конгресі об'єднання німецьких профспілок "Основна програма" виходить з необхідності розвитку участі в інституційних формах і координації тарифної політики галузевих профспілок, боротьби за розширення прав найманих працівників, зафіксованих у колективних договорах.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі трудящих ФРН в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві. Останні створюються на підприємствах з кількістю на менше п'яти постійних найманих працівників, що мають право голосу (вік понад 18 років, стаж на цьому підприємстві не менше 6 місяців) і працюють на посадах робітників і службовців, але не в органах правління [21].

Чинне в ФРН законодавство зобов'язує роботодавців і ради підприємств здійснювати довірче співробітництво на благо як найманих працівників, так і на підприємство в цілому. Питання, у вирішенні яких бере участь рада підприємства, можна поділити на загальні, соціальні, кадрові та економічні.

Загальні питання стосуються контролю за дотриманням законів щодо працюючих за наймом захисту їхніх інтересів. До соціальних питань належать умови праці, соціальне забезпечення, порядок нарахування заробітної плати, індексація доходів, організація праці на робочих місцях. Кадрові питання охоплюють планування персоналу, визначення методів оцінки персоналу, організацію підвищення кваліфікації кадрів, переміщення, звільнення робітників і службовців. До економічних питань належать виробничі та інвестиційні програми, проекти в галузі раціоналізації, нові методи праці, зміни на виробництві.

Чинне у ФРН законодавство зобов'язує роботодавців надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них пропозиції та запити, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку підприємства.

Діловою формою участі в управлінні в практиці ФРН є загальні збори найманих працівників, які збираються один раз на квартал. Якщо до складу ради підприємства входять дев'ять і більше членів, то створюється виробничий комітет, який відповідає за ведення поточних справ. Для вирішення особливих завдань рада підприємства може створювати спеціальні комітети. На підприємствах де кількість найманих працівників перевищує 100 чоловік, створюється економічний комітет у складі 3 - 7 членів (у тому числі як мінімум один член ради підприємства), які обираються радою підприємства. На щомісячних засіданнях цей комітет обговорює з роботодавцем питання економічної діяльності підприємства. При цьому роботодавець зобов'язаний своєчасно й докладно інформувати комітет про господарські проблеми підприємства та їх можливий вплив на персонал.

Робітничий рух у Великобританії та Італії послідовно обстоює право участі в управлінні через колективні договори. Так, в Італії трудівники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі щодо права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом [16].

Система участі в управлінні, яка склалася в Португалії, передбачає створення комісії працівників, які наділенні досить широкими правами, у тому числі: отримувати інформацію, необхідну для їхньої діяльності; брати участь у реорганізації виробничих одиниць; здійснювати контроль за управлінням на підприємствах; брати участь у розробці трудового законодавства та соціально-економічних планів, які торкаються їх секторів.

Слід зазначити, що сучасні форми участі найманих працівників в управлінні виробництвом склалися внаслідок тривалого протиборства праці і капіталу, протилежних соціальних сил. Значні завоювання трудящих, проте, не є остаточними, триває боротьба робітничого класу за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфери дії органів робітничого представництва. Вимоги трудящих стосуються також права на інформацію (вимоги "скляних кишень" або "відкритих бухгалтерських книг"), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

Характерною особливістю сучасного виробництва є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне вирішення окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання), здійснення виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання "наскрізних" робіт у процесі нововведень (цільові, проектні групи). Організовані робочі групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприймання й розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. Саме в робочих бригадах, автономних і напівавтономних робочих групах досягається необхідна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія та колективна відповідальність учасників спільної праці.

З різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, передовсім треба назвати "гуртки якості". Вони є організаційною формою спільного пошуку рішень виробничих проблем безпосередніми виконавцями. До „гуртка якості" входять, як правило, 6 - 8 робітників виробничої дільниці цеху. Іноді кількість учасників сягає 25 чоловік. Засідання проводяться як в урочний, так і позаурочний час (в Японії 30% засідань припадає на позаурочні години). Спільний аналіз стану справ робітниками та спеціалістами є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації праці, підвищенням якості продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи "гуртки якості" є неформальною організацією управління виробництвом, яка існує паралельно з традиційною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів "гуртків якості" іноземні фірми використовують широке коло стимулів. Так, в Японії 41% учасників "гуртків якості" отримує доплати за роботу в понадурочні години; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Водночас матеріальне стимулювання не поширюється більш ніж на 30% гуртків.

Нині "гуртки якості" діють у понад 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. А Японії в 1990 році діяло близько 1,0 мільйонів "гуртків якості", що об'єднували майже 10 мільйонів працівників.

Участь робітників і службовців у "гуртках якості" дає їм змогу виявити себе, повертає праці творчий характер, значною мірою втрачений за умов автоматизації виробництва. Водночас "гуртки якості" дають їх учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції.

За оцінкою західних фахівців, на кожний долар витрат, вкладених у розвиток "гуртків якості", підприємства отримують 4 - 8 доларів прибутку. На підприємствах корпорації "Локхід" тільки на початковому етапі запровадження "гуртків якості" економія становила 3 мільйони доларів, а показники браку продукції впали на 2/3.

На підприємствах і в організаціях України до початку економічних реформ (аж до 90-х років) формально існувала система участі трудящих в управлінні у вигляді профспілкових комітетів, постійно діючих виробничих нарад, рад трудових колективів, місцевих відділень товариства винахідників і раціоналізаторів і науково - технічних товариств, громадських бюро кадрів. Наявні на ту пору різноманітні форми соціалістичного змагання також вважалися виявом участі трудящих у справах виробництва.

З прийняттям у 1987 році Закону СРСР "Про державне підприємство (об'єднання)" було створено нові правові засади для розширення самоуправління трудового колективу в поєднанні з централізованим керівництвом. Підставою для такого розширення стали положення цього Закону про виборність керівників підприємств, розширення повноважень ради трудового колективу у питаннях виробничо-господарської діяльності та соціального розвитку.

Наприкінці 80 - років важко було знайти підприємство чи організацію, де б не діяли органи громадського управління. Було заведено спеціальну звітність, що враховувала масштаби "участі в управлінні". Утім, як дані спеціальних досліджень, так і повсякденна практика свідчили про те, що більшість цих органів існувала лише номінально, їх реальний вплив на прийняття управлінських рішень був мінімальним. Запевнення центральних господарських і партійних органів, що більшість працівничків народного господарства бере участь в управлінні, не відповідали дійсності. За нашою оцінкою, у 1989 році на підприємствах машинобудування України до роботи в органах громадянського управління залучалося не більше 10% працівників. Адміністрація підприємств у кращих традиціях бюрократичних ігор спускала на гальмах рішення цих "управлінських підкидав". Серйозне ставлення керівників підприємств до демократичних новацій в управлінні, до демократичних новацій в управлінні, до співпраці з органами громадського управління траплялося рідко й було скоріше винятком, аніж правилом.

Отже в умовах командно-адміністративної системи залучення працівників до участі в управлінні виробництвом залишалося штучним, не випливало з внутрішніх потреб виробництва. Такий стан зберігається і нині. На жаль, багато хто з теоретиків і практиків управління сповідує думку про "автоматичне" вирішення проблем демократизації управління виробництвом становленням нового типу відносин власності. На їхній погляд, реформування відносин власності, становлення класу співвласників, підприємців дасть змогу розширити функції працівників, розкрити їх здібності, сформувати належне ставлення до роботи. Раціональне зерно в створенні дійових механізмів мотивації трудової діяльності. Не можна, зокрема, не враховувати різниці між власником малого підприємства або власником-фермером і власником-акціонером. Коли фермер, наприклад, в повному обсязі реалізує свої права на володіння, розпорядження та користування власністю, то акціонер великого підприємства, який має кілька акцій, є співвласником суто номінальним. Навіть якщо припустити, що кожний працівник у результаті приватизації стане власником акцій підприємства, на якому він працює, то соціальний ефект від цього буде надто обмеженим. Тому проблема мотивації праці найманих працівників і після приватизації з порядку денного не знімається. І одним із дійових засобів підвищення ініціативи й активності найманих працівників є запровадження партисиапативних методів управління.

В напрямах удосконалення системи мотивації працівників торгового підприємства Приватні фірма „Анжіо” слід врахувати, що однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріоритетних напрямків посилення мотивації робочого часу можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки на практиці склався цілий ряд моделей гнучкої організації робочого часу, індивідуалізації їх застосування та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складова нетрадиційних методів посилення мотивації до праці.

Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду, розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

А) надання додаткового вільного часу.

Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скорочення робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівників в процесі роботи. Стимулюючий ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання законодавством або колективним договором підприємства.

Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам'ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо приклад. Практика ФНР засвідчила, що скорочення робочого стажу, необхідно для виходу на пенсію, яке дуже підтримувалося в цій країні у 80-ті роки, по-перше, не привело до очікуваного знання напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратила багатьох літніх працівників, досвід яких нерідко є не замінимим капіталом. Несподівано виявилось, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм більш молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок більш досвідчених , хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду не це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

Б) перерозподіл вільного часу.

Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначити початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найбільш поширеною формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так уже на початку 80-х років їх використовували 75% фірм Франції, 69% - Нідерландів, 68% - ФРН, 66% - Швеції.

Чисельні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, зв'язані з невиходами на роботу у зв'язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов'язки. Новий ступінь свободи в розпорядженні робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, зв'язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкої робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в таких випадках можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу не основі домовленості між ними.

При використанні ковзних графіків роботи можливе і пряма мотивація робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад встановлену норму, у цьому випадку не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Накопичений час в подальшому можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Висновки до розділу ІІІ

Таким чином, ми доходимо висновку, що щоб постійно забезпечувати зростання прибутку, треба шукати невикористані можливості його збільшення, тобто резерви зростання. Резерв - це кількісна величина. Резерви виявляються на стадіях планування та безпосереднього виробництва продукції і її реалізації. Визначення резервів збільшення прибутку базується на науково обґрунтованій методиці розроблення заходів з їх мобілізації.

У процесі виявляння резервів виділяють три етапи:

1) аналітичний - на цьому етапі виявляють і кількісно оцінюють резерви;

2) організаційний - тут розробляють комплекс інженерно-технічних, організаційних, економічних і соціальних заходів, які повинні забезпечити використання виявлених резервів;

3) функціональний - коли практично реалізують заходи і контролюють їх виконання.

Резерви збільшення прибутку є можливими:

за рахунок збільшення обсягу випуску продукції (робіт, послуг);

за рахунок зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції;

за рахунок економії і раціонального використання коштів на оплату праці робітників та службовців;

за рахунок запровадження досягнень науково-технічного прогресу, в результаті чого зростає продуктивність праці.

В нашому випадку, доцільним є перегляд мотивуючої сфери працівників засобами матеріального та нематеріального стимулювання.

Висновки та пропозиції

В результаті дослідження автор дійшов наступних висновків.

Джерелом матеріального життя суспільства є природні ресурси, навколишнє середовище, а умовою їх мобілізації і пристосування для споживання є праця. У свою чергу праця виступає як цілеспрямована діяльність людини зі створення матеріальних і духовних благ для задоволення як особистих потреб окремих людей, так і потреб усього суспільства. Чим вище якість праці, тим вище і її продуктивність. Ось чому рівень і повнота матеріального життя суспільства залежить не тільки і не скільки від природних ресурсів, скільки від якості, тобто від результативності праці.

Мотивація праці - це, перш за все, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, яке дозволяє робітникам реалізувати себе як особистість та як працівник одночасно. У відповідності з цим виділяють матеріальне та нематеріальне стимулювання праці.

Ефективність проведених заходів з мотивації персоналу визначається шляхом оцінювання, тобто цілеспрямованого порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Для дослідження основних методів та принципів мотивації продуктивності праці, які застосовуються на практиці, нами було обрано Приватну фірму „Анжіо”.

Приватна фірма „Анжіо” до кінця 2005 року наростила обсяги реалізації на 205,3 тис. грн. або на 19,63% (з 1045,8 тис. грн. до 1251,1 тис. грн.). Позитивна тенденція продовжилась і в 2006 році, коли збільшення зафіксовано на рівні 168,3 тис. грн. або на 13,45% (з 1251,1 тис. грн. до 1419,4 тис. грн.). Хоча, як показує проведений аналіз, деякою мірою цьому процесу сприяє цінова політика підприємства. Відповідно, чистий дохід у 2005 році зріс на 171,1 тис. грн. або на 19,63% (з 871,5 тис. грн. до 1042,6 тис. грн.), у 2006 році - на 140,2 тис. грн. або 13,45% (з 1042,6 тис. грн. до 1182,8 тис. грн.).

Зростання рівня доходів має пряму пропорційність зі зростанням собівартості реалізації. Так, у 2005 році спостерігалось збільшення собівартості наданих послуг на 139,5 тис. грн. або на 19,45% (з 171,4 тис. грн. до 856,9 тис. грн.), у 2006 році - на 86,7 тис. грн. або на 10,12% (з 856,9 тис. грн. до 943,6 тис. грн.). Як бачимо, зміни показників доходів та собівартості на підприємстві відбувались паралельно. Привертає нашу увагу показник валового прибутку. Він у 2004 році становив 154,1 тис. грн., у 2005 році - 185,7 тис. грн., а у 2006 - 239,2 грн. Зростання валового прибутку у 2005 році в порівнянні з попереднім періодом було зафіксовано в розмірі 31,6 тис. грн. (20,51%), а у 2006 році - 53,5 тис. грн. (28,81%).

За останні роки підприємство стало приділяти проблемі підвищення продуктивності праці та визначенню рівня мотивації трудової поведінки як запоруки підвищення цієї продуктивності праці, все більше уваги. Причин цьому декілька.

По-перше, повністю вичерпали себе старі адміністративні форми мотивації, і це змусило шукати нові прийоми і методи роботи з людьми.

По-друге, перехід на госпрозрахунок і самоокупність змусили шукати нові резерви. У цих умовах підприємство звернуло увагу на ефективне використання не тільки матеріальних, а й “людських ресурсів” як важливого фактору підвищення рівня продуктивності праці.

По-третє, в країні формується ринок праці. Тому у підприємства з'явилась можливість відбору, необхідність в пошуку кваліфікованих кадрів, їх оцінці та інші підходи до управління персоналом.

По-четверте, суттєво поліпшилась наукова і методична база роботи з персоналом. Опубліковано багато наукових робіт, які дозволяють підприємству підняти ефективність роботи з персоналом на новий рівень.

По-п'яте, протягом багатьох років підприємство накопичувало позитивний досвід роботи з персоналом, що вселяє оптимізм і надію на суттєвий прогрес в справі використання “людських ресурсів”.

Аналіз використання трудових ресурсів підприємства проводився за трьома напрямками: аналіз фонду заробітної плати, аналіз продуктивності праці та аналіз ефективного використання фонду заробітної плати.

1. Фонд заробітної плати

Для оцінки ефективності використання коштів на стимулювання працівників підприємства необхідно застосовувати такі показники як обсяг товарообігу, суму балансового та чистого прибутку на гривню заробітної плати. Оскільки результат діяльності підприємства в основному залежить від компетентності, навичок, умінь торгівельно-оперативного персоналу, основну увагу акцентуємо саме на результатах їхнього стимулювання (див. додаток В).

Проведений нами аналіз показав, що протягом п'яти кварталів спостерігалось поступове збільшення розміру показників ефективності використання фонду оплати праці. Такі зміни говорять про поліпшення економічного стану підприємства, про ефективне використання трудових ресурсів та курс на максимізацію основних показників діяльності (товарообігу, валового прибутку, чистого прибутку).

2. Продуктивність праці

Для аналізу продуктивності праці використовують дані форм статистичної звітності 2-ПВ і 1п, звіти підрозділів підприємства про виконання завдань з продуктивності праці. В загальному вигляді результати аналізу продуктивності праці працівників Приватної фірми „Анжіо” представлені в додатку Б.

Як бачимо, підприємство постійно збільшувало всі показники продуктивності. Середня продуктивність одного працівника технічно-оперативного персоналу зросла у ІІ кв. 2006 р. проти І кв. 2006 р. на 12,54% (1,39 тис. грн./чол.), у ІІІ кв. - ще на 34,41% (4,30 тис. грн./чол.), у ІV кв. - на 8,56% (1,44 тис. грн./чол.), а у І кв. 2007 р. збільшення зафіксовано на рівні 5,23% (0,95 тис. грн./чол.) проти попереднього періоду. Середня продуктивність працівника з числа адмінперсоналу практично постійно збільшувалась, за винятком ІІ кв. 2006 року. Зменшення продуктивності напряму пов'язане зі збільшенням їх чисельності на 4 особи (з 13 - у І кв. до 17 - у ІІ кв.). Але у ІІІ кв. помітним було збільшення продуктивності на 30,91% (14,54 тис. грн./чол.) проти попереднього періоду, у ІV кв. - на 63,98% (39,40 тис. грн./чол.), у І кв. 2007 року - на 3,14% (3,17 тис. грн./чол.).

Одним із етапів аналізу продуктивності праці є аналіз втрачених можливостей щодо продуктивності. Цей аналіз проводився нами в автоматизованому режимі, а його результати представлено в додатку Д.

Для аналізу продуктивності праці працівників на підприємствах широко використовують кореляційно-регресійний метод. За допомогою цього методу встановлюється характер і ступінь залежності між рівнем продуктивності праці та факторами, що впливають на її величину. Найпростіше застосування кореляційного аналізу полягає у визначення впливу одного фактора на продуктивність праці.

Для аналізу ми обрали фактори, що ймовірно мають певний вплив на результативний показник, - фонд заробітної плати та чистий прибуток. Коефіцієнт лінійної кореляції (див. додаток Е) свідчить про те, що ступінь щільності залежності між ознаками високий, характеризуються прямолінійним характером підвищення продуктивності праці і перебуває в прямій залежності від підвищення фонду заробітної плати та чистого прибутку. Так, коефіцієнт кореляції між продуктивністю праці та фондом заробітної плати складає 0,7913, а між продуктивністю праці та чистим прибутком - ще тісніший і складає 0,9661.

Динаміка факторних показників передпрогнозного періоду показала можливість підвищення продуктивності праці працівників у ІІ кв. 2007 р. до 17,69 тис. грн., у ІІІ кв. 2007 р. - до 19,31 тис. грн., у IV кв. 2007 р. - до 21,112 тис. грн. Враховуючи такі обставини, варто додати, що підприємству необхідно прагнути якомога повніше використати свої резерви для досягнення найбільшого рівня продуктивності праці.

3. Система трудової мотивації

Перелік існуючих мотиваційних факторів в Приватній фірмі „Анжіо” детально представлений в додатку А. Відповідно Приватна фірма „Анжіо” застосовує наступні форми мотивації та стимулювання персоналу:

1) Матеріальна винагорода: ставка заробітної плати; відсотки (комісійні); участь у прибутках; плани додаткових виплат.

2) Додаткові стимули: знижки при купівлі власних товарів (гіпсокартон, цегла, деревина тощо); допомога в оплаті витрат на освіту; гарантія на одержання кредиту на споживчі потреби; членство в клубах (спортивних, ділових і ін.); заміський відпочинок; медичне обстеження та страхування.

Для досягнення економічної і соціальної результативності праці на Приватна фірма “Анжіо” потрібно запровадити ефективне трудове стимулювання працівників, всебічно реалізовувати соціально-трудовий потенціал.

З метою підвищення ефективності заходів щодо стимулювання, окрім перегляду існуючих методів стимулювання, необхідно впровадити ще й такі:

введення системи ковзного графіка роботи;

преміювання часом;

введення плати за будь-яку раціоналізаторську пропозицію;

введення програми “Імідж фірми”;

доплата чи приз тим, хто не палить;

введення щорічної атестації персоналу;

проведення щорічних конкурсів майстерності;

неформальне спілкування в колективі.

Докладно практичні рекомендації з підвищення стимулів до праці та технологію їх впровадження на Приватній фірмі „Анжіо” представлено в додатку Ж.

Комплексне та цілеспрямоване впровадження таких заходів дозволить підприємству досягти найвищих показників економічного розвитку, покращити показники господарської діяльності та стати взірцем для багатьох підприємств України.

Насамкінець слід додати, що в Україні мотивація працівників та їх трудової діяльності з метою спонукання їх до продуктивної праці було і залишається серйозною проблемою.

Відірваність заробітної плати від кінцевих результатів роботи призвела до того, що люди переважно спрямовували свої зусилля не на підвищення ефективності праці, а на здобуття тих чи інших матеріальних благ і пільг.

Життя засвідчило, що від однобічного зовнішнього примусу до праці треба переходити до загальнодержавної системи стимулювання, яка б максимально відповідала здібностям, потребам та інтересам працівників.

Узагальнююча таблиця виявлених проблем в діяльності Приватної Фірми „АНЖІО” і пропозиції щодо їх вирішення

Проблеми	Пропозиції
Невисокий рівень продуктивності праці як управлінського персоналу, так і технічно-операційного персоналу, за якого підприємство має втрати з товарообігу Невисокий рівень рентабельність продажів, зумовлений незапланованими простоями Проблеми вирішення аспектів кар'єрного зростання, якого дуже потребують працівники Одноманітність завдань, функцій працівників	Розробити та впровадити нову тарифну сітку на підставі окладної матриці: багатоступенева оплата праці; надбавки за вислугу років; доплати за інтенсивність праці; доплати за кваліфікацію; доплати особам основної компетенції в розмірі коефіцієнта 0,5; винагорода за кінцеві результати; матеріальні допомоги. Удосконалення системи планування чисельності працівників підприємства Розробка системи внітрушньофірмового просування та переміщення шляхом не набору на вільні посади керівного складу, а пошуку власних резервів людських ресурсів Введення системи ковзного графіка роботи: надання додаткового вільного часу; перерозподіл вільного часу Преміювання часом, коли за певні досягнення надаються додаткові вихідні дні. Введення плати за будь-яку раціоналізаторську пропозицію Проведення щорічних конкурсів професійної майстерності Впровадження системи неформального спілкування в колективі з нагоди свят, днів народжень працівників тощо

Список використаної літератури

1. Закон України "Про відпустки" від 15.11.96 р. №504/96-ВР.

2. Закон України "Про колективні договори й угоди", Закон №3356-XII.

3. Закон України "Про оплату праці" від 24.03.95 р. №108/95-ВР.

4. Кодекс законів про працю від 10.12.71 р. №322-VIII.

5. Постанова КМУ "Про порядок повідомної реєстрації галузевих і регіональних угод, колективних договорів, положень про преміювання" від 05.04.94 р №225.

6. Абрамов В.М., Данюк В.М., Гриненко А.М., Колот А.М., Чернов В.I. Нормування праці / За ред. В.М. Данька i В.М. Абрамова. - К.: ВІПОЛ, 2005.

7. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005.

8. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2002.

a. Андриенко В.Н. Стратегическое управление персоналом. -- Донецк: ООО "Юго-Восток, Лтд", 2005. -- 202с.

9. Андрушків Е.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 2000. - 325 с.

10. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. -- М.: Экономика, 2003. -- 703с.

11. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К.: МЗУУП, 2005.

12. Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы, 2003. -355 с.

13. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. -- Минск: ООО "Интерпрессервис", 2003. -- 349с.

14. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. - С. 88-101.

15. Богиня Л.І., Долгова І.І. Мотивація праці в ринковій економіці. - К.: Інститут економіки України, 2003. - 182 с.

16. Бугуцький О.А. Фактори розвитку мотивації праці //Економіка АПК. - № 7. - 2005. - С. 46-47.

17. Васькин А.А. Оценка менеджеров: Учеб.-практ. пособие. - М.: Компания Спутник +, 2000.

18. Вачугов Д., Веснин В. Менеджер и стиль руководства // Соц. политич. журнал. - 2005. - №7. - с. 45-47.

19. Вейл Питор. Искусство менеджмента / Пер. с англ. - М., 1993.

20. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. -- М.: Элит-2000, 2003. -- 300с.

21. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

22. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. - М., 2004.

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.

24. Власова Е. Как организовать работу с персоналом. -- Х.: Центр "Консульт", 2003. -- 296с.

25. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 2003.

26. Гавкалова Н.Л., Маркова Н.С. Менеджмент персонала. -- Х.: ИД "ИНЖЭК", 2005. -- 303с.

27. Гайдамака Е.Н., Жучок Т.Н. Управление персоналом. -- Луганск: Альма-матер, 2005. -- 132с.

28. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с.

29. Дайновский Ю. Эффективные приемы стимулирования труда // Маркетинг. - 1998. - №1. - С. 24-31.

30. Данюк В.М., Петюх В.М. Менеджмент персоналу. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 398с.

31. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 368 с.

32. Друкер Питер. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.

33. Дулиба Е. Главный капитал банка - люди // Отдел кадров. - 2001. - № 3. - С. 4-7.

34. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. вузов и ф-тов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: ПРИОР, 1998.

35. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2005.

36. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К: КНЕУ, 2000. - 528 с.

37. Єременко В.О. Підвищення продуктивності: теорія, світовий досвід, шлях України. - Краматорськ: Видавництво центру продуктивності Міністерства праці та соціальної політики України, 2000.

38. Жалило Б. Как удержать высококвалифицированного сотрудника // Отдел кадров. - 2005. - № 15. - С. 20-21.

39. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2004. - 232 с.

40. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.

41. Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 200 с.

42. Зиновьев Ф.В., Зиновьев И.Ф. Управление персоналом. -- Симф.: Таврия, 2003. -- 203с.

43. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.

44. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 2005. - 318 с.

45. Казановський А.В., Колот А.М. Соціальне партнерство на ринку праці. - К., 1995.

46. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). - К.: МАУП, 1995.

47. Каращук О., Корнілова О. Удосконалення матеріального стимулювання праці в торгівлі з використанням SWOT-аналізу // Вісник КНТЕУ. - 2001. - №3. - С. 28-32.

48. Карлін М.І. Теоретичні аспекти стимулювання праці в умовах фінансової нестабільності // Фінанси України. - 2005. - № 2. - С. 3-9.

49. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. -- М.: Экзамен, 2003. -- 334с.

50. Колот А.М Оплата праці на підприємстві: організація та вдосконалення. - К.: Праця, 1997.

51. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 337 с.

52. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 2002. - 224 с.

53. Колот А.М. Теоретичні й прикладні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію трудової діяльності // Україна: аспекти праці. - 2001. - №8. - С. 8-14.

54. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. - Ярославль:\\ярославль: Верх. Волга, 1997. - 462 с.

55. Крамаренко В.І., Холод Б.І. Управління персоналом фірми. -- К.: ЦУЛ, 2003. -- 271с.

56. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. -- К.: Кондор, 2005. -- 308с.

57. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.

58. Лігоненко Л.О., Кустова Н.П., Клоченок Л.В. Сучасні інформаційні технології економічних досліджень: Навч. посібник. - К.: Київський національний торгівельно-економічний університет, 2001. - 103 с.

59. Максименко Т. Оцінка результатів і складності роботи як інструмент мотивації управлінських працівників // Україна: аспекти праці. - 2004. - №6. - С. 44-46.

60. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

61. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. - СПб, 2004.

62. Мотивация и поведение человека в сфере труда //Сборник научных трудов. - М., 1990.

63. Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації //Управление компанией. - 2005. - №13-14 - С. 35-38.

64. Основы управления /Под ред. В.П. Радукина. - М.: Высшая школа, 2006. - 468 c.

65. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2000. - 383 с.

66. Павленко Н. Трудові відносини: запитання та відповіді. - Харків: Фактор, 2001.

67. Паладий Н. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. - 2001. - № 2. - С. 70-73.

68. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

69. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 428 с.

70. Пономаренко В., Довбня С., Клименко И. Мотивация труда на предприятиях рыночной экономики // Бизнес-информ. - 1998. - №13-14. - С. 118-121.

71. Попов Г.Х. Эффективное управление. - М.: Экономика, 1998. - 348c.

72. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. - С.-Пб.: ун-т экономики и финансов, 2005. - 245 с.

73. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: Издательский Дом “Дашков и К ”, 1999. - 320 с.

74. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Сост. и общ. ред. Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001.

75. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия 6. Экономика. - 2002. - №5. - С. 49-65.

76. Ричи Ш.М. Управление мотивацией. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. -- 399с.

77. Роббинс С.П. Правда об управлении персоналом. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. -- 299с.

78. Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 1996.

79. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.3. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М.,1995.

80. Рябоконь В.П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку // Фінанси України. - 2001. - №5. - С. 10-16.

81. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. - К.: КНЕУ, 2003.

82. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

83. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник. -- К.: КНЕУ, 2002.

84. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов Н/Д: Феникс, 1997.

85. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА-М, 1996.

86. Слиньков В.Н. Управление персоналом. -- К.: Алерта, 2004. -- 240с.

87. Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения / Отв. ред. Е.В. Шорохова, О.И. Зотов. - М.: Наука, 1980. - 176 с.

88. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

89. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 473 с.

90. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

91. Управление по результатам /Под общ. ред. и предисл. Я.А. Лейманна. - М.: Издательская группа “Прогресс”, 1996. - 432 с.