Шляхи удосконалення механізму підвищення мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства

2. Невикористання яких-небудь навичок співробітника, що він сам цінує

Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових розумінь), через кілька місяців він занудиться і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам [0, с. 58]. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своєму профілю роботу, можливо, прийдеться терпіти його спроби «підсидіти» не більш кваліфікованих чим він, начальство або сунути ніс зі своїми порадами усюди, гордовите ставлення до колег або відкрита непокора «цим безграмотним дурням». Однак наївно думати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь усе-таки не вміє (чи вміє в недостатньому ступені), але при цьому має якісь незазначені в описанні вакансії навичками. Тому організації практично завжди чому-небудь учать тих, хто прийшов (у явній чи прихованій формі, тобто «по ходу справи»), відкладаючи при цьому «на далеку полицю» ті навички, що не стали у пригоді. Необачне відкидання таких навичок згодом може призвести до серйозної демотивації - якщо туди попадають навички, якими сам співробітник дорожить.

3. Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно «фонтанують» новими ідеями - від удосконалювання методів роботи до перестановки меблів в установі для отримання найбільш сприятливого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розстатися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

4. Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор, на наш погляд більшості авторів [6, 12], найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, що працюють на компанію винятково через гроші. От і виходить, що промоутер, що працює за терміновим контрактом, який не почуває себе частиною компанії, може «пускати мильні пузирі» під час великого напливу покупців у торговельному залі.

5. Відсутність відчуття досягнення, не видно результатів, немає особистого і професійного зростання

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості співробітників, навіть тих, котрі не люблять розмаїтості. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому, у задачах немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не одержав нічого. Особливо болісно переживають відсутність цікавої, «зухвалої» роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивуючою виявляється робота, що структурована таким чином, що кінцевий результат видний тільки наприкінці довгого відрізку часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

6. Відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва і колег

Припустимо, що співробітнику вдається укласти дуже вигідний для компанії контракт, але цього ніхто з компанії не зауважує, вважаючи, що все так і повинно бути. Можливо, у компанії не прийнято зауважувати своїх досягнень або виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

7. Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш розповсюдженою причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу співробітника в організації, що дає повноваження, владу, можливість вирішувати нові задачі і ріст. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Наприклад, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, у такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато багатонаціональних компаній, що роблять споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, проте, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їхніх співробітників. У результаті співробітники ідуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значимістю демотиватором є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення співробітників. Уявіть себе на місці співробітника, що засидівся у своїй посаді і явно з неї вирослого, у момент, коли на вакантне місце, що звільнилося, призначають іншу людину.

1.3 Показники оцінювання мотивації трудової діяльності працівників підприємства

Під оцінкою ефективності мотивації персоналу розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами [0, с. 87].

Для того щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови:

по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;

по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.

Мотиваційний моніторинг правомірно розглядати як складову моніторингу соціально-трудової сфери. Під останнім розуміємо комплексну систему постійного спостереження за фактичним станом справ у цій сфері, систематичного аналізу процесів, які в ній відбуваються. Його мета -- регулярна оцінка змін, що відбуваються в соціально-трудовій сфері, прогнозування розвитку подій, запобігання негативним тенденціям, які можуть призвести до формування осередків соціального напруження, опрацювання найефективніших заходів, що забезпечують розвиток та використання трудового потенціалу.

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних про мотиваційну спрямованість персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний моніторинг -- це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. З урахуванням того, що на мотиваційні настанови працівників впливають чинники-мотиватори на рівні регіону й держави, стає необхідним проведення мотиваційного моніторингу й на таких високих рівнях. З цією метою треба створити відповідні служби мотивації або принаймні призначити відповідних фахівців.

На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найдійовіших у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.

Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств, адже нині вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації «приречено» на низьку ефективність.

Наведемо приклад із зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих [0, с. 69].

У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників, яких просили ранжирувати в порядку першості такі десять видів винагороди за роботу. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності:

Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

Почуття належності до справ фірми.

Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

Стабільність зайнятості.

Добра оплата.

Цікава робота.

Просування по службі.

Особисті контакти з менеджерами.

Сприятливі умови праці.

Дисципліна праці.

Схоже опитування, проведене наприкінці 80-х років, засвідчило, що в ієрархії мотивів робітників сталися суттєві зміни, а зазначені мотиви вже розмістилися в такій послідовності:

Цікава робота.

Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

Почуття належності до справ фірми.

Стабільність зайнятості.

Добра оплата.

Просування по службі.

Сприятливі умови праці.

Особисті контакти з менеджерами.

Дисципліна праці.

Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).

Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їхньої орієнтації на потреби вищого рівня.

Одночасно з опитуванням робітників провели аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжирувати за мірою важливості потреби своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрами значущості потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:

Добра оплата.

Стабільність зайнятості.

Просування по службі.

Сприятливі умови праці.

Цікава робота.

Особисті контакти з менеджерами.

Дисципліна праці.

Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.

Допомога у розв'язанні особистих проблем.

Почуття належності до справ фірми.

Це свідчить, що майстри просто не мають достовірного уявлення про ієрархію потреб підлеглих.

Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів та аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації.

Для оцінки предмета дослідження -- мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємозумовленості і взаємозв'язку її з соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:

а) характеристики трудової діяльності і якості трудового потенціалу -- професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили на підприємстві, у регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їхня дієвість; форми і методи нематеріальної мотивації та їхня ефективність; умови й організація праці; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни їхньої структури тощо;

б) показники рівня життя -- номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їхніх сімей; рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація; особиста безпека тощо;

в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.

Система моніторингу мотивації трудової діяльності має базуватися на таких принципах:

системність -- побудова набору оцінних показників для кожного напрямку мотивації трудової діяльності;

комплексність -- отримання й обробка соціально-економічної, соціологічної, психологічної інформації, яка характеризує стан і зміни мотивації трудової діяльності;

аналітичність -- аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників;

періодичність -- регулярне поповнення інформаційної бази, необхідної для розробки ключових характеристик мотивації трудової діяльності;

виробничо-територіальний підхід -- досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.

У практиці господарювання з метою визначення рівня трудової мотивації працівників застосовують зовнішню оцінку та самооцінку.

Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці.

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їх досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість справі тощо).

Важливим аспектом в оцінці ефективності мотивації є оцінка персоналу.

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу і мотивуючі функції. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожний працівник за допомогою суспільної оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи подальшої діяльності.

Мотивуюча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку [15, с. 87].

Оцінка ефективності мотивації персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах: об'єктивності, усебічності, систематичності (постійності). Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру персоналу показано на рис. 1.9.

49

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.9. Складові процесу оцінки мотивації персоналу [0, с. 88]

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка ефективності мотивації персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки - кількісно виміряти за допомогою балів найбільш вагомі фактори мотивації працівника, а також відповідності затрат праці їхній грошовій оцінці. З цією метою проводять оцінку таких характеристик працівника [0, с. 88]:

професійно-кваліфікаційний рівень (ППКР);

ділові якості (ПДЯ);

складність роботи (виконуваних функцій) (ПСР);

конкретно досягнутий результат (ПДР).

Комплексна оцінка конкретного працівника здійснюється за формулою:

КОП = 0,5 * ППКР * ПДЯ + ПСР * ПДР (1.2)

де 0,5 - емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак - освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів. Наприклад, в разі наявності загальної середньої освіти працівнику присвоюється 0,1 балів, закінчення спеціального професійно-технічного училища надає право на 0,15 балів, середня спеціальна освіта - 0,25, вища та незакінчена вища - 0,40, дві вищі освіти, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем - 0,50. В залежності від стажу роботи персоналу у фірмі додають 0,01 бал за кожний рік роботи, якщо стаж до 15 років, та 0,15 - перевищує 15 років. За ступенем активності участі працівників у системі підвищення професійної майстерності виділяють наступні досягнення: короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення - 0,05 балів, одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом - 0,10, курси підвищення кваліфікації (один раз на чотири роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому спеціальному закладі) - 0,15 балів, навчання у вищому навчальному закладі - 0,20 балів. Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за допомогою формули [0, с. 90]:

ППКР = (О + СР + А) / 0,85, (1.3)

де О - оцінка освіти;

СР - оцінка стажу роботи;

А - активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

0,85 - максимальна балова оцінка (в нашому прикладі - 0,50 + 0,15 + 0,20).

Оцінка ділових якостей працівників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Прикладами ознак ділових якостей є професійна компетентність, ініціативність та винахідливість у роботі, добра організація роботи (без нагадувань та примусів), розвинуте почуття відповідальності, добра контактність та вміння ефективно працювати, схильність до нових ідей та неординарних рішень, емоційна витримка. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький - 0,5, середній - 1,0, вищий та середній - 2,0, високий - 3,0. Оцінка від 0,5 до 3,0 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості.

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Так, обсяг та якість виконуваних робіт оцінюється в 0,4-1,2 балів (в залежності від рівня: низького, середнього чи високого), ритмічність - 0,2-0,6 балів.

Комплексна оцінка керівників підприємства має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників попередньо визначається певна сукупність ознак з подальшим присвоюванням їм певної кількості балів в залежності від рівня (низький - середній - вище за середній - високий):

компетентність (0,26 - 0,52 - 0,78 - 1,04);

здатність чітко планувати та організовувати свою роботу (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

самостійність та ініціативність (0,12-0,24-0,36-0,48);

спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі (0,12 - 0,24 - 1,36 - 0,48);

працездатність (0,13 - 0,26 - 0,39 - 0,52);

комунікабельність (0,10 - 0,20 - 0,30 - 0,40).

Для оцінки складності функцій керівників треба використати ті загальні оцінки, які дають змогу якнайповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи іншого виду діяльності. До такого, як правило, включають:

характер робіт, що визначають зміст праці (інформаційно-технічна, аналітична, організаційно-адміністративна);

різноманітність і комплексність робіт (прості, часто повторювані, складніші, що повторюються в масштабі підрозділу, комплексні, пов'язані з великою кількістю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності);

самостійність виконання робіт (під безпосереднім керівництвом, під оперативним і загальним керівництвом, самостійно);

масштаб і складність керівництва (керівництво підрозділами, керівництво відділом, керівництво підприємством);

відповідальність (матеріальна, моральна).

Визначення ефективності застосовуваної системи преміювання за досягнення того чи того показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності системи і порівняння останнього із заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий коефіцієнт її ефективності є не меншим за заданий (нормативний) або перевищує його [0, с. 394].

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми реалізації товарів. За такої ситуації процес знаходження коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох послідовно здійснюваних обчислень:

можливого обсягу реалізації товарів за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

розміру питомих постійних витрат у розрахунку на 1 вид товарів місячної норми реалізації (за різних рівнів її перевиконання) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми реалізації для кожного окремого рівня виконання норм;

розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання - обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

Висновки до розділу І

Мотивація результативної праці кожного працівника на підприємстві нерозривно пов'язана з діяльністю та розвитком підприємства і повинна бути спрямована на повну реалізацію працерезультативних можливостей працівника.

Мотивація -- це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація -- це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

Мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме: мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва; мотивацію вибору нового місця роботи тощо.

Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному. З метою уніфікації низки понять уточнимо їхній зміст:

1) мотиватори -- чинники, що спонукають людину до трудової діяльності; зовнішні мотиватори -- зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні мотиватори -- внутрішні спонукальні сили;

2) мотиваційний потенціал працівника -- складова трудового потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань, здібностей, умінь, навичок;

3) багатство мотивації персоналу -- різноплановість мотивів як результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його до трудової діяльності;

4) направленість мотивації -- спрямованість працівника на реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;

5) сила мотивації (мотиваційної поведінки) -- інтенсивність наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для досягнення поставлених цілей.

Стимулювання праці - це перш за все зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, яке дозволяє робітникам реалізувати себе як особистість та як працівник одночасно. У відповідності з цим виділяють матеріальне та нематеріальне стимулювання праці. Ефективність проведених заходів стимулювання персоналу визначається шляхом оцінювання, тобто цілеспрямованого порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Розділ ІІ. Аналіз системи мотивації трудової поведінки працівників торговельного підприємства - Приватної фірми „Анжіо”

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства Приватна фірма „Анжіо”

мотивація праця персонал

Приватна фірма „Анжіо” (далі - ПФ „Анжіо”, фірма) заснована в 1993 році, представляє собою мережу з 11 оптово-роздрібних магазинів, розташованих у Києві і його передмісті. Починала свій розвиток зі складу-магазина. Орієнтиром компанії на найближчі кілька років є перенос у роздрібний сегмент близько 45-65% відсотків загальних продажів, що обумовлено більш високим ступенем прибутковості і зниженням ризиків при проведенні довгострокових програм з представлення великих заводів виробників плитки (зараз це програма з єгипетським концерном „Cleopatra Ceramica Group”), а також дозволяє більш чітко і, головне, оперативно формувати ринок збуту. Пропоновані асортименти будівельних, оздоблювальних, лакофарбових матеріалів, дерево- і металовиробів, усіляких супутніх при будівництві матеріалів, виробів, інструментів перевищує 10 000 найменувань, що дозволяє будь-якому клієнтові в одному місці придбати все, що необхідно при будівництві й ремонті. Крім продажу будівельних матеріалів Приватна фірма „Анжіо” займається всіма видами ремонтно-будівельних робіт. Налагоджено виробництво поліетиленової плівки різної щільності й поліетиленових мішків. Виробляється тротуарна плитка. Фірма співробітничає з провідними вітчизняними й закордонними виробниками й торговельними марками, такими як: „Ceresіt”, „Фомальгаут”, завод „Фагот”, „Полірем”, „ElyPlast”, „KNAUF”, „Betek”, „Лакма” й іншими. Організаційна структура управління підприємством Приватна фірма „Анжіо” представлена на рис. 2.1.



49

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Організаційна структура Приватної фірми «Анжіо»

Організаційна структура Приватної фірми „Анжіо”:

головний офіс - включає в себе відділи, які здійснюють керівництво філіалами Приватної фірми „Анжіо”;

обліковий відділ - займається обробкою фінансових надходжень по кожному магазину;

відділ логістики - займається відслідковуванням товарообігу;

бухгалтерія - виконує роботу з різних видів бухгалтерського обліку;

рекламний відділ - займається різного виду рекламою;

відділ зв'язку з громадськістю - займається зв'язками з іншими організаціями, групами, окремими людьми, від яких залежить успіх її діяльності;

відділ рекламної продукції - займається виготовленням буклетів, сертифікатів, постерів;

відділ по роботі з постійними клієнтами - займається передачею інформації про надходження нових колекцій, розпродажу, надсиланням заохочувальних призів;

дизайнерський відділ - займається оформленням інтер'єру в магазинах;

комп'ютерний відділ - займається підбором комп'ютерної і інших видів організаційної техніки та її програмним забезпеченням;

відділ по роботі з франчайзинговими магазинами - займається передачею повідомлень про випуск нової продукції та ціновою політикою;

відділ готової продукції - займається обліком випущеної продукції та розподіляє її по філіалах;

експериментально-роздрібний відділ - займається розробкою експериментальних одиниць товарів з подальшим вивченням попиту;

транспортний відділ - займається перевезенням товарів за призначенням;

склад готової продукції - займається зберіганням і відпуском готової продукції.

Для аналізу основних техніко-економічних показників, які характеризують діяльність підприємства в 2004-2006 роках, доцільно скласти наступну таблицю (табл. 2.1):

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності Приватна фірма „Анжіо” за 2004-2006

Показники	2004	2005	2006
	Сума	Сума	абсолютне відхилення, +,-	відносне відхилення, %	Сума	абсолютне відхилення, +,-	відносне відхилення, %
Фінансові результати
Дохід від реалізації, тис. грн. в тому числі ПДВ	1045,8	1251,1	205,3	19,63	1419,4	168,3	13,45
	174,3	208,5	34,2	19,62	236,6	28,1	13,48
Чистий дохід, тис. грн.	871,5	1042,6	171,1	19,63	1182,8	140,2	13,45
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	717,4	856,9	139,5	19,45	943,6	86,7	10,12
Валовий прибуток (збиток), тис. грн.	154,1	185,7	31,6	20,51	239,2	53,5	28,81
Інші операційні доходи, тис. грн.	44,6	70,8	26,2	58,74	19,2	-51,6	-72,88
Адміністративні витрати, тис. грн.	87,5	90,3	2,8	3,20	101,2	10,9	12,07
Витрати на збут, тис. грн.	42,6	48,4	5,8	13,62	63,6	15,2	31,40
Інші операційні витрати, тис. грн.	51,3	62,2	10,9	21,25	30,8	-31,4	-50,48
Прибуток (збиток) від операційної діяльності, тис. грн.	17,3	55,6	38,3	221,39	62,8	7,2	12,95
Інші доходи		12,2	12,2		3,1	-9,1	-74,59
Інші витрати		3,8	3,8		5,3	1,5	39,47
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування	17,3	64	46,7	269,94	60,6	-3,4	-5,31
Податок на прибуток	5,2	19,2	14	269,23	18,2	-1	-5,21
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	12,1	44,8	32,7	270,25	42,4	-2,4	-5,36
Основні засоби
Середньорічна вартість, тис грн.	720,75	704,15	-16,6	-2,24	720,3	16,15	2,29
Фондовіддача	1,21	1,48	0,27	22,31	1,64	0,16	10,81
Фондомісткість	0,83	0,68	-0,15	-18,07	0,61	-0,07	-10,29

Як свідчать дані табл. 2.1, Приватна фірма „Анжіо” до кінця 2005 року наростила обсяги реалізації на 205,3 тис. грн. або на 19,63% (з 1045,8 тис. грн. до 1251,1 тис. грн.). Позитивна тенденція продовжилась і в 2006 році, коли збільшення зафіксовано на рівні 168,3 тис. грн. або на 13,45% (з 1251,1 тис. грн. до 1419,4 тис. грн.). Хоча, як показує проведений аналіз, деякою мірою цьому процесу сприяє цінова політика підприємства. Відповідно, чистий дохід у 2005 році зріс на 171,1 тис. грн. або на 19,63% (з 871,5 тис. грн. до 1042,6 тис. грн.), у 2006 році - на 140,2 тис. грн. або 13,45% (з 1042,6 тис. грн. до 1182,8 тис. грн.).

Зростання рівня доходів має пряму пропорційність зі зростанням собівартості реалізації. Так, у 2005 році спостерігалось збільшення собівартості наданих послуг на 139,5 тис. грн. або на 19,45% (з 171,4 тис. грн. до 856,9 тис. грн.), у 2006 році - на 86,7 тис. грн. або на 10,12% (з 856,9 тис. грн. до 943,6 тис. грн.). Як бачимо, зміни показників доходів та собівартості на підприємстві відбувались паралельно. Привертає нашу увагу показник валового прибутку. Він у 2004 році становив 154,1 тис. грн., у 2005 році - 185,7 тис. грн., а у 2006 - 239,2 грн. Зростання валового прибутку у 2005 році в порівнянні з попереднім періодом було зафіксовано в розмірі 31,6 тис. грн. (20,51%), а у 2006 році - 53,5 тис. грн. (28,81%). Ситуація наглядно продемонстрована на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Валові та чисті доходи від реалізації Приватна фірма „Анжіо” за 2004-2006 роки

Середньорічна вартість основних засобів впродовж 2005 року зменшилась на 16,6 тис. грн. або 2,24%, однак в наступному році спостерігалось її зростання на 16,15 тис. грн. або 2,29% до рівня 720,3 тис. грн. Про ефективність використання основних фондів свідчать показники фондовіддачі та фондомісткості.

Фондовіддача з 1 гривні вартості основних засобів у 2004 році склала 1,21 грн./грн., у 2005 році - 1,48 грн./грн., а у 2006 році - 1,64 грн./грн. Зростання показника у 2005 році на 0,27 грн./грн., а в 2006 році на 0,16 грн./грн. свідчить про розширення господарської діяльності підприємства та більш ефективне використання технічної бази. Протилежний фондовіддачі, показник фондомісткості у 2005 році зменшився з 0,83 грн./грн. до 0,68 грн./грн., а у 2006 році склав 0,61 грн./грн.

Таблиця 2.2 Показники фінансового стану Приватної фірми „Анжіо” в 2004-2006 роках

Показник	2004	2005	2006
1. Коефіцієнт фінансової незалежності “автономії” (Кавт.)	0,697	0,732	0,035
2. Коефіцієнт фінансової стабільності (Кф.с.)	2,302	2,736	0,433
3. Фінансовий ліверидж (Фл)	0,000	0,000	0,000
4. Коефіцієнт забезпечення власними коштами (Кз.к.)	0,116	0,253	0,137
5. Коефіцієнт поточної (загальної) ліквідності (Кп.л.)	2,855	3,452	0,597
6. Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кш.л.)	1,909	2,401	0,492
7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Ка.л.)	0,820	1,468	0,649
8. Коефіцієнт оборотності активів (Ко.а.)	0,671	0,614	-0,057
9. Середня тривалість одного обороту активів (Чо.а.)	536,54	586,32	49,77
10. Коефіцієнт оборотності запасів (Ко.з.)	4,571	4,320	-0,25
11. Середня тривалість одного обороту запасів (Чо.з.)	78,758	83,328	4,57
12. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Ко.д.)	13,462	13,969	0,51
13. Середній період погашення дебіторської заборгованості (Чо.д.)	26,741	25,771	-0,97
14. Середній період погашення кредиторської заборгованості (Чо.кр.)	1,793	3,031	1,24
15. Рівень рентабельності продажу (реалізації) (Рр)	0,145	0,145	0,00
16. Рівень рентабельності активів (Ра)	0,098	0,0888	-0,0088
17. Рівень рентабельності власного капіталу (Рк)	0,140	0,1241	-0,0158
18. Рівень рентабельності продукції (Рп)	0,296	0,282	-0,01

Продуктивність праці характеризується вартісними, трудовими та натуральними показниками. Дуже важливо правильно вибрати систему її вимірників, маючи на увазі можливість використання натуральних (у штуках, тоннах, метрах, літрах), трудових (у нормо-годинах) і вартісних вимірників (у грн., тис. грн., млн. грн.).

Найуніверсальнішим є грошовий вимірник, який може бути використаний на будь-якому підприємстві чи галузі виробництва. Аналізуючи продуктивність праці в динаміці, товарообіг необхідно перерахувати в порівнянних цінах, що певною мірою забезпечить можливість об'єктивного аналізу затрат праці на реалізацію товарів.

Аналіз продуктивності праці розпочинається з вивчення її рівня та динаміки.

Для аналізу продуктивності праці використовують дані форм статистичної звітності, звіти підрозділів підприємства про виконання завдань з продуктивності праці (Додаток В).

Наведені в Додатку В дані свідчать про те, що на підприємстві постійно зростає продуктивність праці.

Середня продуктивність одного працівника торговельно-оперативного персоналу (далі - ТОП) Приватної фірми „Анжіо” зросла у ІІ кв. 2006 р. проти І кв. 2006 р. на 12,54% (на 1,39 тис. грн./чол.), у ІІІ кв. - ще на 34,41% (на 4,30 тис. грн./чол.), у ІV кв. - на 8,56% (на 1,44 тис. грн./чол.), а у І кв. 2007 р. збільшення зафіксовано на рівні 5,23% (на 0,95 тис. грн./чол.) проти попереднього періоду.

Середня продуктивність працівника з числа адмінперсоналу збільшувалась протягом досліджуваного періоду, за винятком ІІ кв. 2006 року. Зменшення продуктивності напряму пов'язане зі збільшенням їх чисельності на 4 чол. (з 13 у І кв. до 17 у ІІ кв.). Але у ІІІ кв. помітним було збільшення продуктивності на 30,91% (14,54 тис. грн./чол.) проти попереднього періоду, у ІV кв. - на 63,98% (39,40 тис. грн./чол.), у І кв. 2007 року - на 3,14% (3,17 тис. грн./чол.) (рис. 2.3).

Різниця в рівнях продуктивності праці одного працівника торговельно-оперативного персоналу і одного працівника адмінперсоналу пояснюється випереджанням темпів росту товарообігу над темпами росту чисельності працівників.

Найбільш узагальненим показником продуктивності праці є середня продуктивність праці одного працівника торговельно-оперативного персоналу та одного працівника з числа адмінперсоналу. Величина їх залежить від середньогодинної продуктивності праці даної категорії працівників, їх питомої ваги в загальній чисельності персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів та тривалості робочого дня.

Рис. 2.3. Динаміка середньої продуктивності праці працівників торговельно-оперативного та адміністративного персоналу у Приватній фірмі „Анжіо”

Для факторного аналізу середньої продуктивності праці працівників торговельно-оперативного персоналу можна використовувати наступну модель:

 (2.1)

де ТО - товарообіг;

t - кількість годин, витрачених на реалізацію продукції;

ДТОП і ДТОП - кількість відпрацьованих днів відповідно всіма працівниками і одним працівником торговельно-оперативного персоналу за аналізований період; ЧП - середньоспискова чисельність працівників;

ЧПТОП - середньоспискова чисельність працівників торговельно-оперативного персоналу; ГП - середньогодинна продуктивність праці;

Т - середня тривалість робочого дня;

ПВТОП - питома вага торговельно-оперативного персоналу в загальній чисельності персоналу.

Для розрахунку середньої продуктивності праці адміністративного персоналу використовують аналогічну модель.

Таким чином, використовуючи дані таблиці Додатку В, визначаємо, за рахунок яких факторів змінилася величина середньої продуктивності праці працівника торговельно-оперативного персоналу (табл. 2.3). Для цього визначаємо результативний показник попереднього періоду, поточного періоду та необхідну кількість умовних показників [28].

Наприклад, для визначення зміни результативного показника у ІІ кв. 2006 року - середньої продуктивності праці працівників торговельно-оперативного персоналу - необхідно його порівняти з таким же показником попереднього періоду - І кв. 2006 року. Для цього визначаємо:

(2.2)

(2.3)

(2.4)

(2.5)

(2.6)

Таблиця 2.3 Визначення вихідних показників для аналізу показника середньої продуктивності праці працівника торговельно-оперативного персоналу

Показник	ІІ кв. 2006	ІІІ кв. 2006	IV кв. 2006	І кв. 2007
Продуктивність праці попереднього періоду (ППпопер.)	9,28	9,87	13,20	15,44
1-й умовний показник	8,77	9,82	14,23	15,40
2-й умовний показник	8,99	9,74	14,34	15,54
3-й умовний показник	9,11	9,99	13,99	15,54
Продуктивність праці поточного періоду (ППпот.)	9,87	13,20	15,44	16,20

Таким чином, загальні зміни середньої продуктивності праці торговельно-оперативних працівників становлять у ІІ кв. 2006 р. +0,60 тис. грн. (9,87 - 9,28), у ІІІ кв. 2006 року - +3,32 тис. грн. (13,20 - 9,87), IV кв. 2006 року - +2,25 тис. грн. (15,44 - 13,20), а у І кв. 2007 року - +0,76 тис. грн. (16,20 - 15,44). Зміни за рахунок факторного показника представлено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Вплив факторних показників на результативний показник - середню продуктивність праці торговельно-оперативного персоналу у Приватна фірма „Анжіо”

Факторні показники	ІІ кв. 2006	ІІІ кв. 2006	IV кв. 2006	І кв. 2007
Середньогодинна продуктивність праці, тис. грн.	-0,50	-0,06	1,03	-0,05
Тривалість робочого дня, год.	0,22	-0,07	0,11	0,14
Кількість відпрацьованих днів одним працівником	0,11	0,24	-0,35	0,00
Питома вага ТОП в загальній кількості персоналу, %	0,77	3,21	1,46	0,66
Разом змін	0,60	3,32	2,25	0,76

Як бачимо, у ІІ кв. 2006 року при збільшенні середньогодинної продуктивності праці на 0,002 тис. грн. (з 0,022 до 0,024 тис. грн.) результативний показник зменшився на 0,50 тис. грн. За рахунок збільшення тривалості робочого дня на 0,10 год. (з 7,9 до 8,0 год.) середня продуктивність праці працівника торговельно-оперативного персоналу збільшилася на 0,22 тис. грн., а при збільшенні кількості відпрацьованих днів одним працівником на 1,60 дні (з 64,20 до 65,80 днів) - останній збільшився на 0,11 тис. грн. Суттєвий вплив на розмір результативного показника мала питома вага торговельно-оперативних працівників в загальній кількості працівників: її зменшення на 0,05 чи 5% (з 0,84 до 0,79) спричинило збільшення результативного показника на 0,77 тис. грн. Аналогічно можна проаналізувати вплив факторних показників на результативний і в інших періодах.

За подібною методикою проводиться аналіз середньої продуктивності праці працівників з числа адміністративного персоналу.

Одним із етапів аналізу продуктивності праці є аналіз втрачених можливостей щодо продуктивності. Цей аналіз проводився нами в автоматизованому режимі, а його результати представлено в додатку Е.

Для аналізу продуктивності праці працівників на підприємствах широко використовують кореляційно-регресійний метод. За допомогою цього методу встановлюється характер і ступінь залежності між рівнем продуктивності праці та факторами, що впливають на її величину. Найпростіше застосування кореляційного аналізу полягає у визначення впливу одного фактора на продуктивність праці.

Для аналізу ми обрали фактори, що ймовірно мають певний вплив на результативний показник, - фонд заробітної плати та чистий прибуток. Коефіцієнт лінійної кореляції (див. додаток Ж) свідчить про те, що ступінь щільності залежності між ознаками високий, характеризуються прямолінійним характером підвищення продуктивності праці і перебуває в прямій залежності від підвищення фонду заробітної плати та чистого прибутку. Так, коефіцієнт кореляції між продуктивністю праці та фондом заробітної плати складає 0,7913, а між продуктивністю праці та чистим прибутком - ще тісніший і складає 0,9661.

Щоб визначити, як у середньому зміниться продуктивність праці на одиницю свого натурального виразу, якщо підвищиться розмір фонду заробітної плати або чистого прибутку, необхідно задати рівняння. Оскільки зв'язок ознак, які вивчаються, - лінійний, то виразимо їхню залежність рівнянням прямої:

у = ах + в (2.7)

Щоб визначити невідомі параметри а і в, розв'язується в автоматизованому режимі система рівнянь:

na0 + a1?x = ?x

a0?x + a1?x2 = ?yx

Отже, залежність між рівнем продуктивності праці та фондом заробітної плати описується таким рівнянням: у=0,06х-2,917, а між продуктивністю праці та чистим прибутком - у=0,538х+6,148.

Коефіцієнт регресії а=0,06 свідчить про те, що підвищення на 1% фонду заробітної плати сприятиме підвищенню продуктивності праці на 0,06 тис. грн. Коефіцієнт регресії а=0,538 свідчить про те, що підвищення на 1% чистого прибутку сприятиме підвищенню продуктивності праці на 0,538 тис. грн.

Аналіз використання робочого часу доцільно проводити у двох напрямках:

виявлення втрат робочого часу;

виявлення непродуктивного використання робочого часу.

Використання робочого часу працівників аналізується за допомогою таких двох показників:

- середня кількість днів, відпрацьованих одним робітником за звітний період (місяць, квартал, рік);

- середня тривалість робочого дня (зміни).

Середня кількість днів, відпрацьованих одним робітником за звітний період, характеризує тривалість робочого періоду в днях (дні виходів на роботу). На цей показник впливають такі фактори: втрати робочого часу, в тому числі прогули; невиходи з дозволу або з ініціативи адміністрації; масові невиходи на роботу (страйки); кількість днів чергової відпустки; кількість вихідних і святкових днів, кількість днів тимчасової непрацездатності, відпустки у зв'язку з навчанням.

Тривалість робочого дня (зміни) робітника залежить від таких факторів: величини нормативне встановленого робочого тижня; часу надурочної роботи; часу простою протягом робочої зміни, що зафіксований в обліку; неповного робочого часу (скорочений робочий день, тиждень); часу інших скорочень робочого дня (зміни), передбачених законодавством (для матерів-годувальниць, підлітків).

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих за звітний період днів і годин одним працюючим і одним робітником, а також за інтенсивністю використання робочого часу. Під час аналізу необхідно визначити відхилення фактичних показників аналізованих періодів і встановити конкретні причини можливих відхилень.

Загальний фактичний фонд робочого часу в Приватній фірмі „Анжіо” протягом 2006 р. порівняно з 2005 роком на підприємстві зменшився на 9759 год., тобто 16,87%.

Розрахуємо вплив факторів на зменшення фонду робочого часу у звітному періоді.

Величина фонду робочого часу (ФРЧ) залежить від чисельності робітників ЧР, кількості відпрацьованих одним робітником днів (Д) у середньому за звітний період та середньої тривалості (Т) робочого дня (зміни). Ця залежність виражається формулою:

 (2.8)

Методом ланцюгових підстановок встановлюється вплив цих факторів на величину фонду робочого часу:

- вплив чисельності робітників:

- вплив кількості відпрацьованих одним робітником днів:

- вплив середньої тривалості робочого дня (зміни):

Перевірка: -9975+191,52+60,24=-9723,24 год.

Згідно з чинним законодавством форми, системи і розміри оплати праці встановлюються підприємствами самостійно в колективному договорі. Ця законодавча норма дає підприємствам значну свободу дій, але покладає на них велику відповідальність, адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно спеціалісти організовують стимулювання діяльності персоналу.

2.2 Оцінка мотивованості персоналу на підприємстві Приватна фірма „Анжіо”

Аналіз ефективності використання людських ресурсів на підприємстві Приватна фірма „Анжіо” передбачає визначення динаміки руху персоналу, ефективності організації роботи з персоналом.

Організація роботи з управління персоналом у Приватна фірма „Анжіо” поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Кадри вважаються самим цінним, що є у підприємства. При наборі кадрів враховується позитивний і негативний досвід, якого фірма набула, досягаючи головної мети - створення злагодженого колективу. На підприємстві основний акцент при наборі кадрів робиться на рекомендації тих, з ким уже доводилося вести справи.

Приватна фірма „Анжіо” проводить політику якісної підготовки кадрів: раз у три місяці кожен співробітник повинен пройти курс професійного навчання. Для цього проводяться різноманітні семінари, тренінги за участю кваліфікованих спеціалістів та викладачів. Одночасно представники закордонних постачальників знайомлять співробітників підприємства з новинками ринку будівельних технологій і устаткування. Зрозуміло, для управлінської ланки і для рядових менеджерів заняття будуються по-різному: перших навчають основам стратегічного мислення, других - мистецтву спілкування з клієнтами.

На сьогоднішній день на підприємстві працює 86 чоловік. Основу фірми складають саме ті, хто прийшов туди працювати вісім років тому. Звільняють на підприємстві порівняно рідко. Очевидно, позначається тверда система добору при прийомі на роботу. Як правило, це відбувається в період іспитового терміну. Умови контракту, який підписують з тими, хто витримав іспит, тверді. Якщо в якомусь підрозділі фірми через невірні дії керівника чи його підлеглих склалася складна ситуація, то йому дасться якийсь час, щоб виправити становище або власними силами, або за допомогою фахівців головної компанії. Якщо заходи не приносять позитивних результатів, керівник або знижується в посаді, або звільняється і на його місце приходить більш компетентний в даній справі.

Оцінка ефективності форм і методів мотивації праці персоналу потребує, в першу чергу, визначення і вивчення структури потреб і мотивів праці персоналу, тобто виявлення тих факторів і сил, які спонукають їх брати участь у суспільному виробництві взагалі і працювати саме на цьому робочому місці зокрема. Визначення мотиваційної спрямованості персоналу є вкрай важливим, оскільки бувають випадки, коли найрізноманітніші стимули в системі мотивації праці не відповідають дійсним потребам і мотивам людини. Тому для оцінки ефективності системи мотивації праці в Приватна фірма „Анжіо” і внесення пропозицій по її вдосконаленню необхідно визначити внутрішні і зовнішні чинники, які справляють найбільший вплив на трудову поведінку персоналу товариства.

З цією метою мною було проведене емпіричне дослідження трудової мотивації працівників декількох філій Приватна фірма „Анжіо”.

В результаті анкетування був визначений вплив внутрішніх та зовнішніх факторів мотивації та їх важливість і значимість для працівників.

За результатами опитування з'ясувалося, що значне місце у структуризації зовнішніх мотивів праці у Приватній фірмі „Анжіо” займають чинники матеріального змісту - заробітна плата, премії, інші виплати. Перевагу цим чинникам надали 82,1% опитаних (див. таблицю 2.5). Поряд з оплатою праці вагоме місце в структурі зовнішніх мотивів праці займають такі чинники, як умови праці та соціально-побутове обслуговування на фірмі (64,1%), стосунки з безпосереднім керівником (58,9%) та стиль керівництва (48,9%). Отже, в структурі зовнішніх чинників мотивації перше місце займає заробіток, що є відображенням загальної тенденції переважання в ситуації економічної кризи в країні матеріальних потреб і інтересів у людей.

Таблиця 2.5 Вплив зовнішніх чинників мотивації на трудову діяльність працівників Приватна фірма „Анжіо”

Чинники	Питома вага опитаних, що відповіли позитивно, у загальній чисельності, %
Оплата праці (заробітна плата, премії, інші виплати)	82,1
Умови праці	64,1
Методи управління та політика фірми	46,1
Стиль керівництва	48,7
Стосунки з безпосереднім керівництвом	58,9

Визначення впливу внутрішніх мотиваторів на поведінку працівників Приватна фірма „Анжіо” дозволило отримати такі результати (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Вплив внутрішніх мотивів на трудову діяльність працівників Приватна фірма „Анжіо”

Чинники	Питома вага опитаних, що відповіли позитивно, у загальній чисельності, %
Службове зростання	79,5
Зміст праці	69,2
Визнання заслуг	66,6
Досягнення нового статусу	38,5
Відповідальність	35,9

Отже, серед мотиваційних факторів трудової поведінки найбільше значення для працівників мають можливість просування по службових сходах, що відзначили 79,5%, змістовність, цікавість праці (69,2% опитаних), визнання заслуг перед фірмою (66,6% осіб).

Результати анкетування дозволили визначити також причини незадоволеності працівників своєю роботою. Найбільш негативні характеристики роботи на підприємстві, відзначені працівниками, наведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7 Найбільш негативні, на думку працівників, характеристики роботи у Приватній фірмі „Анжіо”

Характеристики роботи	Кількість осіб, у % до загальної чисельності опитаних
Невизначеність перспектив службового зростання	53,8
Одноманітна робота	51,3
Низька оплата праці	46,2
Неможливість самореалізації в праці	35,9
“Тиск” з боку керівництва	20,5

Так, за даними табл. 2.7, найбільше незадоволення у працівників викликають невизначеність перспектив просування по службі (53,8% опитаних), нецікава, одноманітна робота (51,3%) та низька оплата праці (46,2%). При цьому на запитання: “Чи дає ваша робота та керівництво можливості для службового та професійного зростання?” 51,3% працівників відповіли, що не дає. Одночасно, 71,8% опитаних бажають службового просування. На запитання: “Чи влаштовують Вас перспективи Вашої діяльності?” лише 12,8% опитаних відповіли, що більш менш влаштовують, а 64,1% відповіли, що ні. Стосовно незадоволеності рівнем оплати праці, то кількість незадоволених у 1,2 рази перевищує кількість задоволених. Однак, 53,8% працівників вважають, що їх трудовий внесок оцінюється адекватно, що у 1,5 рази перевищує кількість тих, хто вважає оцінку невідповідною своїм заслугам.

Негативною характеристикою є також і змістовність праці. На різноманітність своєї роботи вказують 28,2%, а одноманітною і нецікавою її вважають 43,6% опитаних. При цьому 58,9% опитаних хотіли б виконувати більш різноманітну, більш творчу і цікаву роботу.

Відчувається, що здатні себе реалізувати на своїй роботі кожен третій з опитаних (30,8%), а кожен четвертий (25,6%) відчуває, що не зможе себе реалізувати зовсім. Недоброзичливістю та тиском з боку керівника незадоволені 28,2% працівники, що у 1,14 разів більше тих, хто цього тиску не відчуває ніколи.

Результати опитування дозволили з'ясувати і ті характеристики роботи в товаристві, які викликають найбільше задоволення працівників. Вони наведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 Позитивні характеристики роботи у Приватній фірмі „Анжіо”, відзначені респондентами

Характеристики роботи	Питома вага позитивних відповідей у загальній чисельності, %
Можливість участі в управлінні справами товариства	87,2
Умови праці і соціально-побутове обслуговування	84,6
Професійно-кваліфікаційний розвиток	79,5
Соціально-психологічний клімат в колективі	74,4
Висока відповідальність праці	56,4

Отже, найбільш позитивними, на думку працівників, моментами в роботі Приватної фірми „Анжіо” є залучення працівників до управління (87,2% опитаних), умови праці та рівень соціально-побутового обслуговування (84,6%) та підвищення кваліфікації персоналу (79,5%). При цьому задоволені своєю участю в прийнятті важливих управлінських рішень 59% опитаних, що у 2,6 рази більше тих, хто не задоволений; задоволені умовами праці 76,9% працівників, що у 5 разів більше тих, хто незадоволений. Задоволені організацією системи підвищення кваліфікації на фірмі 58,9% працівників, а підвищити свою кваліфікацію хотіли б 38,5% опитаних.