Розробка стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розробка стратегії підприємства

ЗМІСТ

Вступ

1 Поняття стратегії

2 Місія організації

3 Розробка стратегії підприємства

4 Практична частина

4.1 Характеристика підприємства

4.2 Характеристика умов діяльності підприємства

4.3 Характеристика зовнішнього та внутрішнього середовища

Висновки

Використана література

ВСТУП

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

У Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади в російській економіці, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практичне неможливе і веде до важких економічних і соціальних наслідків. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

1 ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЇ

Розробка стратегії і тактики діяльності орієнтованої на досягнення цілей менеджменту, визначення потрібних для цього ресурсів.

Представлення цілей організації конкретними соціально-господарськими чи техніко-економічними показниками;

З погляду менеджменту функція планування полягає у розробці змісту та послідовності дій для досягнення поставлених цілей, в тому числі відображених у фінансових та маркетингових планах.

В практиці менеджменту використовується велика кількість різноманітних планів.

Сучасний ринковий підхід до планування полягає в тому, що як план розглядається будь-який орієнтир чи обмеження, що дає змогу менеджеру в поточній діяльності дотримуватися встановлених напрямів і перспективного плану розвитку.

Система планів організації може бути представлена наступною схемою.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Схема системи планів організації

Цілі організації, фірми - це загальні довгострокові орієнтири, характеристики яких мають відповідати певним вимогам, тобто вони мають бути:

- конкретними і вимірюваними, що дає базу для контролю рівня досягнення цілей та ін.;

- зорієнтованими в часі - термін, до якого треба досягти даної цілі;

- досяжними - реальність можливостей досягнення поставлених цілей, в протилежному випадку через неспроможність організації або через нестачу ресурсів, або через невраховані зовнішні впливи, може привести до катастрофічних наслідків;

- взаємопідтримуючими - тобто, рішення і дії щодо одних цілей не повинні шкодити досягненню інших цілей, що зумовлює розбіжності й протиріччя між підрозділами організації.

Встановлені цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них та стимулює їх здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішний в тій степені, в якій вище керівництво приймає участь в формулюванні цілей; в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Мета організації, структурного підрозділу чи окремого підлеглого виконавця роботи чи функції покликана відігравати в організації наступних три ролі:

- бути орієнтиром, що вказує їм напрям їх дії;

- бути контрольним стандартом щодо обсягу виконаної ними роботи;

- бути мотиваційним фактором, спонукальним мотивом їх до діяльності.

З цілей випливають завдання, тобто конкретні короткострокові дії, які треба вчинити, щоб досягти даних цілей.

У досягненні цілей, стратегічних та інших планів важливу роль відіграють процедури і правила, які доводять до відома партнерів (постачальників, покупців, клієнтів тощо) і які:

- вказують працівникам напрям дій, які багатократно повторюються;

- підвищують ефективність, виключаючи непотрібні повтори процесу рішення типових задач;

- дають можливість керівникам передбачити, що робитимуть підлеглі у конкретній ситуації;

- дозволяють порівнювати з минулими результатами або з результатами інших виконавців таких процедур.

Виробничі програми - це фрагмент планів, в яких визначають обсяги виробництва і фінансування належних для забезпечення виконання окремих завдань.

Однак, динамічна природа організації не дає можливості запровадити якусь одну специфічну модель процесу планування. В загальному найбільш суттєві управлінські функції, засобом яких здійснюються плани позначено на наступному рисунку 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Процес стратегічного управління

В цілому стратегічне планування - це сукупність дій і рішень, вжитих керівництвом, котрі ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Слово «стратегія» походить від грецького стратегос (strategos) - мистецтво генерала, бо саме воно strategos дало Олександру Македонському можливість завоювати світ.

В менеджменті стратегія являє собою всебічний комплексний план, забезпечення здійснення місії організації й досягнення її цілей. На особистих підприємствах засновник може дозволити собі відносну розкіш поєднання особистих планів із стратегією організації.

Загальний стратегічний план треба розглядати як програму, що скеровує діяльність фірми на довготривалім періоді, враховуючи, що постійно змінна та конфліктна ділова й соціальна обстановка викликає постійні коригування.

Вибір мети організації є першим і найбільш суттєвим рішенням при плануванні її діяльності.

Основна загальна мета організації - це чітко виражена причина її існування - позначається як місія організації, а цілі виробляються для здійснення цієї місії.

А ті організації, котрі внаслідок свого розміру, відчувають необхідність в багаторівневих системах управління, потребують також дещо ширше сформульованих цілей, також як і в більш окремих (часткових) цілях, зв'язаних із загальними цілями організації.

Значення добре сформульованої місії для всього менеджменту неможливо перебільшити бо встановлені з неї цілі служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то у них не буде точки відліку для вибору найкращої альтернативи, тобто, вони орієнтуються кожний на свої власні цінності. Унаслідок цього була б розбіжність зусиль, а не єдність мети, що забезпечує успіх організації.

В формулюванні місії організації належить бути такому. Задача фірми в даній сфері діяльності.

Зовнішнє середовище стосовно до фірми, яке визначає її робочі принципи.

Приклад місії фірм світових компаній:

- «Сіменс» : Ми потрібні кожній сім'ї;

- «Дженерил електрик» : Ми забезпечуємо краще життя;

- «Дю - Понт» : Кращі речі з хімії.

Сутність методу «дерева цілей» полягає в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між цілями і засобами їх, досягнення у відповідності з принципами дедуктивної логіки та застосування евристичних процедур. В «дереві цілей» розташовуються цілі ієрархічних рівнів. А досягнення головної мети опирається на реалізацію конкретних підцілей більш низького рівня, які виступають засобом по відношенню до вищої і т. д. З встановленням підцілей найнижчого рівня, для реалізації яких не потрібні додаткові ув'язки «ціль-засоби» , досягається максимальна конкретизація основних параметрів мети: термін, кількісне вираження результату та ін.

Доцільно так же відзначити, що на достатньо великому часовому інтервалі склад цілей, їх, субординація, конкретні характеристики міняються і це зумовлює побудову динамічного ряду «дерев цілей» , що різко збільшує і без того складну процедуру.

Оцінка й аналіз зовнішнього середовища є наступним етапом стратегічного планування, на якому розробники стратегічного плану контролюють можливості та загрози для фірми, що зводиться до відповіді на три конкретних питання:

Де тепер знаходиться організація?

Де, на гадку вищого керівництва, повинна знаходитись організація в майбутньому?

Що треба зробити, щоб організація перемістилася з цього положення, в якому знаходиться тепер, в те положення, в якому її хоче бачити керівництво?

Загрози та можливості з якими стикається організація виділяють в сім груп, якими є - економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.

За допомогою аналізу зовнішнього середовища, менеджмент повинен скласти перелік небезпек і можливостей, з якими може зіткнутися організація в цьому середовищі.

Після вивчення переліку цих факторів, керівництво повинно провести оцінку сильних і слабих сторін своєї організації.

Управлінське обслідування внутрішніх сильних і слабких сторін є наступним етапом процесу стратегічного планування: чи достатньо в організації сил, щоб скористатися зовнішніми можливостями, а також виявлення тих внутрішніх слабких сторін, які не в змозі перешкодити зовнішнім небезпекам. Весь цей етап стратегічного планування називають «swot - аналізом».

Аналіз, чотирьох можливих стратегічних альтернатив є наступним етапом процесу стратегічного планування: обмежений ріст, ріст, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

Обмежений ріст - встановлення цілей від досягнутого, та скоригованих на інфляцію.

Ріст - щорічне значне підвищення рівня цілей над рівнем таких минулого року.

Скорочення - передбачає планове зниження стратегічних цілей організації відносно попереднього року.

Стратегії поєднання трьох альтернатив будуть притримуватись крупні фірми, що діють в різних галузях.

Наступним етапом (рис 2.) стратегічного планування є вибір стратегічної альтернативи, який має бути конкретним та однозначним.

На стратегічний вибір впливають ряд різних факторів: ризик, знання минулих стратегій, реакція на власників, фактор часу, бо все треба робити в потрібний час.

В теорії менеджменту напрацьовано різні методи вибору стратегії, та для умов дестабілізованої економіки прийнятним вважають «Вибір стратегії на основі вивчення елементів стратегії» за яким виділяються дев'ять елементів стратегії і їх комбінація дає уяву про те, наскільки підприємство вдало концентрує та використовує свої ресурси (рис 3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Елементи стратегії

Корпоративна місія визначається якістю її стратегії і визначає основні напрями та орієнтири для розвитку організації, формує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності є похідними від місії.

Конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників.

Культура і компетентність управління визначається такими чинниками, як ставленням до підприємницького ризику, до проблеми якості, прагненням вести справу на професійному рівні, ставленням до персоналу підприємства та покупців, до роботи, успіхів і невдач.

Ринки визначаються географічними чинниками та особливостями застосування продукції.

Ресурси включають в себе інвестиції та поточні витрати.

Програми розвитку пов'язують з діловою активністю і, зокрема, з інвестиційною політикою.

Продукція повинна відповідати структурі запитів споживачів.

Організація справи характеризується способом поділу підприємства на підрозділи.

Структурні зміни - придбання та продаж підприємств, виробництв, тощо.

Планування реалізації стратегії є наступним етапом стратегічного планування, на якому визначають:

- тактику - що є поточними планами загального стратегічного плану;

- політику - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

В процедурах - прописують дії, котрі належить виконувати у конкретних випадках.

В правилах точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Окремо серед забезпечуючих проектів виділяються бюджети - механізми розподілу обмежених ресурсів організації і складаються в межах функції планування .

Бюджети як і бухгалтерський баланс складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал організації - джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі і під час контролю з ними співставляються фактично досягнуті результати, чи рівні витрачання ресурсів.

Останніми роками набув широкого розповсюдження метод так званого, управління за цілями (абревіатура MBO - management by objectives), що являє собою поєднання планування та контролю і допомагає реалізувати стратегію покращення зв'язку між цілями підрозділів організації.

Останнім восьмим етапом процесу стратегічного планування є оцінка стратегічного плану, що передбачає стратегічне планування - як процесу, що йде згори вниз, котрий має постійно підтримуватися, стимулюватися і оцінюватися вищим керівництвом. Коли пильність з боку вищої посадової особи слабшає, сам процес згасає.

Важливим тут є формування механізму формальної оцінки стратегічного плану, яка має здійснюватися шляхом порівняння результатів роботи з цілями, має здійснюватися системно, охоплюючи всі рівні зверху вниз і неперервно. Оцінка процесу стратегічного планування має давати відповіді на п'ять наступних питань.

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?

3. Чи має організація достатньо ресурсів для реалізації стратегії?

4. Чи враховує стратегія всі зовнішні небезпеки і можливості?

5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми?

Безперечно, що у менеджерів є безсумнівні проблеми встановлення кількісних показників і оцінки стратегії, та ще тиск акціонерів, що вимагають негайних результатів, вчиняє деструктивну дію і змушує менеджерів обирати варіанти стратегії з малим ступенем ризику.

Наступною проблемою буде точність вимірювань, для виключення спотворень реального стану через завищення чи заниження показників.

Далі, оскільки стратегічні плани визначають зміни діяльності, то ці зміни зумовлюють і зміну структури організації. Недотримання цього принципу вже не раз прирікало добре задумані стратегії на невдачу.

В цілому стратегія складається з конфіденційної і декларованої частин.

Оприлюднена стратегія стає основою політики організації, яка фрагментарно поділяється на виробничу, фінансову, маркетингову та ін. політики.

2 МІСІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія детелізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити слідуюче:

- задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій.

- зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства.

- культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організації буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації намірена здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування.

В тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обов'язково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов'язаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, являються:

- власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми:

- працівники організації, які соєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту і отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;

- покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

- ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;

- місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це пов'язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;

- суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних суб'єктів. Ступінь появу в місії інтересів кожного з даних суб'єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов'язково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

- історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

- існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

- стан середовища функціонування організації;

- ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

- специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:

- цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

- сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;

- філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;

- можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

- місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;

- місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;

- місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією в силу того, що вона:

- являється базою для встановлення цілей організації, забезпечує непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її функціонування;

- забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

- розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації.

3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

- корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

- ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

- функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

- операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис. 4).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій.

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

Рисунок 4 - Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і / або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку.

Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2=5» , ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Рисунок 5 - Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

- реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах;

- розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами;

- об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

- вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

- вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

- нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні :

- прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

- досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

- концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

- стратегію маркетингової діяльності;

- інноваційну стратегію;

- стратегію виробництва;

- фінансову стратегію;

- соціальну стратегію;

- екологічну стратегію;

- стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

4 ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА

стратегія місія підприємство

4.1 Характеристика підприємства

ДП «Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів» - найбільший комбінат на ринку зерна та зернопродуктів області.

Комбінат сьогодні знаходиться в непростому фінансовому становищі. Спричинене воно заборгованістю перед державою та оптовими постачальниками матеріально-технічних ресурсів. Ця ситуація зумовлена тим, що в 1997-1999рр. ДП «Івано-Франківський КХП» неухильно виконував численні урядові рішення, видачі продовольчих, фуражних і насіннєвих позичок, реалізовувала міжнародні угоди та одержала в спадок борги інших державних інституцій. Хоча комбінатові теж винні. Зокрема агропромислові підприємства не повернули компанії за товарне кредитування майже 530 мільйонів гривень. Щоправда, ця цифра останнім часом тяжіє до зменшення внаслідок визнання деяких боргів безнадійними.

Для відновлення плато- та кредитоспроможності подібних комбінатів України, Кабінет Міністрів схвалив план досудової санації і прийняв розпорядження про її реструктуризацію, створивши для цього урядову комісію з представників Мінекономіки, Мінагрополітики, Мінфіну, Державної Податкової Адміністрації та Фонду держмайна України. Після реформування комбінати повинні стати провідним оператором на вітчизняному ринку зерна, впливаючи на механізм ціноутворення через заставні й прямі закупки збіжжя на експорт, реалізовувати за кордон зерно з подальшим збільшенням обсягу реалізації.

Реструктуризація передбачає трансформацію бізнесу компанії, уточнення її правового статусу і проведення за результатами цих заходів міжнародного аудиту з метою залучення іноземних інвестицій. Одним знайбільш нагальних питань реконструкції є режим правового використання майна компанії, тобто одержання дозволу на його іпотечне кредитування при господарських операціях у ролі державного оператора на ринку зерна.

Основним завданням реструктуризаці є реорганізація компанії з виділенням державного підприємства «Агентство з питань реструктуризації підприємств агропромислового комплексу» . Підпорядкують його Мінагрополітики як агента держави для стягнення заборгованості з агропромислових підприємств за різними видами зобов'язань. Передбачається, що ДАК «Хліб України» передасть Агентству частину своєї заборгованості, забезпечену дебіторською заборгованістю, а також певне майно, яке не має стратегічного значення для подальшого розвитку компанії. Окрім того Мінфін передасть на баланс Агентства борги підприємств АПК, які не є персоніфікованими. Найголовніше завдання Агентства - персоніфікація переданої заборгованості, відновлення за нею правонаступництва та розробка програми реструктуризації боргів. Це потрібно для їх повернення, а в разі прийняття політичного рішення - підготовки документів для списання.

Агентству буде надано право продавати фінансовим посередникам (банкам) частину заборгованості агропромислових підприємств з відповідним дисконтом. Перебіг таких операцій контролюватимуть фахівці Мінагрополітики, Мінфіну та Мінекономіки з питань європейської інтерації України. Хоча видається доцільним надалі зосередити в Агентстві всю боргову роботу з підприємствами АПК. Такий підхід зумовлений тим, щоб за простроченими вимогами з боку держави у сільгосптоваровиробників був один кредитор, а не кілька.

Проектом оновлення компанії передбачено не лише реструкцію її балансу, а й глибинну видозміну бізнесу, зокрема бізнес-процесів та організаційних форм. Приміром, основним фінансовим локомотивом комерції має стати власний експорт зерна, переорієнтація значної частини виробничих потужностей на закупівельно-логістичну діяльність. Економічно вигідно також відновити на противагу давальницькому власне виробництво борошна, інтегрувавши його з виготовленням і збутом хлібобулочних і макаронних виробів через консорціуми та довготривалі угоди зі споживачами. [12]

Зміни на краще при виготовленні повно раціонних комбікормів у компанії очевидні, але недостатні. Тому необхідно забезпечити тісну співпрацю з тваринниками, птахівниками, риборозплідниками. Необхідно замикати технологію комбікормового виробництва на замовниках. Адже чимдалі багато господарників усвідомлює, що згадування окремих кормових компонентів малоефективне, оскільки не дає змоги збалансувати раціони тварин за поживними та біологічно активними речовинами відповідно до їх потреб. Справа ця видається взаємо корисною. Споживачі комбікормів істотно зменшують витрати на одиницю продукції, а наші підприємства зможуть завантажити свої потужності і раціонально використовувати відходи зерновиробництва.

Ситуація, як видно, не проста і потребує правильного підходу, особливо щодо реструктуризації інвестицій. Домінантою тут має стати зосередження всього державного майна на балансі ДАК «Хліб України» та централізація амортизаційних відрахувань. У такий спосіб можна сформувати поточний інвестиційний ресурс для кризового відновлення основних фондів. Передбачається згадане майно передати дочірним підприємствам в оренду.

Для того, щоб компанія не програвала, прибуток від експорту зернових та інших ефективних комерційних програм необхідно спрямовувати передусім на оновлення експортної портової та залізничної інфраструктури підприємств ДАК «Хліб України» , заміну основних фондів елеваторів, відновлення нормативу обігових коштів. Не можна ігнорувати й залучення інвестицій для будівництва імпортозамінюючих та експортних потужностей.

Без сумніву, компанія матиме до себе належну повагу лише в тому разі, коли консолідує експорт зерна та подолає його фрагментарність. Водночас необхідно докласти усіх зусиль, щоб протидіяти демпінгу, поєднати зусилля державних структур та експортерів. Необхідно проводити активну експасію на закордонних продовольчих ринках. При цьому, звичайно, не треба забувати і про внутрішні зернові проблеми, зокрема участі у заставних закупках збіжжя, впровадженні складських свідоцтв, насіннєвому страхуванні та комерційному страхуванні товаровиробників.

Майбутнє компанії та її дочірних підприємств не можливе без відновлення ринкової вартості ДАК «Хліб України» . Тобто, накопиченні чистих активів, зосередження функцій фінансового управління в центральному апараті компанії.

Усі ці кардинальні зміни тісно пов'язані з комплексом антикризових заходів на підприємствах оновленням їх основних фондів, маркетинговим інтегруванням. Особливо відповідально треба поставитися до приведення системи управління компанією у відповідність з міжнародними стандартами, навчання кадрів компанії ефективно працювати в ринкових умовах.

Щодо підтримки українського експорту, то, зокрема підприємствам ДАК «Хліб України» доведено завдання на закупівлю зерна для експорту та обслуговування вивізних вантажопотоків, непогано реалізується і власна програма експорту збіжжя - наприкінці грудня 2002 року вона становила майже 300 тисяч тонн. Крім того, з огляду на окремі доручення Кабміну дочірні підприємства до Нового року закупили вже 2 мільйони тонн зерна. Щоправда, 90% цього обсягу придбали за рахунок торгового фінансування - виконання замовлення експортерів за їх кошти. З цією проблемою тісно пов'язана і інша - можливості ДАК «Хліб України» як експортера не задіяні через її критичний фінансовий стан та положення законодавства, за яким майно компанії не може бути предметом застави.

Минулого року компанія зареєструвала дочірне підприємство «Хлібекспорт» . На цей рік воно має довести експорт зернових на умовах ФОБ до 1 мільйона тонн. І для цього є об'єктивні передумови. Зокрема розгалужена мережа з 81 підприємств ДАК «Хліб України» і значні потужності Одеського та Миколаївського портових елеваторів, які щомісяця можуть відвантажувати на експорт 200 тис. т зерна. До кінця нинішнього маркетингового року ДП «Хлібекспорт» планує освоїти схеми експортних поставок на умовах СІФ, а також бути присутнім на зарубіжних зернових ринках з перспективою освоєння форвардної торгівлі зерном. Ці наміри є реальними, бо до українського збіжжя вже не один рік виявляють підвищений інтерес країни Північної Африки, Близького Сходу Західної Європи, зокрема Іспанія, Португалія, Італія.

Експортний потенціал ДАК «Хліб України» необхідно вдосконалювати через заготівлю, створення міжнародних сертифікованих лабораторій, оптимізацію залізничних, морських перевезень і ліквідацію вузьких місць на портових елеваторах.

Кінцева мета - фінансове оздоровлення ДАК «Хліб України» , відновлення її платоспроможності та перетворення компанії в ефективну ринкову структуру.

4.2 Характеристика умов діяльності підприємства

Ринок - це сукупність потенційних та наявних покупців товару. Ці покупці мають спільні потреби чи запити, які можна задовольнити шляхом обміну.

Основним ринком збуту продукції є внутрішній ринок обласного центру та прилеглих населених пунктів.

Реалізація продукції підприємства здійснюється наступним чином:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основними споживачами борошна є хлібокомбінати, мініпекарні по виготовленню хлібобулочних виробів, низько- та середньо оплачувані верстви населення обласного центру і прилеглих населених пунктів.

Основним споживачем комбікормів є, насамперед, селянські спілки, приватні підприємства, фізичні особи.

Більшу частину продукції, близько 70%, зокрема борошна, реалізується міському хлібокомбінату, ДКВП «Залізничник» , ВАТ «Біл і К» , які в свою чергу виготовляють хлібобулочні вироби для кінцевих споживачів міста та області. Решта розподіляється між давальниками сировини (зерна) та на пряму реалізується окремим споживачам в малих кількостях (50-100 кг). Щодо реалізації комбікормів то основними споживачами є птахофабрики області такі як «Рогатинська» , «Авангард» , рибні господарства, селянські та фермерські господарства для яких виготовляються комбікорми за відповідними рецептами.

Відповідно до концепцій, успіх матиме те підприємство, яке створить вищу споживчу якість і задовольнить споживача краще, ніж конкуренти. Тому маркетологу недостатньо просто адаптувати свої товари до потреб цільового ринку. Він повинен досягти стратегічної переваги, позиціонуючи свої товари і послуги так, щоб вони здавалися споживачам привабливішими, ніж пропозиції конкурентів.

Не існує єдиної стратегії боротьби з конкурентами, яка б могла задовольнити потреби різних компаній. Кожна компанія повинна враховувати масштаби своєї діяльності та місце у галузі в порівнянні з конкурентами.

Головними конкурентами ДП «Івано-Франківський КХП» по випуску борошна і комбікормів в Івано-Франківській області є аналогічні підприємства:

- ВАТ «Хлібодар», Рогатин;

- ВАТ «Калуш реал база хлібопродуктів», Калуш;

- Хлібоприймальне підприємство, Городенка;

- Комбінат хлібопродуктів, Коломия;

- ДП «Галицький комбінат хлібопродуктів», Галич.

На сьогоднішній день ці підприємства практично не працюють і не виступають сильними обласними конкурентами у виробництві та реалізації борошна та комбікормів.

Певна кількість борошна виробляється на сільських міні млинах та завозиться комерційними структурами з інших областей України.

Щодо конкурентів з інших областей, то можна сказати, що вони охоплюють більшу частину роздрібного ринку борошна в нашому місті. Їхня продукція здебільшого кращої якості, різної розфасовки, дешевшої оптової ціни, що дозволяє насичувати наш ринок. Цього вони досягають за рахунок нових млинів, технологій переробки зерна, яке в свою чергу обходиться їм дешевше в доставці та кращої якості самого зерна. Так як в нашій області зернових культур вирощується дуже мало, то комбінат змушений закуповувати зернові в інших регіонах України, що, відповідно збільшує ціну борошна та комбікормів.

Конкурентноздатність підприємства здійснюється через:

- диференціювання ціни;

- систему скидок, пов'язаних з покупцем;

- сприятливу доставку і умови доплати.

Також слід постійно спостерігати за конкурентами, за їх товаром, якістю продукції, асортиментом, по можливості знати їхню потужність, технічне забезпечення, співвідношення ціни і якості. Тобто підприємство повинно постійно бути забезпеченим інформацією про ситуацію на ринку.

Отже, на даний момент ДП «Івано-Франківський КХП» не може конкурувати в роздрібній торгівлі у нашому регіоні в повну силу з оновленими комбінатами центральної та східної України.

4.3 Характеристика зовнішнього та внутрішнього середовища

В ДП «Івано-Франківський КХП» налічується 8 вантажних, 2 легкових автомобілів, 3 автобуси. Цей автотранспорт використовується в основному для потреб комбінату. Легковий транспорт обслуговує адмінперсонал, автобуси доставляють працівників комбінату на роботу та з роботи При потребі надаються транспортні послуги замовникам. Вартість цих послуг залежить від ціни палива, яка не є стабільною, і складає 2,5-2,8 грн. за 1 км. пробігу автомобіля.

У розпорядженні організації є складські приміщення місткістю 160 тис. т., за рахунок яких можна зберігати велику кількість зерна, доводити його до кондиції. До складів існують під'їзні шляхи та залізничні колії загальною довжиною 3,745 км. Склади готової продукції оснащені стрічковими транспортерами та автонавантажувачами, що прискорює і полегшує проводити відвантаження готової продукції.

Ці склади використовуються тільки для зберігання сировини та готової продукції і не пристосовані для будь-якого іншого застосування.

Для закупівлі великих партій зерна використовуються кредитні кошти, які оформляються в банківських установах, з подальшим погашенням цих кредитів після переробки та реалізації продукції.

Щодо рекламних заходів підприємства можна сказати, що вони не проводяться. Було виготовлено всього декілька рекламних щитів з інформацією про асортимент продукції комбінату. На мою думку цього недостатньо для ознайомлення потенційних споживачів з виробництвом підприємства. Реклама широко не використовується, мабуть, тому, що є конкретні цільові споживачі на основну продукцію комбінату.

Метою діяльності підприємства, як і будь-якого іншого, є одержання прибутку.

В минулому підприємство являло собою певну господарську ланку, яка виконувала роль посередника між владою та колгоспами. При прийнятті планів, уряд виділяв ресурси, розподіл яких ішов через ДАК «Хліб України» . У зв'язку з реструктуризацією колгоспи були розформовані на селянські спілки і приватні підприємства. Частину боргів цими організаціями ще не повернуто, а частина - визнана безнадійно втраченою. Тому ДАК «Хліб України» і її дочірні підприємства в минулому і по сьогоднішній день є збитковими.

Саме тому основною метою підприємства було і залишається вихід з кризового становища, дослідження проблем і перспектив розвитку.

Отже, основною метою ДП «Івано-Франківський КХП було і залишається оздоровлення свого фінансового становища. Це досягається за допомогою прийняття ефективних і правильних управлінських рішень.

Основним завданням, яким підприємство керується на даний час і в майбутньому - забезпечити «захват» долі ринку в області по пшеничному борошну вищого ґатунку до 95%, житнього - 100%, комбікормах - 85%. Дані цілі досягаються наступним чином:

- забезпечення високої якості пшеничного та житнього борошна, комбікормів;

- встановлення доступних цін;

- орієнтація підприємства на реалізацію продукції через гуртову і роздрібну торгівлю.

Поставлені цілі не можливо виконати одразу. Це є довготривалий процес, який потребує постійного контролю. Одним із факторів, який впливає на результати роботи підприємства є кваліфікація кадрів.

Від професійної підготовки працівників залежить не лише процес виробництва, якість продукції, а й рівень використання технічних факторів.

ДП «Івано-Франківський КХП» здійснює таку діяльність:

- оптова торгівля зерном, борошном, крупами, комбікормом;

- оптова торгівля паливом, мінеральними добривами, гербіцидами;

- роздрібна торгівля продовольчими і не продовольчими товарами для населення;

- посередництво в торгівлі сільськогосподарською сировиною, паливом, хімікатами;

- дослідження ринку, реклама;

- впровадження нової техніки та технологій;

- здача в оренду (лізинг) обладнання, машин і механізмів, складських приміщень;

- технологічний контроль та аналіз зерна і продуктів його переробки;