Размещено на http://www.allbest.ru/

Вітчизняна та світова практика використання японської моделі менеджменту

Зміст

Вступ

1. Концептуальні засади японської моделі менеджменту

1.1 Загальні характеристики японської моделі менеджменту в сучасній літературі

1.2 Історія теорії та практики японської моделі менеджменту

2. Принципи та теоретичні засади японської моделі менеджменту

2.1 Характеристика японської моделі менеджменту

2.2 Основні принципи японської моделі менеджменту

2.3 Вплив та значення японської моделі менеджменту на діяльність організацій

3. Вітчизняна та світова практика використання японської моделі менеджменту

3.1 Вітчизняна практика застосування японської моделі менеджменту

3.2 Зарубіжна практика використання японської моделі менеджменту

Висновки

Список використаних джерел

японська модель менеджмент

Вступ

Мистецтво управління і його роль були визнані лише відносно недавно. Один з лідерів японського бізнесу -- Коносуке Мацусита, звертаючи увагу громадськості на необхідність ефективного управління, писав: "Сучасні комерційні організації виконують важливу роль -- підтримку суспільного життя. Їжа, одяг, житло стають доступними людям| в результаті виробництва і розподілу. Отримуючи роботу, люди випробовують задоволення і отримують користь. Щоб досягти цих соціальних цілей, кожна організація повинна підтримувати свій здоровий і працездатний стан. Це залежить від якості і ефективності управлінських рішень і дій. Діяльність, яку ми називаємо управлінням, вимагає повної віддачі, в ній сконцентрований людський інтелект і досвід. Людина, яка присвятила себе управлінню, займає вельми почесне і разом з тим відповідальне становище, що вимагає повної самовіддачі і готовності піти на самопожертвування".

Загальної теорії менеджменту, придатної всім часів і народів, немає -- є лише загальні принципи управління, що породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи менеджменту відносини із своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, ментальності та т.д. Японська система менеджменту визнана найефективнішою в усьому світу і таки головною причиною її успіху -- уміння працювати з людьми.

Японія першою у світі стала розвивати сучасний менеджмент з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до роботи і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: «наше багатство -- людські ресурси», в відповідно до цього створюються умови для найефективнішого використання тих ресурсів.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, оскільки швидкий і успішний розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових авто і, домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем, визнана найконкурентоспроможнішою країною у світі, займає лідируючі позиції з забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Усі ці успіхи багато чому зумовлені високий рівень менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курата, Ісизака, Хонда, Моріта, Ібука і ін.

1. Концептуальні засади японської моделі менеджменту

1.1 Загальні характеристики японської моделі менеджменту в сучасній літературі

Еволюція теорії та практики менеджменту знайшла своє відображення в різноманітних типах його організації. Розглянемо моделі організації менеджменту, розроблені У. Оучі на основі узагальнення японського та американського підходів до практики управління виробництвом.

Сутність американської моделі менеджменту полягає в переконанні, що успіх фірми залежить перш за все від внутрішніх факторів, зокрема:

раціональної організації виробництва, зниження витрат, зростання продуктивності праці, ефективного використання всіх ресурсів. При такому підході цілі й завдання вважаються відомими і стабільними протягом довгого часу. Основою стратегії є безперервне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва. Організаційна структура будується за функціональним принципом із чітким поділом апарату управління на служби. Вирішальне значення має контроль за всіма видами діяльності, чітке виконання управлінським персоналом вказівок зверху.

Особливість японської моделі менеджменту виявляється в системі довічного найму і просуванні, залежно від вислуги літ та віку, організації групової роботи, оплати праці з урахуванням віку, внеску в раціоналізацію і якості процесу виробництва. Принцип опти-мізації роботи всієї виробничої системи як єдиного цілого є визначальним в організації управління виробництвом [4, c.34].

Цікавим є те, що до революції "мейдзі" в 1868 р. плинність робочої сили на промислових підприємствах перевищувала 70 %. Після революції довічний найм було проголошено концентрованим виразом "японського духу", що є синонімом духу общини. Довічний найм, що став національною традицією, набув у 1938 і 1939 роках сили юридичного закону -- уряд прийняв декрети "Про загальну мобілізацію нації" та "Про загальну реєстрацію робітників".

Про довічний найм на промислових підприємствах Японії після Другої світової війни американські економісти-експерти висловилися так: "Подібна форма найму -- історичний анахронізм, безглуздий в умовах індустріалізації суспільства та шкідливий з погляду так званої динамічності виробництва". Експерти, безумовно, виходили з концепції організації американського менеджменту. Проте вони не врахували здатності японських підприємців поставити собі на службу общинну психологію і свідомість.

Акіо Моріта, один із засновників компанії "Соні", на запитання американських журналістів, чому продуктивність праці зростає в Японії швидше, ніж у США, постійно відповідав: "На щастя, в нас діє система довічного найму, яку, за іронією долі, нам нав'язали Сполучені Штати в період окупації". Як результат у 1981 р. в Женеві на Європейському форумі з проблем управління було проголошено список з 21 країни за рівнем конкурентоспроможності товарів. Японія очолила цей список. Прихильники сучасної японської системи управління доводять, що на японських фірмах організацію пристосовують до людини, тоді як у системі управління американською фірмою, навпаки, уявлення про функції, завдання, посадові обов'язки, права передують найму працівників. За сформульованими вимогами відбувається пошук найбільш придатних кандидатів на конкретну посаду, тобто людей пристосовують до системи.

Японська модель, на думку У. Оучі, забезпечує найбільшу гармонійність та мобільність організації в сучасному швидко змінюваному світі. Більше того, ідеальна в розумінні ефективності й інтегрованості організація не може мати ні офіційної організаційної структури, ні формальної взагалі.

Фахівці справедливо вважають, що не існує єдиної ідеальної моделі управління, оскільки кожна фірма унікальна, як і люди, котрі працюють у ній. Вона має шукати свою особисту модель. Серед головних факторів, що визначають вибір управлінської моделі, найголовнішими є: розмір фірми, характер продукції, характер середовища, в якому вона діє.

З погляду фактора зовнішнього середовища виділяють такі моделі управління:

-- модель раціонального внутрішньофірмового управління в стабільному зовнішньому середовищі;

-- модель управління в умовах значного динамічного і різноманітного ринку;

-- модель в умовах динамічного НТП;

-- модель пристосування до проблем, що виникають спонтанно, несподівано під впливом зовнішнього середовища фірми.

Фірми перебувають у процесі постійного пошуку своєї моделі управління. Це безперервний процес, тому що постійно змінюються фірма та її середовище. Загальною закономірністю є перехід від моделі управління в умовах масового виробництва і відносно низького рівня конкуренції до моделі управління значною мірою індивідуалізованого виробництва в умовах жорсткої конкуренції.

1.2 Історія теорії та практики японської моделі менеджменту

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи. Сум'яття перших післявоєнних років поставило перед керівниками Японії завдання відновлення соціального, політичного і економічного життя. Лідери бізнесу встали перед щонайгострішою необхідністю боротьби за відновлення своїх компаній.

Проведена американською окупаційною адміністрацією чистка провідних підприємців військових років створила атмосферу, в якій ті, хто зіткнувся із завданням відновлення, познайомились і прийняли (у ряді випадків не усвідомлено) ідеологію управління і практичні методи американського бізнесу. Саме у цей період лідери японського бізнесу почали поступово осягати соціальну відповідальність і наслідки своєї діяльності.

Абсолютно нові обставини і умови, викликані окупацією, створили безпрецедентну ситуацію. Чищення підприємців військової пори залишило країну без досвідчених фахівців вищої управлінської ланки в провідних галузях промисловості. В умовах хаосу завдання відновлення японської індустрії лягло на плечі молодих адміністраторів.

Вони виконували свої завдання спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою набутих ними теорії і методів американського управління. У післявоєнній Японії з'явилися підприємці з новими ідеями, духом відвертості новому і бажанням використовувати можливості. Вони намагалися не тільки творчо застосувати досвід до нових умов, але і витягувати корисні уроки, сприяти новим ідеям і таким чином створити новий японський шлях розвитку.

Швидке відновлення і розвиток післявоєнної Японії принесли нові проблеми -- необхідність переоцінки і перегляду практики попередніх років, активних пошуків нової концепції управління. Ідеї К. Мацусити і інших ведучих спеціалістів виявилися не тільки реакцією на існуюче становище, але і серйозним внеском в створення нової стратегії управління.

Творчий пошук завершився створенням специфічної "японскої" системи управління. На цей процес, без сумніву, вплинули американські ідеї, проте безпосереднє застосування американських методів управління виявилося невдалим. Іншими словами, ідеї американських учених сприяли встановленню особливого стилю мислення і підходів, властивих тільки японським управляючим. Ці труднощі направили творчий пошук на розвиток нових напрямів управлінської думки.

Основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму і процес колективного ухвалення рішень.

Питання про те, які риси виявляться достатньо стійкими для того, щоб на них можна було опертися в умовах зміни суспільної психології і етичних цінностей, залишається до цих пір відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть найбільш сучасні особливості є породженням минулих епох і по ходу розвитку зникнуть. Сучасний розвиток методів управління характеризується зростанням свободи вибору концепцій, створенням оптимальних систем, але при цьому не повинне вдаватися до забуття споконвічно японські методи управління|.

Підставою для створення нових теорій і принципів управління послужили загальні філософські погляди. У зв'язку з цим виникають питання, які філософські погляди наказують придержуватися подібних систем управління з їх специфічними рисами|межами| і як ці погляди розвивалися [12, c.124].

Важливо, щоб специфічні риси, властиві сучасним системам управління, не змішувалися з рисами старих систем і тим більше з пережитками феодальної епохи. Їх слід розцінювати як результат енергійних зусиль, направлених на застосування деяких елементів старих концепцій до вирішення абсолютно нових проблем.

Сучасне японське управління придбало дух відвертості, який дозволяє підпорядкувати технологічний розвиток рішенню що висуваються самим життям проблем.

Стрижнем нової концепції стало визнання соціальної відповідальності, керівників. Як відзначає До. Мацусита, "кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певну мету, відмінні від отримання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати власне призвання в цьому світі. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети" [12,с. 241].

У той час реорганізацію існуючих установ і установок потрібно було доповнити переглядом традиційних представлень і переоцінкою цінностей.

Окупаційні власті висловили з приводу демократизації лише найзагальніші положення. Ні їх командування, ні американські накази-інструкції не давали чітких розпоряджень. Ситуація визначалася двома чинниками: по-перше, вирішення проблеми повинне було здійснитися в досить складних умовах, по-друге, воно мало було стати справою самих японців.

Навряд чи ці труднощі могли бути подолані без звернення до потенціалу, прихованого в культурних традиціях. Вимога відійти від традиційних уявлень викликало радикальне переосмислення укладеного в них потенціалу.

Японська економіка розвивалася не відповідно до світових тенденцій. Криза продовжувалася до 1950 р., коли змінилися відносини між США і колишнім Радянським Союзом і початок війни в Кореї принесли Японії економічний підйом. За ним послідував, період спаду і економічної нестабільності|.

У 1964 р. в Японії була опублікована декларація "Теорія управління в нових умовах", в якій підкреслювалися незалежність і самостійність підприємців, законність прагнення до прибутку і його відповідність призначенню менеджера. Цей документ призвав також до нової "філософії" управління. У нім було відмічено, що злиття традиційних цінностей з сучасною технологією внесло великий внесок до швидкого економічного розвитку Японії. Проте в умовах швидкозмінюючого оточення, була поставлена під сумнів ефективність ряду традиційних заходів|, включаючи традиційний погляд на організацію компанії. Нова "філософія" управління, на думку авторів декларації|, повинна включати функціональну спрямованість, гнучкість і професіоналізм. Але в заяві признавалася також можливість ефективного використання і традиційних методів. У нім підкреслено, що система заохочення, заснована на вислузі років, показала свою ефективність в умовах, коли нагородження звичайно проводиться за пристосовність і творчий підхід. Не слід відмовлятися від системи довічного найму, оскільки відданість компанії і ідентифікація інтересів працівника з її інтересами дають більший виграш, чим відшкодування збитків, зв'язаних із подібною системою. Укладачі документа призвали японських керівників використовувати і удосконалювати|вдосконалювати| позитивні моменти японської управлінської системи.

У 1965 р. була організована комісія з вивчення поточних проблем теорії управління, яка зібрала воєдино погляди менеджерів. Вона виробила узагальнений погляд, який серед всього іншого свідчив про зміни в понятті прибули як цілі діяльності.

Нафтова криза 1973 р. різко змінила обстановку, припинивши процес швидкого зростання, і це викликало новий неспокій у бізнесменів. У 1980 р. було опубліковано ще одну заяву "Управління для восьмидесятих", в якому мовиться: "Успіх японських компаній в подоланні кризи може бути пояснений постійними зусиллями в області енергозбереження. Енергійні зусилля на технологічному рівні були основним чинником подолання цієї ситуації. Проте напередодні 80-х років частина японських компаній зробила акцент з адаптивної стратегії на технологічному рівні до оптимізації загальнокорпоративної політики" [15, с.123].

Дискусія про "філософію" управління не припинялася і в 80-х роках. Останніми роками здійснюється поворот до обговорення стратегічних напрямів менеджменту.

2. Принципи та теоретичні засади японської моделі менеджменту

2.1 Характеристика японської моделі менеджменту

В основному система управління трудовими ресурсами в Японії схожа з американською. Японські корпорації управляють своїми службовцями так, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці і робочих місць, атестації службовців і ін.

Але існує і велика різниця між американським і японським управлінням. Японські корпорації більше використовують вірність своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією укріплює мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагне підсилювати це ототожнення, доводячи його навіть до жертвеності інтересам фірми.

Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він -- поважна і необхідна особа для своєї компанії| і що її доля лежить на його плечах. Зазвичай японець працює дуже багато для своєї компанії -- це один з проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японский працівник у відповідь на питання про його заняття називає компанію, де він працює. Задаючий це питання задовольняється відповіддю|, оскільки в таких випадках бажають дізнатися саме це. У свідомості японців слово "професія" ототожнюється з роботою і практично означає організацію (фірму), де вони працюють.

Службовці японських компаній рідко беруть відпочинок. Вони продовжують працювати, навіть якщо трохи нездорові. Оскільки вони рідко беруть відгули, для себе або для сім'ї, коефіцієнт прогулів (відношення прогулів до загального числа робочих днів в році у відсотках) набагато нижчий, ніж в інших країнах.

Багато японських працівників не використовують повністю оплачувану відпустку, частково через переконання в тому, що їх борг -- працювати, коли компанія цього потребує. Крім того, вони вважають, що, беручи всю відпустку, вони показують мало відданості компанії. Такий феномен спостерігається навіть в тих фірмах, які заохочують своїх службовців брати оплачувану відпустку. Тісне ототожнення з фірмою є перш за все результатом стратегії корпорації в області управління трудовими ресурсами. Довічне наймання, системи| трудового стажу і активного спілкування складають головні способи посилення такого ототожнення.

2.2 Основні принципи японської моделі менеджменту

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинне бути її ототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботу і використовують систему винагороди, засновану на трудовому стажі, для того, щоб виключити відхід працівника в іншу фірму. Чим довше людина працює в компанії, тим вище її заробітна плата і посада. Якщо перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Службовець крупної японської компанії отримує щорічно зростаючу до пенсії заробітну плату. Таким чином, старіші службовці отримують велику заробітну плату.

Просування по службі залежить перш за все від числа років служби в компанії (хоча іноді і від віку). До Другої світовий війни державні службовці і ті працівники крупних корпорацій, які мали університетську освіту, автоматично просувалися по службі залежно від віку. Таким чином, навіть не дуже добре виконуючи свої обов'язки, можна було просуватися по службі до вищої посади в середньому звені, а потім навіть у вищому керівництві.

Але ситуація змінилася. Тепер просування по службі залежить не тільки від трудового стажу, але і від здібностей і виникнення обов'язків. Хоча заробітна плата службовця підвищується щорічно, просування по службі відбувається не автоматично. Для того, щоб досягти посади у вищому керівництві, працівник зобов'язаний проявити здібності і добре виконувати свої обов'язки.

Проте просування по службі все ще залежить від трудового стажу. Молода людина, що проявила великі здібності, не може бути просунута у вище керівництво до досягнення певного віку. Багато крупних корпорацій обмежують рух по службі віком (наприклад, для молодшого адміністратора це звичайно 30 років, для старшого -- 35 років і т. д.).

Японські корпорації вважають, що сучасна система профруху, заснована на поєднанні трудового стажу і успішного виконання обов'язків, є якнайкращим засобом досягнення цілей компанії в їх соціальному кліматі.

Слід підкреслити, що довічне наймання і система трудового стажу породжені не японськими специфічними звичаями, а стратегією управління персоналом японських корпорацій. Компанія оплачувала всі витрати по навчанню. Але із-за дефіциту кваліфікованих кадрів багато працівників, здобувши освіту, хотіли перейти в інші компанії, де заробітна плата вища. Для того, щоб утримати кваліфікованих працівників, навчених компанією, були прийняті системи довічного найму і оплати відповідно до стажу роботи. Перехід в іншу компанію означав втрату майбутніх переваг. Після ухвалення цих систем компанії в короткі терміни вирішили проблему високих витрат праці. Але згодом трудові витрати почали рости із-за підвищення заробітної плати довічно найнятих працівників. Ця проблема була вирішена завдяки швидкому зростанню промисловості, яке викликало наймання більшої кількості молоді. Таким чином, середній вік нанятих знизився -- і знизилися витрати по оплаті праці.

Для того, щоб при цій системі обліку робочого стажу підтримувати трудові витрати на низькому рівні, кількість молодих працівників повинна бути більше, ніж людей старшого покоління. У Японії компанії наймають щороку багато випускників середніх шкіл і університетів. Японські фірми рідко наймають людей літнього віку, тому що це суперечить описаної системі оплати відповідно до трудового стажу. Рідкісні переходи працівників з| однієї компанії в іншу. Звичайний службовець працює в одній і тій же компанії від закінчення школи і до пенсії.

Іншим методом зміцнення ототожнення працівників з компанією є заохочення приватних і прямих зв'язків. Існує декілька систем спілкування. Багато японських корпорацій проводять офіційні зустрічі: ранішні|ранішні| мітинги, цехові збори малих груп ("гуртків якості" і ритуальних груп).

Мітинги зазвичай проходять кожен ранок перед роботою. Зазвичай вищий керівник спілкується з службовцем з викладом політики компанії або по питаннях етики бізнесу. Після його мови часто проводиться ранішня гімнастика, і в деяких випадках зустріч закінчується загальними криками: "Працюватимемо напружено!".

Після ранішнього мітингу робочі можуть відвідати цехове зібрання. Кожному робочому мовиться, що повинне бути зроблене цього дня, і дається деяка необхідна для виконання роботи інформація. Після питань і відповідей проводяться обговорення того, як виконати яку-небудь роботу. Основна мета ділових зустрічей полягає в передачі наказів начальником цеху робочим. Крім того, корпорація за допомогою таких контактів прагне стати більш згуртованою і ефективною.

До іншого виду контактів залучаються малі групи, які організовуються в цехах або офісах. Малі групи розробляють рішення про шляхи виконання роботи. Енергійна дискусія є звичайною межею діяльності таких груп.

У Японії малі групи (такі, як "кухлі якості" або групи нульових дефектів) відчувають себе відповідальними за підвищення якості продукції і продуктивності праці. Вони грають велику роль в технічному розвитку і підсилюють ототожнення найманих осіб з компанією за допомогою тісного спілкування.

Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нового офісу або заводу, початки нового року або початку служби довічно найнятих осіб, видатних рекордів в явці на роботу і так далі Щоосені компанії проводять спортивні зустрічі і один або двічі в рік -- групові туристичні поїздки, причому всі витрати на проведення спортивних зустрічей і половину витрат на турпоїздки оплачують компанії.

Деякі японські корпорації мають любительські спортивні команди по бейсболу, футболу, регбі і хокей. Коли грають команди двох компаній, відвідуваність ігор працівниками компаній дуже висока. Це збільшує згуртованість персоналу компанії, його моральний дух, ототожнення персоналу з самою компанією.

Японці мають і іншу формальну систему зміцнення контактів серед найманого персоналу: всі члени одного відділу, займають одну велику кімнату. У звичайному діловому офісі службовці сидять лицем до лиця. Якщо хто-небудь встане, він може одним поглядом побачити всіх працівників відділу. Таким чином, всі члени відділу можуть легко спілкуватися один з одним у будь-який час, і підлеглі завжди доступні їх керівникам.

Японський керівник і його підлеглі використовують загальні обідні кімнати і туалети. Відмінності по рангу або класу немає. Керівники і працівники снідають в одній кімнаті на роботі, що підсилює у працівників відчуття рівності і сильного зв'язку з керівником і корпорацією.

Поширені також неформальні зв'язки між службовцями. Японські службовці з одного відділу разом йдуть в бар або пивний зал і обговорюють свої проблеми, свою незадоволеність роботою або компанією, іноді роблячи критичні зауваження в адресу керівництва. Кожен вищестоящий керівник може запросити своїх підлеглих в бар для обговорення проблем, що стосуються роботи.

Під час відпусток і свят друзі з однієї і тієї ж компаніїчасто збираються пограти в спортивні ігри або з'їздити на пікнік і так далі Крупні японські корпорації надають спортивні зали, бейсбольні поля, тенісні корти і інші послуги біля заводу або офісу.

У японських компаніях багато добровільних об'єднань. Популярні групи по спорту, по вивченню традиційної японської культури. Така групова діяльність заохочується компанією.

Заробітна плата в Японії визначається перш за все системою трудового стажу. Більш старші особи отримують велику заробітну плату, не дивлячись на здібності або виконання трудових обов'язків. Але недавно японські компанії ввели систему так званої ефективної заробітної плати, або систему заробітної плати відповідно до трудової кваліфікації.

Крупні японські корпорації надають працівникам додаткові пільги. Наприклад, вони часто оплачують витрати на дорогу до підприємства. Лікарні для службовців і їх сімей -- це звичайне явище, і компанії оплачують велику частину лікарняних витрат.

Житлові будинки також надаються компаніями за низькою ціною. Якщо таких будинків недостатньо, компанія намагається орендувати будинок за звичайною ціною, а здає його своїм найнятим робітникам зі знижками.

Для покупки будинків надаються позики. Оскільки ставка процента в комерційних банках і інших фінансових інститутах (крім державних організацій) відносно висока, компанія бере позику у банків і надає її своїм службовцем під нижчий відсоток.

Хоча система трудового стажу -- це характерна межа японського управління, воно засноване також на раціональному використанні здібностей службовця. Службовці, що показують кращі результати, легко просуваються по службі. Оскільки важко оцінити виконання обов'язків, японські компанії зазвичай оцінюють службовців відповідно до їх здібностей, а не з результатами виконання своїх функцій.

Керівники зазвичай відбирають кандидатури усередині компанії. Тільки якщо кваліфікований кандидат не знайдений, відбір здійснюється на стороні. Такий порядок пов'язаний з системою трудового стажу і з довічним наймом, але просування здійснюється в основному не за старшинством і за стажем, а за здібностями кандидата|.

Трудова ротація (або ротація посад) є нормою в Японії. Окрім вищого персоналу, службовці перекладаються з однієї роботи на іншу раз в п'ять років. Іноді ротація відбувається в тій же самій робочій групі. Наприклад, продавець замінює продавця, але переводиться з однієї збутової установи в іншу. Є також ротація, пов'язана з іншим родом роботи, особливо для кандидата на керівну посаду. Типовий кандидат для вищої ланки, що управляє, переводиться, наприклад, з фінансового відділу в бухгалтерію, відділ трудових ресурсів, маркетингу, відділ планування і так далі, ротація і просування часто проходить одночасно.

Японські компанії навчають своїх службовців і дають їм освіту. Цілі навчання полягають в розвитку здібностей, зміцненні навиків керівників і підвищенні лояльності. Зазвичай підвищення кваліфікації відбувається без відриву від виробництва, на робочих місцях. Прямий начальник або інструктор учить, як виконати роботу в реальній життєвій ситуації. Але теоретичне навчання також важливе. Японські корпорації посилають своїх працівників в свої учбові центри, на семінари поза компанією, в університети і так далі

Молодь корпорації, часто прямують в університети для навчання бізнесу -- зазвичай в США або Західну Европу, тому що вважається, що там вони стануть хорошими спеціалістами по світовому бізнесу.

Японські корпорації прагнуть підсилювати ідентифікацію своїх працівників з фірмами за допомогою участі робочих рішень, що служать в ухваленні. У Європі участь службовців в управлінні означає входження деяких з них у вищий управлінський апарат. Ці представники стають членами найвищого управлінського органу, наприклад ради директорів. У Японії такий вид участі є рідкістю. Зазвичай японська компанія в цілях зміцнення зв'язків зі своїми службовцями і для підвищення їх відповідальності організовує їх участь в ухваленні рішень на низовому рівні.

Основним методом участі є діяльність так званих малих самоуправлінських груп -- таких, як "кухлі якості". Спочатку вони створювалися для забезпечення контролю якості в цехах, а сьогодні розглядаються як вид колективної діяльності і важливий засіб виховання відданості фірмі і підвищення відповідальності.

"Кухлі якості" -- специфічно японська форма групової роботи на підприємствах, поза сумнівом пов'язана з культурно-історичними| традиціями країни. В той же час ця форма в значній мірі містифікує приховане в ній конкретно-управлінський зміст| [8, c.178].

На засіданнях "кружків" (від одного до чотирьох разів на місяць) задаються питання підвищення продуктивності, мінімізації втрат, раціоналізації, планування виконання робіт, техніки безпеки, задоволеності працею і так далі. Це вимагає чіткої організації проведення засідань, ретельної підготовки до них. По-друге, "добровільним" участь працівників в них є лише формою. Робота ведеться по затвердженому річному плану, переважно в неробочий час і без оплати наднормових. Та і результати активності працівників в "кухлях" ретельно враховуються при плануванні їх кар'єри, здійсненні ротацій. Тим самим компанії створюють механізм, примушуючий активно брати участь в роботі "гуртків якості". По-третє, на їх базі не тільки здійснюється підготовка пропозицій, але і проводиться фактично без відриву від виробництва групове навчання працівників (зокрема, передовому досвіду, методам обробки інформації, статистичного аналізу і т. п.).

У промислових компаніях стали значно частіше використовуватися різні форми групової роботи, що припускають значну самостійність членів групи у вирішенні питань на виробництві. На підприємствах разом з "гуртками якості" створюються автономні і напівавтономні робочі групи, зазвичай на базі цехів і виробничих ділянок. Вони наділяються повноваженнями по самостійному вирішенню питань: організації виробничого процесу, розподіленню робіт і послідовності виконання завдань, обслуговування устаткування, закріпленого за групою, вибору керівника, бригадира і так далі Встановлюються і конкретні форми відповідальності за кінцевий результат, за забезпечення певної частини технологічного процесу.

Розширення масштабів використання колективних форм організації| і стимулювання праці відображає обумовлену науково-технічним прогресом глибинну тенденцію розвитку управління виробництвом. В умовах швидкої технічною модернізації, а також відомих змін в змісті і характері праці працівників багато традиційних форм організації праці, основані| на максимальному його розділенні і спеціалізації, начинаю стримувати підвищення ефективності виробництва. Тому і японські керівники ведуть пошуки досконаліших форм кооперації праці на підприємствах, налагоджують нові зв'язки, покращують координацію їх спільної діяльності.

Конкретні форми групової роботи визначаються характером технологічного процесу; вони мають свою специфіку в безперервному, потоковому і верстатному виробництві. Ефективність їх використання залежить також і від активності керівників. Тому на практиці співіснують, як правило, різні по ступеню самостійності і по кругу охоплюваних питань колективні форми роботи.

"Кухлі якості", як вже наголошувалося, є однин з найбільш поширених в Японії форм групової роботи. Зараз їх діяльність зазнає зміни під впливом вимог науково-технічного прогресу. Функції "гуртків" помітно розширилися, що часто веде до стирання граней між ними і напівавтономними бригадами. Не випадково "кухлі" нерідко називаються специфічно японською перехідною формою до бригадної роботи.

2.3 Вплив та значення японської моделі менеджменту на діяльність організацій

Японські керівники розглядають групові форми організації праці як засіб стимулювання раціоналізації і винахідництва, знаходження додаткових резервів економії і підвищення якості.

Групова робота отримує|одержує| організаційне оформлення на різних| рівнях управління.

Внутрішньофірмові органи управління персоналом і лінійні керівники ретельно контролюють впровадження і використання нових форм організації праці. Особлива увага приділяється їх "сумісності" із заходами щодо технічної модернізації, впровадженню гнучких технологій.

Якщо програма вдосконалення організації праці охоплює всю фірму (а японські фірми здійснюють такі програми вельми широко), то її реалізації передує тривалий період підготовки| і навчання роботі в нових умовах всього персоналу, включаючи різних рівнів [6, c.249].

Не дивлячись на копітку підготовчу роботу, перехід до нових організаційних форм не скрізь проходить гладко. Підвищення ролі індивідуальних стимулів, що розхитує систему оплати за старшинством, ускладнює традиційні підходи до груповому| матеріальному стимулюванню.

Нерідко технологічно обумовлені вимоги жорсткою регламентації| повноважень груп суперечать практиці "розмитої" відповідальності, що склалася, і неформальному механізму ухвалення рішень в організації. Серед самих керівників існує сильна опозиція зайвої самостійності бригад, вибору лідерів в групах, перегляду повноважень в системі управління і так далі. Проте сучасний кадровий механізм з його важелями ротації, стимулів, чіткою організаційною дисципліною, як правило, дозволяє твердо проводити в життя заходи щодо реорганізації управління.

Чимале значення у вдосконаленні організації праці мають специфічні японські чинники, пов'язані з культурними традиціями і соціальною психологією японців. Благодатний грунт для розширення кооперації працівників створює традиційна система| виховання (у сім'ї, школі і т. п.), посилена пропаганда "внутріфірмених| цінностей", нібито єдиних для всіх працівників корпорації| (зокрема, широко використовуються гасла типу "Фірма -- одна сім'я!").

За численними прикладами єдиного прагнення кожного -- від президента до робочого -- спільно працювати і покращувати свою компанію стоїть не тільки активна пропагандистська робота керівників по формуванню колективної лояльності до фірми і кланового мислення, підтримці "класового миру". Тут виявляється цілеспрямована робота менеджменту по використанню переваг сучасних, таких, що відповідають вимогам науково-технічного прогресу форм організації і управління праці на користь стратегії фірми, ефективності виробництва і в кінці забезпечення прибутковості.

Практичне використання "людського чинника|" в японських компаніях, не дивлячись на численні міфи про гармонію і партнерство праці і капіталу, засновано насправді на ж принципах.

Використовувані в японських корпораціях організаційні, економічні, психологічні важелі і стимули в рахунку примушують працівників витрачати з максимально інтенсивно свій трудовий, так і творчий організаторський потенціал, виступати ініціаторами і провідником нововведень. Вся система управління працею направлена на підпорядкування "людського чинника" інтересам сучасної корпорації, зокрема потребам її науково-технічного розвитку, інтересам забезпечення конкурентоспроможності і прибутку [6, c.86].

Тільки у цьому сенсі можна говорити про ефективність управління персоналом в японських фірмах.

Мотиваційна система японського менеджменту склалася на базі традиційних соціальних норм. На думку японських теоретиків менеджменту, зарубіжні концепції непридатні в Японії, оскільки не враховують специфічно національною психологією японців.

Японські керівники постійно зайняті не тільки виробництвом продукції, але і встановленням довірчих відносин з клієнтами. Один японський менеджер якось відмітив, що американці перед тим, як почати яку-небудь сумісну справу, обкладає себе горою інформаційних бюлетенів, ретельно вивчають можливості партнера. Японці ж в таких випадках, відкинувши всі формальності, влаштовують зі своїми партнерами чаювання. Вони знають, що, якщо чаювання викличе у обох сторін приємне відчуття, співпраця налагодиться. Довірчі відносини принесуть більше користі, чим сама неупереджена інформація.

Слід відмітити, що довірчі відносини ставлять сторони в рамки ділового етикету, відступи від норм якого в Японії не прощаються. Довірчість у відносинах панує навіть в юриспруденції. Головне для японців -- норми поведінки, встановлені для будь-якого виду людських відносин традицією і засновані, принаймні зовні, на відчутті приналежності, яке об'єднує людей в їх відносинах. Той, хто не додержується цих норм, діє лише в своїх інтересах, замість того щоб підкорятися благородним поривам своєї душі. При цьому і він сам, і його сім'я викликають презирство. Якщо відкинути відносини між крупними фірмами, то ніхто не звертається до суду для реалізації своїх прав, як це передбачено кодексами. На думку японців, поняття суб'єктивного права знеособлює людські відносини, воно ставить всіх людей в положення рівності всупереч ієрархічному порядку, який, згідно доктрині конфуціанства|, основою японської традиції, існує в природі. Японці вважають за краще керуватися відчуттями, а не розумом. Переважання неформального спілкування породило в Японії особливий| стиль міжособових відносин, який отримав в наукових кругах назву "Менталітету зрівнялівки. Даний феномен визначає ряд сторін трудової мотивації в Японії [9, c.134].

Той, хто вступав з японцями в ділове спілкування, відмітив, що вони проявляють дивовижну байдужість до диференціації трудових навантажень. Із їхньої точки зору, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, отже, оцінювати працю потрібно по їх можливостях, а винагороджувати приблизно однаково: "адже кожен вкладає в працю все те, на що він здатний".

Основними важелями спонуки людей до діяльності є мотиви і стимули. У переносному значенні під стимулом розуміється зовнішня причина, спонукаючи людей до досягнення мети. У трудовому процесі це матеріальна або моральна нагорода, частіше матеріальна. Заробітна плата є матеріальним стимулом. На відміну від стимулу мотив -- це внутрішня спонукальна сила. Під це визначення часто підпадають інстинктивні імпульси, біологічні потяги, бажання, орієнтації, установки і так далі. Дослідники вважають, що мотив -- це усвідомлені побудження. У всіх випадках ядром мотивів вважають потреби.

Довічне наймання дає підприємцям активних і вірних працівників. Звичайно, він вигідний перш за все бізнесу, але суб'єктивну вигоду відчувають і працівники. З перших днів роботи у фірмі вони проникаються упевненістю в тому, що, поки фірма функціонує, їх зайнятість гарантована. Після досягнення 55 (а в деяких фірмах 60) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм солідну вихідну допомогу [5, c.240].

Навіть якщо фірма опиниться в смузі утруднень, їх не викинуть на вулицю, як це робиться в США або європейських країнах. У крупних японських фірмах практикуються різні методи виходу із спаду, проте до звільнення постійних працівників прагнуть не вдаватися. Для рядового персоналу всі ці обставини служать найважливішим мотиваційним чинником. Працівники із завзяттям віддаються праці, забезпечують його високу продуктивність. Американські економісти вважають, що зростання промислового виробництва в Японії в останнє десятиліття на тлі його загального спаду в головних промислово розвинених країнах пояснюється багато в чому потенціями довічного найму [8, c.95].

Потрібно сказати, що японські працівники приймають довічне наймання як належне; більш того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії. Окрім вказаних вище причин тут також діють етнопсихологічні установки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, що не тільки завдає працівникові економічного збитку, але і принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністю широких знань, професійних навиків і здібностей, а також традиційного завзяття до праці.

Звільнені або такі, що залишили роботу японці приречені до певної міри на ізоляцію: їм важко себе реабілітуватися| в очах членів свого "клану". Такі люди, як правило, стають тягарем для сім'ї і родичів. Все це спонукає людей, що залишилися без місця роботи, ретельно приховувати реальний стан справ і покірливо шукати яке-небудь заняття [6, c.64].

Японський працівник, найнятий фірмою довічно, переживає почуття глибокого задоволення. Оскільки відбір в постійних кадрів дуже складний і строгий, щасливчик, що пройшов все "рогатки" відбору, переживає як би психологічне оновлення.

По суті, довічне наймання є для японських працівників могутнім збудником їх мотиваційних сил. Саме це, нам представляється, забезпечує йому майбутнє. Деякі дослідники стверджують, що система довічного найму в Японії йде до заходу. На наш погляд, це твердження помилкове. Мова може йти лише про її модернізацію

В умовах довічного найму стає все важчим, по-перше, оплачувати працю працівників вищих вікових категорій, по-друге, просувати перспективних працівників за ієрархією посад.

Це примушує підприємців шукати відповідні контр заходи. У деяких фірмах, наприклад, керівництво спонукає робітників йти на пенсію раніше встановлених термінів. Різке зниження при цьому життєвого рівня примушує багато пенсіонерів найматися повторно в ту ж фірму, але вже на гірших, ніж раніше, умовах.

Проте система довічного найму в досяжному майбутньому не зійде з сцени. Звичайно, їй належить зазнати подальші зміни, можливо, звузиться сфера її функціонування.

Відповідно до японських поглядів, керівник (сильний) завжди спонукає підлеглого (слабкого) до реалізації і розвитку всіх його позитивних якостей. Вважається, що старший завжди правильні дії молодшого і критикує неправильні. Японська філософія керівництва людьми орієнтує менеджерів на прояв уваги до підлеглим, до опіки їх і захисту [6, c.141].

Ніяких офіційних інструкцій з приводу взаємин в Японії не існує, все обумовлюється соціальними нормами. Відкрита конфронтація в системі підпорядкування практично відсутня, випадки непокори старшим або відмови виконати вказівки бувають украй рідко. Навіть якщо у працівника виникає по відношенню до старшого відчуття обурення, він ніколи не викаже його в безпосередньому спілкуванні з ним.

Таким чином, менеджери на японському підприємстві володіють абсолютною владою. Було б украй помилково у зв'язку з цим приписувати їм риси тиранів. Втім, вони у жодному випадку і не м'якотілі покровителі Менеджери чинять сильний тиск на робочих, але, вдягаючись його в покриви соціальних і національних норм, вони добиваються серйозного пом'якшення протестів.

Експлуатація робочого класу в Японії здійснюється в особливо витончених формах, що нерідко дозволяють націлювати робочих на працю в ім'я процвітання "їх" фірми. Адже для своєї фірми, вважають багато робочі, варто і попітніти. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, націлює їх на вирішення завдань, що стоять перед фірмою.

Адміністрація японських фірм спонукає своїх працівників до самостійних дій, тим самим викликаючи у них у відповідь позитивні поведінкові реакції. Це відноситься і до великого і до малого, причому малі, здавалося б незначні, дії нерідко ведуть до перебудови всієї поведінкової психології

Японці переконалися в тому, що невелике за розміром підприємство краще пристосоване і для впровадження нововведень. Це особливо важливо в умовах, коли ставку все частіше почали робити на дрібносерійне виробництво. "Мале -- чудово!" -- ось сьогоднішній девіз японського бізнесу. Мале підприємство ближче серцю рядового працівника, воно асоціюється у нього з домівкою.

3. Вітчизняна та світова практика використання японської моделі менеджменту

3.1 вітчизняна практика застосування японської моделі менеджменту

Тривалий час вітчизняна управлінська наука була описовою, розвивалася вслід за практикою. На нинішньому етапі вона повинна випереджати практику, визначаючи способи ефективного управління господарюючими суб'єктами як на шляху до ринку, так і в процесі стабілізації ринкових відносин.

Правда, пошуки вітчизняних учених поки що концентруються на аналізі світових наукових досягнень, розробленні методології наукових досліджень процесів управління, узагальненні досвіду економічно розвинутих країн. Водночас вони одностайні у визнанні необхідності формувати українську модель менеджменту, синтезуючи раціональні елементи зарубіжної науки управління з актуальними напрацюваннями вітчизняних вчених.

Теоретичні пошуки вітчизняного менеджменту повинні розгортатися в контексті функціонування організацій як особливих соціальних утворень незалежно від їх галузевої належності і предметної сфери діяльності.

Вітчизняні дослідники завжди прагнули до упорядкування, систематизації та узагальнення теоретичних положень науки управління і її теоретичної основи -- системи категорій. Однак багато з них потребують перегляду у зв'язку зі зміною соціально-економічних умов функціонування організацій. Запозичення системи категорій зарубіжної науки менеджменту не завжди виправдане, оскільки зарубіжні дослідники нерідко користуються різними дефініціями для опису однорідних явищ, ускладнюючи розуміння та використання теоретичних побудов практиками-управлінцями.

Сучасна система управління має бути простою і гнучкою, її головним критерієм є забезпечення ефективності й конкурентоспроможності. Вона повинна мати такі характеристики: невеликі підрозділи, укомплектовані меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми; невелика кількість рівнів управління; структура, що ґрунтується на групах (командах) фахівців; характер і якість продукції, графіки і процедури роботи, зорієнтовані на споживача.

Вітчизняні науковці вважають управління прикладною наукою, оскільки вона безпосередньо впливає на вирішення практичних завдань, пов'язаних із підвищенням ефективності управління й виробництва. Аналогічної думки дотримується і багато зарубіжних авторів. Так, французькі дослідники Д. Ру і Д. Сульє пишуть, що однією з характерних рис теорії управління є прагнення конкретного результату.[6, c.45].

Сучасна вітчизняна наука опинилася перед необхідністю переоцінити деякі теоретичні уявлення і концепції минулого, осмислити масштабні проблеми економіки і управління на етапі переходу до ринку, відмовитися від певних схем, критично оцінити зарубіжний досвід менеджменту.

Відповідно теорія менеджменту повинна органічно поєднати критично осмислені напрацьовані знання з раціональними елементами зарубіжної науки управління. Нові реалії потребують цілісної, збалансованої концепції управління суспільним виробництвом як надійного чинника економічних і соціальних змін у суспільстві.

До проблем, які потребують глибокого наукового аналізу, належать:

-- загальні закономірності становлення і розвитку управління в умовах перехідної економіки;

-- розроблення моделі управління економікою загалом та її ланками в умовах утвердження і стабілізації ринкових відносин в Україні;

-- структурно-функціональне обґрунтування організаційної побудови підприємств;

-- створення механізму взаємодії держави і підприємницьких організацій;

-- формування нової системи функцій і методів управління;

-- розроблення засад стратегічного управління;

-- дослідження механізмів ефективного поточного управління трудовими, матеріальними і фінансовими ресурсами виробництва;

-- розроблення сучасної технології управління, становлення логістичних систем управління матеріальними потоками та ін.

Розвиток теорії управління не є дзеркальним відображенням процесу розвитку систем управління, а відбувається шляхом активних зворотних зв'язків. Поява прогресивних уявлень та ідей повинна освітлювати шлях практиці керівництва, сприяти розробленню ефективного механізму управління.

Цікавим та корисним з японського досвіду і актуальним для України, є ряд ідей, рішень та технологій від найзагальніших питань до тонкощів менеджменту. Так, важливо втілити в життя ідею передачі досвіду новим поколінням (щоб кваліфіковані працівники перед виходом на пенсію навчали молоді кадри, наприклад, тонкощам праці з обладнанням, та розкривали секрети успішної роботи). Важливо запровадити заощадливе користування ресурсами, технології утилізації відходів, системи енергозбереження, системи забезпечення безпеки та запобігання нещасним випадкам. Корисним є використання на українських підприємствах досвіду та технологій управління якістю від загальних ідей зменшення браку і особистого контролю якості до впровадження чіткого процесу управління якістю та ін.

3.2 Зарубіжна практика використання японської моделі менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

-- перехід від диктату продавця до диктату споживача;

-- усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

-- проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше -- мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.